2009年，注定是一个淘金年，而且是在大浪中淘金。
　　受金融风暴袭击，我国物流业日渐呈现三大变化趋势：需求日渐疲软，且因客户要求的改变和提高而面临着重塑物流服务内容的艰巨任务；利润被进一步挤压且波动性增强，亟待成本优化；并购整合加速，行业将重新洗牌。
　　这样的发展趋势意味着运输物流业全新竞争格局的到来。在这场角逐中，谁将成为最后的赢家，在大浪中淘到真金？除了机遇，更多的是要看企业家之间智慧的较量。
　　浪里淘金必先经历淘沙、筛金的过程。物流企业经理人对信息的灵敏度，对整体局势的认知，选择的应对策略等都将影响淘金的效果。
　　2月，全球著名管理咨询公司科尔尼在北京发布了白皮书—《盛宴结束运输物流企业如何应对全球经济危机》，重点介绍了在全球经济放缓的大背景下，中国运输物流业发展趋势，并为运输物流企业提出了详细的应对方案。
　　对于已经或即将处于“危机”边缘的运输物流企业而言，这应该是喜讯。处于真正第三方位置的咨询管理公司发布的研究报告或多或少会对“头脑们”的决策提供重要的参考。
　　
　　精打细算巧定战略
　　
　　“运输量小，企业就展开价格战，而价格战的结果往往是利润空间的进一步挤压，这是一个恶性循环，很多企业陷入其中，挣扎在利润的边缘。要想渡过此次金融危机，中国的运输物流企业必须冷静分析形势，思考最适合自己的应对方案。”对于自去年以来，各种运输方式货运量和运输价格的持续下滑，科尔尼大中华区董事王欣分析说。
　　在当前这一非常时期，无论是企业短期内应对金融危机的紧急举措，还是企业发展战略提升、产品结构扩张、竞争定位加强、成本优化等中长期决策，都容不得半点差池。一个错误的战略决定或是不当的战略重点都会使企业陷入困境。
　　科尔尼公司发布的白皮书介绍了采取各项速效措施，以防守姿态应对危机的防守对策；不断加强运营能力，巩固市场地位的重建对策；进行结构性调整并探索业务扩张的进攻对策。同时，还针对这三种对策提供了以下三方面战略：
　　成本和运营战略。即采取成本优化措施，应对需求疲软和价格低迷。王欣介绍，根据科尔尼公司的经验，选择合适的举措可以降低15%～25%的成本，并可大大加强企业应对外界变化的灵活性和快速调整规模的能力，帮助企业在危机过后厚积薄发。所以，对于正在寻找成本和运营战略的运输物流企业而言，可以从“快赢”到“结构性优化”举措中选出最佳组合。
　　而所谓的“快赢”到“结构性优化”举措包括简化、优化内部运作流程；加强车队及设备资产管理；优化网络及运输模式、运送路线；调整组织架构及激励机制，建立综合绩效评估指标。
　　而针对目前很多企业普遍采取的裁员、降薪举措，王欣并不赞同：“降薪、裁员是企业第一时间想到的解决办法，但这种办法减少的只是人力资源成本，并不是对成本结构产生最大影响的因素，而且负面影响很大，还不如提高资产使用效率、优化网络等举措带来的成效。”
　　业务与市场战略。即通过管理业务组合、服务创新、保留客户、价格调整细分等举措维持收入。王欣强调，企业的财务状况和承担风险的能力共同决定了公司应该采取业务与市场战略中何种程度的举措。
　　这种战略可主要采取的应对举措包括制订更为有效且睿智的定价方案，通过不断创新提高服务价值；调整物流服务内容，保留重点客户，制定客户挽留方案；分析宏观趋势和动态，从地域/地区、行业和供应链需求等维度发现新兴的增长机会，管理、平衡、扩大业务组合。
　　就此，王欣重点介绍说，客户保留方面有几个步骤的工作必须要做好。首先要建立良好的客户评估机制，对现有的客户群定期进行分析、评估，清楚哪些是盈利客户，哪些是不盈利的客户；其次，对于盈利客户，要分析他们有没有流失的可能，现在需求什么，并在服务和产品上及时做出调整。对于不盈利客户，最好对他们做一些深度访谈，了解原因，并根据结果迅速对运营和服务进行改善，选择更恰当的合作方式；最后，在基础性的工作都做好之后，可以考虑开拓一些新的细分市场。
　　投资战略。即迅速把握投资并购良机。王欣认为，对于已经拥有良好的财务状况或通过防守、重建对策改善了财务状况的企业，应充分利用目前诸多并购对象涌现，且估值相比金融危机前大幅下降的时机，考虑并购投资，弥补企业在网络、服务能力或某些细分市场上的不足。
　　“但并购是项高风险的游戏，这种风险来自业务、运营、组织、法律、财务等方方面面，其成功的关键在于高度清晰的战略、严谨的调查、系统的规划和良好的实施监控。”王欣补充说。
　　投资战略可主要采取的举措包括根据企业发展的战略和目标，结合当前的财务状况和经济复苏后的目标，制定并购战略；根据不同的并购目的制定相应的并购目标筛选标准，寻找有潜力的目标；进行外部尽职调查；对选定目标进行财务审查和估值，并制定不同情境下的谈判策略；实施并购后网络、线路的整合，流程的再造和人力资源、品牌等的整合。
　　“中国运输物流行业集中度很低，任何企业想获得领导地位，并购是最好的途径之一。目前很多跨国公司都表现出对中国运输物流企业的并购兴趣，对此，中国企业应尽快提升服务水平，拓展国内网络的深度和广度，进行产品调整，避免与国外巨头面对面竞争。”科尔尼大中华区运输行业负责人吴方明表示。
　　
　　瞄准机遇审慎出击
　　
　　“抛开金融危机不谈，中国的运输企业已经处于整合阶段。而这次金融危机的到来可以说加速了整合进程。对于中国的运输物流企业而言，如果选对了策略，是难得的机遇。”王欣认为，虽然整个行业陷入了困局，但如果能够智慧反映，机遇还是不少。
　　白皮书中分析指出，由于国家一系列的经济刺激政策中很大一部分将用于推动西部地区的经济，加之内陆地区地方政府承接产业转移的优惠政策对于制造业企业很有吸引力，因此，为了降低成本、应对危机，诸多制造型企业已经计划向内陆转移，并在近期付诸行动，这意味着内陆地区运输物流需求将加速增长。
　　“要抓住这一轮的产业西移所带来的新商机，运输物流公司需要迅速增强当地的运营能力并拓展自身运营网络以覆盖西北部地区。”王欣坚定地说。
　　但同时，她也强调，运输物流企业紧跟客户作网络拓展的时候，要及时了解客户的需求和业务进展情况，在确保客户能够提供充足货量的前提下再铺设运营网络，切不可仓促地建项目、买仓库。
　　“在经济危机的关键时刻，盲目的市场扩张容易带来成本的增加，减少现金流。因此，即便在需求非常明确的情况下，我们也一定要对资产的投资持谨慎态度。起初，最好掌握对某个资产的控制权而不是所有权，比如，采取租赁、企业间合作等方式为客户提供必需的服务，等这种基本的业务已经成熟后，如果外包的资源较少，再考虑自己投资，拥有一些战略性资产。”王欣建议说。
　　另外，白皮书中也提到，金融危机的到来加速了沿海地区的产业升级，精细化工、高端电子信息产业、高端纺织服装业、现代化农业等都被列入产业升级计划内，由此增加了对高附加值和专业化物流服务的需求。
　　王欣兴奋地说，“虽然高要求、高标准增加了运输物流企业的压力，但这恰恰是机遇所在。”
　　她认为，高附加值的制造厂商更加注重安全、零差错、零延时、针对高级产品的特殊运送能力以及逆向物流。而受金融危机影响，因成本压力越来越大，一些非核心业务会成为沉重负担，这种情况下，企业就会考虑全部外包，这为运输物流企业留下了很多提供增值服务的机会，利润空间因此扩展开来。
　　“这就需要运输物流企业迅速提高业务能力以应对这些由产业升级引发的运输物流需求变化。比如，为高端的服装产品提供熨烫、挑拣等服务，为IT产品提供包装、测试等服务……”王欣建议道。