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作者简介：沈坤，精锐纵横咨询公司广州分公司总经理，实战营销专家
面对新业务的诱惑，每个企业都跃跃欲试。但是，隔行如隔山，怎么判断跨越的风险，你知道自己与新业务的距离有多远吗?
扩张的烦恼
[案例]云南一家大型工业品企业，准备进入核桃油和 核桃粉生产领域，该领域在国内尚属空白。企业之所以做 出这个重大的决策，其依据由于核桃油有降低血脂、提高 人体大脑发育等独特优势，据此他们做了“可行性分析报 告”，通过分析确定该产品会成为市场骄子。
于是，企业很快投资4000多万元启动了这个项目，买 土地、建厂房、购买生产设备和引进专门人才等。生产的过 程很顺利，一年后，产品正式生产出来，并运用销售过工业 品的营销团队来销售核桃油产品。但半年下来，除了有意 识地销售了几十瓶核桃油和部分核桃粉外，大部分产品在 仓库积压，新公司流动资金遭遇瓶颈。万般无奈，企业想与 金龙鱼合作OEM也未能成功，陷入了空前的困境。
事实上，这不仅仅是这一个企业的矛盾，而是很多企业的共性所在：不仅仅是面临利润滑坡的被迫转型，在行业发展的鼎盛期，跨领域跨行业扩张的冲动始终伴随着企业的一生。
企业的目的就是追逐利润。虽然我们一再强调强化企业核心能力、固守本业，但是新业务却始终对企业具有高度的诱惑力。这种冲动一方面源自继续强化主业的防守策略，更多来自于新业务利润的诱惑以及股东或利益相关者的压力。
但是这种新业务的扩张往往是风险与机遇同行，甚至是风险大于机遇。
1989年到2004年之间，60多家美国零售业公司300个相关多元化扩张的案例中，只有29％的新业务获得了“盈利性增长”，如果对扩张成功的指标加以严格限定，采取“积累赌注”(即不仅满足净现值为正，同时实现收入与利润的增长超过5％)的指标衡量，那么这个比例将进一步下降到15％(“积累赌注”比“盈利性增长”意味着新业务更强的增长和盈利空间，也是更牢靠的统计数据)。
这些数据足以说明扩张中的风险之大。
选择新业务的“测距指标”
要降低扩张中的风险，首先就要衡量新业务与企业的匹配程度。这个道理很浅显，行业跨度越大，对管理、技术等要求就越高，组织的学习成本就越大，成功的可能，性就越小。
结合国外的研究结果，我们发现有五个指标在企业拓展新业务时极具代表意义，如果在扩张之初就认真审视测量这几个指标，那么风险将大为降低。因此我们用这几个关键指标来判断新业务的匹配程度，以此做出比较准确的判断。我们将之称为“测距指标”。
“测距指标”一共有五项：
第一是距离指标：判断你选择的新业务与自己的核心业务是不是太“遥远”，这种比较要素包括二者的资源基础、成本结构、目标客户和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片资源比较少，价格昂贵，对于客户而言无疑增加了其转换成本，所以选择这个时期进入的企业短时间内都无法盈利。这就是一些跟随型企业为什么可以大获成功的一个原因(先驱者已经降低了消费者的转换成本)。
对于前文案例中的企业，在选择核桃油项目的时候仅仅一厢情愿地看到核桃油的优点，而没有想到工业品企业和消费品企业本质的不同，这自然会给新项目带来很高的困难。
第二是利润池指标：要看你选择的新业务利润池是不是足够大，行业利润率多高?总量是多少?目前的厂家合计做到多少?所进入的行业，平均利润率越高越好，这意味着你可能的利润率和利润空间也越大，在陷入价格战的境地中不至于大伤元气。
假设核桃油市场真的是一个有前景的等待开发的蓝海市场，小包装食用油行业的老大“金龙鱼”为什么一直没有进入核桃油市场？真正的原因是，核桃粉已成了低廉产品的代名词。试想一下，5元钱就能买到500克的核桃粉，它的营养价值和智力功能又有多少可信度？
第三是竞争者指标：该行业的竞争对手情况如何?他们各自的优势、劣势是什么?如果他们做的都不太好，你需要了解其中的原因。因为竞争者最能反映出该行业的特点，通过了解他们，往往可以发现制约该行业的瓶颈在那里，结合公司的核心能力，可以更加清晰地判断企业所处的位置，明确要在该行业获取竞争优势所必须的资源；
第四是退出成本指标：进入某个领域需要代价，同样，从该领域退出也需要代价，如果退出成本高昂往往导致企业深陷泥潭而无法自拔，因此退出机制是在企业进入当初就应该设想好的。
最后一点就是潜力指标，某些行业市场仿佛已走到尽头，但是如果仔细研究就会发现还有潜力可挖，比如CRT显像管，通过技术改造开发短颈彩电，完全可以弥补产品生命周期和利润下滑的缺陷。
潜力指标是企业利润池的保护伞，因此需要结合企业核心能力来综合判断，这样可以对将要进入新领域的市场潜力有一个客观的评估。作为一种明智的选择，可以选择那些暂时还没有强大行业“领袖”的行业，这样即使你不能最终成为这个行业的“新领袖”，也可以获得较为满意的生存基础。
新业务诊断模式
用测距指标体系比较一些企业扩张失败的案例发现，有超过40％的企业是在不满足“测距指标”中任何一条的前提下，盲目进入并最终失败的；比如在前文案例中的企业，自己的核心业务和核桃粉(油)业务的距离过于遥远，并且两者之间没有共同的消费者利基市场。同样的道理，其他的指标也大多显示红灯，企业遭遇扩张的失败自然无法避免。
寻找路径
我们认为，企业在扩张中搜寻“最佳业务”的时候，可以通过寻找的新机会，包括新的地理市场、新的产品和服务、新的客户细分市场、新的渠道、新的价值链结构或者模式来实现再次增长的梦想。但是在这些新机会中，与核心业务的相关性是最重要的。
衡量新业务与核心业务之间距离的尺度有三个，成本结构是否相同，客户基础是否可利用，企业原有核心能力是否可利用，这是最主要的三项核心指标。而退出成本指标和潜力指标是衡量新业务运作风险的指标。按照这三步，企业可以衡量出新业务与核心业务之间的距离到底有几步。
回溯调研发现，不满足“测距指标”获得成功的企业概率只有6％，满足其中两条时，成功概率就上升到53％，满足三条以上，成功概率更高。这个“测距指标”的作用在于比较新业务与核心业务的关联度，以及新业务自身的盈利前景，可以帮助企业对新业务的扩张有一个预期估计，减少不必要的风险。
[编辑 王孟龙]
面对新业务的诱惑，每个企业都跃跃欲试。但是，隔行如隔山，怎么判断跨越的风险，你知道自己与新业务的距离有多远吗?
扩张的烦恼
[案例]云南一家大型工业品企业，准备进入核桃油和 核桃粉生产领域，该领域在国内尚属空白。企业之所以做 出这个重大的决策，其依据由于核桃油有降低血脂、提高 人体大脑发育等独特优势，据此他们做了“可行性分析报 告”，通过分析确定该产品会成为市场骄子。
于是，企业很快投资4000多万元启动了这个项目，买 土地、建厂房、购买生产设备和引进专门人才等。生产的过 程很顺利，一年后，产品正式生产出来，并运用销售过工业 品的营销团队来销售核桃油产品。但半年下来，除了有意 识地销售了几十瓶核桃油和部分核桃粉外，大部分产品在 仓库积压，新公司流动资金遭遇瓶颈。万般无奈，企业想与 金龙鱼合作OEM也未能成功，陷入了空前的困境。
事实上，这不仅仅是这一个企业的矛盾，而是很多企业的共性所在：不仅仅是面临利润滑坡的被迫转型，在行业发展的鼎盛期，跨领域跨行业扩张的冲动始终伴随着企业的一生。
企业的目的就是追逐利润。虽然我们一再强调强化企业核心能力、固守本业，但是新业务却始终对企业具有高度的诱惑力。这种冲动一方面源自继续强化主业的防守策略，更多来自于新业务利润的诱惑以及股东或利益相关者的压力。
但是这种新业务的扩张往往是风险与机遇同行，甚至是风险大于机遇。
1989年到2004年之间，60多家美国零售业公司300个相关多元化扩张的案例中，只有29％的新业务获得了“盈利性增长”，如果对扩张成功的指标加以严格限定，采取“积累赌注”(即不仅满足净现值为正，同时实现收入与利润的增长超过5％)的指标衡量，那么这个比例将进一步下降到15％(“积累赌注”比“盈利性增长”意味着新业务更强的增长和盈利空间，也是更牢靠的统计数据)。
这些数据足以说明扩张中的风险之大。
选择新业务的“测距指标”
要降低扩张中的风险，首先就要衡量新业务与企业的匹配程度。这个道理很浅显，行业跨度越大，对管理、技术等要求就越高，组织的学习成本就越大，成功的可能，性就越小。
结合国外的研究结果，我们发现有五个指标在企业拓展新业务时极具代表意义，如果在扩张之初就认真审视测量这几个指标，那么风险将大为降低。因此我们用这几个关键指标来判断新业务的匹配程度，以此做出比较准确的判断。我们将之称为“测距指标”。
“测距指标”一共有五项：
第一是距离指标：判断你选择的新业务与自己的核心业务是不是太“遥远”，这种比较要素包括二者的资源基础、成本结构、目标客户和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片资源比较少，价格昂贵，对于客户而言无疑增加了其转换成本，所以选择这个时期进入的企业短时间内都无法盈利。这就是一些跟随型企业为什么可以大获成功的一个原因(先驱者已经降低了消费者的转换成本)。
对于前文案例中的企业，在选择核桃油项目的时候仅仅一厢情愿地看到核桃油的优点，而没有想到工业品企业和消费品企业本质的不同，这自然会给新项目带来很高的困难。
第二是利润池指标：要看你选择的新业务利润池是不是足够大，行业利润率多高?总量是多少?目前的厂家合计做到多少?所进入的行业，平均利润率越高越好，这意味着你可能的利润率和利润空间也越大，在陷入价格战的境地中不至于大伤元气。
假设核桃油市场真的是一个有前景的等待开发的蓝海市场，小包装食用油行业的老大“金龙鱼”为什么一直没有进入核桃油市场？真正的原因是，核桃粉已成了低廉产品的代名词。试想一下，5元钱就能买到500克的核桃粉，它的营养价值和智力功能又有多少可信度？
第三是竞争者指标：该行业的竞争对手情况如何?他们各自的优势、劣势是什么?如果他们做的都不太好，你需要了解其中的原因。因为竞争者最能反映出该行业的特点，通过了解他们，往往可以发现制约该行业的瓶颈在那里，结合公司的核心能力，可以更加清晰地判断企业所处的位置，明确要在该行业获取竞争优势所必须的资源；
第四是退出成本指标：进入某个领域需要代价，同样，从该领域退出也需要代价，如果退出成本高昂往往导致企业深陷泥潭而无法自拔，因此退出机制是在企业进入当初就应该设想好的。
最后一点就是潜力指标，某些行业市场仿佛已走到尽头，但是如果仔细研究就会发现还有潜力可挖，比如CRT显像管，通过技术改造开发短颈彩电，完全可以弥补产品生命周期和利润下滑的缺陷。
潜力指标是企业利润池的保护伞，因此需要结合企业核心能力来综合判断，这样可以对将要进入新领域的市场潜力有一个客观的评估。作为一种明智的选择，可以选择那些暂时还没有强大行业“领袖”的行业，这样即使你不能最终成为这个行业的“新领袖”，也可以获得较为满意的生存基础。
新业务诊断模式
用测距指标体系比较一些企业扩张失败的案例发现，有超过40％的企业是在不满足“测距指标”中任何一条的前提下，盲目进入并最终失败的；比如在前文案例中的企业，自己的核心业务和核桃粉(油)业务的距离过于遥远，并且两者之间没有共同的消费者利基市场。同样的道理，其他的指标也大多显示红灯，企业遭遇扩张的失败自然无法避免。
寻找路径
我们认为，企业在扩张中搜寻“最佳业务”的时候，可以通过寻找的新机会，包括新的地理市场、新的产品和服务、新的客户细分市场、新的渠道、新的价值链结构或者模式来实现再次增长的梦想。但是在这些新机会中，与核心业务的相关性是最重要的。
衡量新业务与核心业务之间距离的尺度有三个，成本结构是否相同，客户基础是否可利用，企业原有核心能力是否可利用，这是最主要的三项核心指标。而退出成本指标和潜力指标是衡量新业务运作风险的指标。按照这三步，企业可以衡量出新业务与核心业务之间的距离到底有几步。
回溯调研发现，不满足“测距指标”获得成功的企业概率只有6％，满足其中两条时，成功概率就上升到53％，满足三条以上，成功概率更高。这个“测距指标”的作用在于比较新业务与核心业务的关联度，以及新业务自身的盈利前景，可以帮助企业对新业务的扩张有一个预期估计，减少不必要的风险。
[编辑 王孟龙]