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在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商——布匹、塑料、生产设备等等。这些供应商们也同样拥有自己的供应商。
耐克无疑是成功的。从1992年到1998年，这家公司的股东获得了超过30%的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在“大采购”战略成功的基础之上的。
树立大采购的概念
在传统采购体制下，采购部门只负责原材料的采购，企业的其他采购行为由其他职能部门具体负责，企业把全部相关业务内化到企业的职能部门架构内。而在“大采购”体制下，企业尽可能地把非核心业务都通过采购获得，所有的外部购买行为尽可能由采购部门整合管理。
美国著名的管理学者P·杜洛克曾预言：“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动的业务也应该采用外包形式。”现在，竞争的加剧和信息技术的发展促使越来越多的跨国公司通过业务外包或战略联盟的方式，推行“大采购”的战略体制。
在大采购体制下，一个跨国公司实际上是一个小型产业群体，游离于其核心圈之外的是用采购关系来维系的从原材料、物业、办公用品、物流到法律、市场研究、广告、公共关系服务等等方面的五光十色的企业群。正是由于这个原因，有些跨国公司干脆将“采购(Purchasing)部”改名为“商务(Commercial)部”，以更好地界定采购的含义，与传统的采购观念划清界限。
如何确定“自己制造”还是“采购”
为什么要推行大采购的体制？理由很多，而且从不同的角度有不同的解释，但是我们认为最根本的原因是竞争压力。在竞争压力面前，要求企业对市场变化做出迅速的反应。复杂的管理界面往往成为快速反应的障碍，并导致信息失真。所以，企业必须解决臃肿问题。然而，企业的资源和精力都是有限的，企业为保持竞争优势，必须集中精力和资源于“核心能力”。
同时，在“大采购”体制下，还能通过大规模采购，使公司在与供应商的合作中取得更高的谈判地位，降低公司的物流成本。另外，通过统一的“大采购”，可以在公司内部建立或推行统一的标准体系，更好地协调物流、资金流、信息流的关系，提高公司总体运营效率。
很多跨国公司认为，企业对于不产生核心能力的业务都属于可以采购之列；而企业则把主要精力和资源集中于核心能力的培育、保持和发展。
然而，国内的多数企业确实没有达到跨国公司对于采购的认识水平和管理水平，“大而全”、“体内循环”、“肥水不外流”的思维模式还在某些管理者的头脑中深深扎根，只不过换了个包装，叫做“集团化”、“产供销一条龙”而已。这些企业，在不成熟的国内市场上，可能取得了一定的竞争优势，然而却削弱了在全球竞争体系中的地位。也许下面的这些例子您并不感到陌生。
● 国内某饮料企业拥有自己的易拉罐厂，但是最近被迫将工厂低价出卖给一家香港公司。原因是这个工厂的易拉罐出厂价比采购的易拉罐的售价高30%；● 某企业食堂自从承包给个体经营后，不仅节约了人力成本，而且服务质量大为改观；● 某上市的石化集团公司的炼油厂和化工厂相互之间的帐目不清，形成巨大的财务黑洞，消息一经公布，股价大跌，损失惨重；● 某日用品厂家自己组织市场调查活动，由于采用方法陈旧，调查结果失实，导致新产品盲目上马，在市场上无人问津。
那么，如何判定哪些需要保留，哪些需要外购呢？一般来讲，如果以自己发展相关业务的方式来代替采购，必须同时满足以下三个条件：
● 相关业务的成本、质量和效率的综合评价高于采购。● 相关业务增加的管理界面至少不会影响企业的整体效率。● 相关业务发展的水平不低于最好的供应商。
将采购纳入公司运营系统
在一个企业，尤其是生产性工业企业，采购主要是为生产服务的。从90年代初起，在信息技术飞速发展的强有力推动下，很多跨国公司都大规模地实施ERP（企业资源计划）和供应链（Supply Chain）管理。为适应这些变化，美国和欧洲企业也在其组织结构上进行了大规模的调整，把独立的采购部门并入供应链体系。在日本，虽然保留了“物资采购科（部）”的建制，但由于客观需要和传统的集体主义精神，采购对生产的支持也大大加强了。下面的组织结构图描述了一个典型的采购部门在美国生产性工业企业中的位置。我们可以发现，和国内企业对比，这种跨国公司的“大采购”体制有如下特点：
● 顶级总监掌握供应链系统，而非行政系统或单独设置采购系统。● 采购的范畴远远超过单纯的原材料而涉及企业经营的方方面面，甚至包括在传统上由行政部门负责的领域，如物业、生活服务等。● 由法律和信息支持小组直接对采购总监负责。● 强调采购计划，在采购计划管理中注重生产、仓库和财务系统的联系。
建立与技术、财务密切配合的运行机制
为了实现“大采购”体制的高效运行，必须保持信息流、物资流、现金流的密切配合。采购行为是企业意志在采购方面的实施，每个部门都需要及时做出自身权责范围内的反应或报告给相关管理者，保证采购体制高效率运行。
在物资流方面，需要外购产品和服务在备货定额、进货周期、补给数量、到货期限、中介单位、供货单位、实发单位、仓库对储运安全、收付差错、物资呆滞、可用程度等方面进行控制。
在技术流方面，要对外购产品和服务在工艺功能、料耗、工耗、能耗等方面进行事先的调查，重大的要经过技术可行性分析、报告和批准。
在现金方面，需要搞清现货可能性或期货必要性、货款或采购费预拨、对比合同价与己方底价或查封标底、供方报价的交货地差别、付款方式、结算币种和期限、已购物资的流动环节和产品销售款已否回收等流程中的问题。在大采购体制下，必须注重采购资金的回笼，确保采购支付，也是高效采购管理的重要方面。这是因为，包括销售在内的物流各个环节所占据的都是采购资金。
耐克无疑是成功的。从1992年到1998年，这家公司的股东获得了超过30%的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在“大采购”战略成功的基础之上的。
树立大采购的概念
在传统采购体制下，采购部门只负责原材料的采购，企业的其他采购行为由其他职能部门具体负责，企业把全部相关业务内化到企业的职能部门架构内。而在“大采购”体制下，企业尽可能地把非核心业务都通过采购获得，所有的外部购买行为尽可能由采购部门整合管理。
美国著名的管理学者P·杜洛克曾预言：“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动的业务也应该采用外包形式。”现在，竞争的加剧和信息技术的发展促使越来越多的跨国公司通过业务外包或战略联盟的方式，推行“大采购”的战略体制。
在大采购体制下，一个跨国公司实际上是一个小型产业群体，游离于其核心圈之外的是用采购关系来维系的从原材料、物业、办公用品、物流到法律、市场研究、广告、公共关系服务等等方面的五光十色的企业群。正是由于这个原因，有些跨国公司干脆将“采购(Purchasing)部”改名为“商务(Commercial)部”，以更好地界定采购的含义，与传统的采购观念划清界限。
如何确定“自己制造”还是“采购”
为什么要推行大采购的体制？理由很多，而且从不同的角度有不同的解释，但是我们认为最根本的原因是竞争压力。在竞争压力面前，要求企业对市场变化做出迅速的反应。复杂的管理界面往往成为快速反应的障碍，并导致信息失真。所以，企业必须解决臃肿问题。然而，企业的资源和精力都是有限的，企业为保持竞争优势，必须集中精力和资源于“核心能力”。
同时，在“大采购”体制下，还能通过大规模采购，使公司在与供应商的合作中取得更高的谈判地位，降低公司的物流成本。另外，通过统一的“大采购”，可以在公司内部建立或推行统一的标准体系，更好地协调物流、资金流、信息流的关系，提高公司总体运营效率。
很多跨国公司认为，企业对于不产生核心能力的业务都属于可以采购之列；而企业则把主要精力和资源集中于核心能力的培育、保持和发展。
然而，国内的多数企业确实没有达到跨国公司对于采购的认识水平和管理水平，“大而全”、“体内循环”、“肥水不外流”的思维模式还在某些管理者的头脑中深深扎根，只不过换了个包装，叫做“集团化”、“产供销一条龙”而已。这些企业，在不成熟的国内市场上，可能取得了一定的竞争优势，然而却削弱了在全球竞争体系中的地位。也许下面的这些例子您并不感到陌生。
● 国内某饮料企业拥有自己的易拉罐厂，但是最近被迫将工厂低价出卖给一家香港公司。原因是这个工厂的易拉罐出厂价比采购的易拉罐的售价高30%；● 某企业食堂自从承包给个体经营后，不仅节约了人力成本，而且服务质量大为改观；● 某上市的石化集团公司的炼油厂和化工厂相互之间的帐目不清，形成巨大的财务黑洞，消息一经公布，股价大跌，损失惨重；● 某日用品厂家自己组织市场调查活动，由于采用方法陈旧，调查结果失实，导致新产品盲目上马，在市场上无人问津。
那么，如何判定哪些需要保留，哪些需要外购呢？一般来讲，如果以自己发展相关业务的方式来代替采购，必须同时满足以下三个条件：
● 相关业务的成本、质量和效率的综合评价高于采购。● 相关业务增加的管理界面至少不会影响企业的整体效率。● 相关业务发展的水平不低于最好的供应商。
将采购纳入公司运营系统
在一个企业，尤其是生产性工业企业，采购主要是为生产服务的。从90年代初起，在信息技术飞速发展的强有力推动下，很多跨国公司都大规模地实施ERP（企业资源计划）和供应链（Supply Chain）管理。为适应这些变化，美国和欧洲企业也在其组织结构上进行了大规模的调整，把独立的采购部门并入供应链体系。在日本，虽然保留了“物资采购科（部）”的建制，但由于客观需要和传统的集体主义精神，采购对生产的支持也大大加强了。下面的组织结构图描述了一个典型的采购部门在美国生产性工业企业中的位置。我们可以发现，和国内企业对比，这种跨国公司的“大采购”体制有如下特点：
● 顶级总监掌握供应链系统，而非行政系统或单独设置采购系统。● 采购的范畴远远超过单纯的原材料而涉及企业经营的方方面面，甚至包括在传统上由行政部门负责的领域，如物业、生活服务等。● 由法律和信息支持小组直接对采购总监负责。● 强调采购计划，在采购计划管理中注重生产、仓库和财务系统的联系。
建立与技术、财务密切配合的运行机制
为了实现“大采购”体制的高效运行，必须保持信息流、物资流、现金流的密切配合。采购行为是企业意志在采购方面的实施，每个部门都需要及时做出自身权责范围内的反应或报告给相关管理者，保证采购体制高效率运行。
在物资流方面，需要外购产品和服务在备货定额、进货周期、补给数量、到货期限、中介单位、供货单位、实发单位、仓库对储运安全、收付差错、物资呆滞、可用程度等方面进行控制。
在技术流方面，要对外购产品和服务在工艺功能、料耗、工耗、能耗等方面进行事先的调查，重大的要经过技术可行性分析、报告和批准。
在现金方面，需要搞清现货可能性或期货必要性、货款或采购费预拨、对比合同价与己方底价或查封标底、供方报价的交货地差别、付款方式、结算币种和期限、已购物资的流动环节和产品销售款已否回收等流程中的问题。在大采购体制下，必须注重采购资金的回笼，确保采购支付，也是高效采购管理的重要方面。这是因为，包括销售在内的物流各个环节所占据的都是采购资金。