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摘要 在经济飞速发展，竞争日益激烈的市场环境下，人们已经意识到具有战略意义的人力资源管理的重要性，现代企业逐渐开始从战略的角度考虑人力资源管理问题，战略性人力资源管理的实施有利于企业获取持续竞争优势，并有效促进企业绩效的提高。
关键词 战略性人力资源管理 竞争优势 企业绩效
中图分类号：F240 文献标识码：A
随着企业竞争以及企业人力资源管理的进一步发展，战略性人力资源管理问题越来越引起人们的关注。人力资源管理已成为公司竞争战略必须关注的问题，因此应该从战略高度加以处理，把人力资源管理与公司的总体战略联系在一起。
首先，市场竞争的白热化，通信手段的现代化，世界变小了，企业决策加快了，决策的复杂程度更是大大提高。这使得战略管理的地位空前重要，不得不要求人力资源管理部门转换角色——从事务性部门走向战略性部门。
其次，人的需求与价值观趋向多元化，对“人”的管理因而变得更加复杂了。这一切使得经理人员认识到追求成功的关键不在于调整策略或重整组织，而在于改变企业员工的行为。
第三，科技发展的高新化使得知识在造就企业竞争优势方面的决定性作用日渐呈现，这要求企业拥有不断更新产品的创新型人才，人作为企业资源的战略重要性已经明显地突出，人力资源已经成为获得和维持企业竞争优势的核心资源。为此，企业必须扩大人力资源管理在决策制定过程中所扮演的角色，把人力资源管理作为一项战略职能来看待，进行战略性的人力资源管理。
一、战略性人力资源管理的发展及内涵
战略性人力资源管理理念最先是由美国人提出的。20世纪80年代以前，日本企业扮演着战略性人力资源管理先驱实践者的角色，其精髓在于人本主义理念，将管理的重心集中在对“人的管理”之上，实行一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度；20世纪80年代中后期，更多学者开始深入探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，并且在欧美企业的管理实践中被证明是获得长期可持续竞争优势的战略途径，这也标志着人力资源管理正在走向成熟。
战略性人力资源管理不仅仅是一种方法，而是为企业能够实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。它在雇佣关系、甄选、培训、发展、业绩、管理薪酬以及在员工关系、政策和实践等方面做出决策。其最大特征是将人力资源管理与战略目标相结合，以企业战略目标为出发点，系统地设计和实施人力资源开发和管理活动，使之能够配合企业整体竞争策略和形势，增强企业竞争力，进而完善成企业整体战略目标。
战略性人力资源管理包括人力资源配置、开发、评价和激励四方面核心职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”的人力资源管理机制。因此，只有企业战略与战略性人力资源管理高度统一时，才能使企业获得绝对竞争优势，且这种竞争优势是不易被竞争对手模仿的、相对持久的，从而有助于达到企业目标。
二、战略性人力资源管理的作用
在现代企业管理中，人力资源管理部门已经从事务性部门转变为战略性部门，这种巨大的转变充分体现在战略性人力资源管理在现代企业管理中所起的重要作用。它已经成为企业发展战略的重要组成部分，并为企业发展提供重要的人力资源保障，而且作为一个有效增值的环节，它为企业各个直线部门创造价值，支持和促进各部门的发展。本文将从这两个方面来探讨战略性人力资源管理在现代企业管理中的作用。
（一）对竞争优势的贡献。
人力资源作为现代企业的核心能力要素之一，可以从其价值性、稀缺性、独特性以及难以模仿等特性来分析其在企业获取竞争优势过程中的作用。
1、人力资源的价值性。人力资源作为企业的核心资源之一或者说作为企业最为宝贵的资本之一的人力资本，其价值性主要体现在一下两个方面：一方面，核心人力资源（是指企业家和企业中的知识工作者）是企业价值创造的主导要素。21世纪，知识经济已成为一种新的经济形态。知识创新型企业的竞争环境和运营模式与以前的企业相比发生了根本性的变化，企业价值创造的主导要素从传统的体力劳动逐步向知识的创造、传播、分享、应用与增值等知识管理领域转变。另一方面，人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。故，人力资源以及对人力资源的战略性管理是企业持续地赢得客户、赢得市场的关键因素。因此，人力资源就具备了成为企业核心能力要素的价值性。
2、人力资源的稀缺性。人力资源是指一个国家人才资源中素质层次较高的那部分人员，由于资源分布的非均衡性导致的资源相对有限性这点决定了人力资源必然是稀缺的。人力资源的稀缺性可分为两种：一种是人力资源的显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性呈非均衡分布状态而导致企业人力资源出现结构性失衡。在现代企业管理中，我们应针对人力资源的不同稀缺类型进行有效的辨识、吸纳、开发、培养及管理，从而增强企业自身的竞争优势。
3、人力资源的独特性。人力资源的稀缺性是人力资源独特性的重要前提，其独特性具体表现在：特殊人力资源不能随意从市场上获得，无法购买或转让，难以模仿和复制，难以替代，只能为某一企业量身定做，使本企业与竞争对手具有差异性等方面。也正是人力资源的这些独特性，决定了企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4、人力资源的难以模仿性。人力资源的难以模仿性要求员工具有独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，要认同企业独特文化，与企业经营管理模式相匹配相融合，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。这种特性应该是人力资源中难以描述的、未编码的、不可交易的隐性特征，它不易在企业间传递和复制。新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、企业体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造与之相类似的人力资源，因此人力资源是现代企业的一种特殊的内部资源。 综上所述，正是因为人力资源的价值性、稀缺性、独特性和难以模仿性这四个基本特征，所以在现代企业中，人力资源已成为重要的核心能力要素，支撑着企业核心能力的构建，在提升企业竞争优势方面发挥着非常积极的作用。
（二）对企业绩效的影响。
近年来，人力资源管理领域的研究开始从微观发展到宏观，从个体层面发展到组织层面，越来越多的研究人员开始关注战略性人力资源管理与企业绩效之间的关系。因此这也成为近几年战略性人力资源管理领域的研究热点，目前研究者在这一领域做了大量的研究和实证，并已取得令人鼓舞的发现：
阿瑟从战略性人力资源管理的角度出发，对美国30家小型钢铁企业进行研究，阿瑟将各企业人力资源管理措施大体划分为两种类型，控制型人力资源管理体系（通过要求员工遵守企业规则制度以及可测量的产出来奖励员工以降低成本或提高效率的方式）和承诺型人力资源管理体系（通过强化员工与企业间的情感联系进而达到员工自主行为与企业目标高度一致的方式）。采用单位产出的工时、次品率和员工离职率来衡量企业经营绩效。他发现，施行承诺型人力资源管理体系的企业在钢铁的生产数量和质量上都有着较高的水平，这些钢铁厂平均人员更替率不到控制型管理策略的钢铁厂的二分之一。由此可见，在对企业经营绩效的影响上，承诺型的人力资源管理体系明显优于控制型人力资源管理体系。
麦克达菲早期通过对欧美国家62个汽车组装厂的数据对不同人力资源管理模式对企业绩效的影响进行的研究，在战略性人力资源管理历史上具有非常深远的影响。麦克达菲的研究结果表明：在企业员工具有经理人员不具有的知识和技能，且员工有动力在工作中积极应用这些知识和技能才能够实现经营战略目标，同时采用这种彼此之间具有内部一致性的人力资源管理政策这种创新型的战略性管理模式明显优于传统的人力资源管理模式。
赫塞里德通过对968家美国公司问卷调查的分析来深入研究战略性人力资源管理的实施对企业绩效的影响。结果表明：人力资源管理系统的测量值越高，企业的人均销售额以及人均市值也越高。
伊克尼沃斯等人的研究表明，创新型人力资源管理系统与更高的劳动生产率相关联；格思里的研究表明，创新型人力资源管理系统与员工保留以及生产率之间存在正相关关系。综上所述，根据来自不同行业的许多实证研究表明，战略性人力资源管理能给企业带来更好的绩效或其他好的结果。
战略性人力资源管理的落脚点是管理措施，然而寻找和设计企业人力资源管理措施，必须从用人办事的需求出发，把握住选人、用人、留人和育人四方面。接下来我们将以战略性人力资源管理通过影响员工队伍从而影响企业绩效为出发点进行研究。
1、战略性人力资源政策对员工队伍的影响。
首先是“选”，企业的生产经营活动离不开员工，但不是什么员工都能够做得好。战略性人力资源管理强调的是针对不同企业的不同生产经营方式，以及同样生产经营方式的不同分工协作环节，采用不同特点的员工来承担。另外，不同员工拥有不同的技能和需求，对企业组织有不同的期望，有效避免因为选人不当而造成员工士气低下、流动速度过快等负面现象。只有适应这些特点，员工才能做好工作。因此，合理的人力资源计划、广泛的招募和严格的人员甄选措施在人力资源管理中具有重要意义。
其次是“用”，员工具有完成特定工作的能力，但如何发挥其潜能，最大限度提升企业绩效，不单单取决于是否把员工能力用在合适之处，用人所长，而且取决于企业能否为员工提供足够的工作动力，使其认真负责、积极主动地做好工作。因此在进行人力资源管理的过程中，必须设计合理的员工使用办法特别关注骨干人才的使用情况。研究表明，用人政策，如将企业绩效和团队绩效相挂钩、为员工提供发展机会、提供可回馈的绩效评估体系等是和员工动机正相关的。另外，当企业为员工提供发展机会，让员工看到自己的光明前景时，会弱化员工的跳槽动机，留住人才。目前，人员任免考核办法是企业用人的重要措施。
第三是“留”，人才保留是现代企业竞争的重要环节。人才的重要性和稀缺性，也决定了人才流动是必然现象。为保留人才，就必须理解员工的需求，承认其价值，对员工的贡献给予合理的回报。比如，具有竞争力的薪水和收入是员工做出留下或离开决定的主要因素之一。此外，如果员工通过培训获得的技能在其他组织不能发挥作用时，企业丧失人力资源的可能性就很小；如果员工通过外部培训建立起的技能是可以应用到其他组织的，企业可根据员工接受到的特殊外部培训与他们预先签订时间承诺协议，避免人力资源流失。因此，人才测量、业绩考评、薪酬分配等工作，对于留人政策具有重要意义。
第四是“育”，能否造就高素质的员工队伍，是评价企业核心竞争力的重要标志。培训开发是对企业员工队伍的改进，是提高企业人力资源素质的重要途径。设计员工发展途径，培养员工能力，提高员工的知识、技能和素质，并使其适应企业当前工作与持续发展的需要。同时，把员工发展纳入企业发展的通道，从而实现企业与员工共同发展。
2、员工队伍特征对提高企业绩效的影响。
企业绩效相对于企业管理的其他环节具有结构的多样性和复杂性。英格尔斯曾指出，客户满意度、产品质量、市场份额、人力资源、组织创新能力等能够反映企业经济状况和发展前景的指标组合，结合收益指标，比单独使用财务报表中的利润指标更有效，现在流行的平衡计分卡就试图涵盖这些企业绩效各个主要方面。然后平衡计分卡的短板也揭露了绩效管理没有一个涵盖万事万物解决方法的唯一利器。如果我们将企业绩效的指标归纳为顾客满意度、市场份额占有率和财务指标。相应的，影响这些绩效的因素也有很多，本文着重从如下三个方面展开讨论。
（1）员工队伍的特征状态关系企业成本的高低。
在企业中，成本是影响企业绩效中财务指标的重要因素之一，从经济学意义上讲，降低企业的成本，也就提高了企业的绩效。成本包括人力成本和物力成本。物力成本是指物质要素的投入，这与当时的市场物质价格有着密切的关系。人力成本包括三个方面：人力资本获取成本，人工使用成本和雇员流动成本。 首先，如何提高员工的工作投入度和积极性，是解决人力成本的一个重要方法。如果员工建立起主人翁责任感，处处以节约物力成本，提高产品质量为己任，那么就可以提高工作效率，还可以相应地减少人员配备，从而降低人力成本。其次，如何通过员工中的相互作用形成具有凝聚力、学习力以及人文文化的特殊知识，可以很好的提高产品的附加价值，从而降低生产成本，在人工使用成本及雇员成本中有积极意义。如果员工在工作过程中不断实践，不断再学习，那就会形成企业的学习力。这种在企业文化力作用下长期培养形成的学习方法本身就具有很高的独特性，并且可以使企业从外部获得知识内部化，企业内部的知识隐性化。这种隐性化的知识具有高度的不可模仿性。同时，这种隐性化的、不易模仿的知识转移到产品中，无疑增加了产品的价值，从另一个角度也就降低了产品的成本。再次，如何通过人力资源的开发，发挥员工的创造性，从而生产出异于一般市场使用价值的产品并获得市场认可，将大大提升企业绩效降低人力成本。
（2）员工队伍特征状态关乎企业产品质量的高低。
首先，如何提高员工队伍的高效与凝结，是现代企业制度组织管理中的重大课题。在日本这样一个资源匮乏却人力高效、产品高质量的国度，越来越多的学者认识到企业文化的作用不可小视。企业文化力是影响产品质量的重要因素，它是企业精神层面的东西。它存在于员工的意识观念中，优良的企业文化产生高素质的员工，高素质的员工生产出优良的产品，当员工作用到企业的产品时，这种价值是难以估量的。其次，越来越多的企业非常重视员工培训在现代企业组织重的作用。通过对员工学习力的提升促进了企业外部知识内部化的能力，提高了组织的知识、技能和创造力，从而为生产高质量的创造了条件。
（3）员工队伍特征状态关乎其与市场导向的适应程度。
市场导向是指以市场为导向的价值和信念，从根本上说是最高管理层的责任，高层管理人员在加强市场导向方面具有关键作用。员工的思想意识水平与企业的市场导向密切相关。员工的团结度与集体的竞争力与高管的责任意识和重视强度息息相关。其次，市场导向要用革新的营销计划和战略对变化着的顾客做出反应，因此，员工受教育程度越高，学习能力越强，企业的创新能力也越强，企业的市场导向程度就越高。故此，如何选择高素质的员工就为组织的人力资源管理提出了重要课题。
最后，战略性人力资源管理还可用于指导人力资源管理实践。当企业在具体的人力资源开发与管理活动中，人力资源战略可以帮助企业根据外部环境的变化做出适合自身发展的人力资源长远规划，使之更加富有激励作用；同时有针对性地对员工进行开发与培训，提高员工的素质与能力，再次，在组织协调与处理员工关系上，使员工发挥凝聚力与创新精神可以最大程度的提高组织绩效丰富产品结构与创造更多的剩余价值。
通过以上几点不难看出：战略性指导下的人力资源管理是现代企业制度的必然要求。战略性人力资源的实施有利于促进企业经营效益的提高，有利于企业获取持续竞争优势，有利于企业建立自己不可复制的企业文化，同时发挥对人力资源管理的战略性指导作用。
参考文献：
[1]迈克尔·阿姆斯特朗.战略化人力资源基础，华夏出版社，2004年，第60页.
[2]张晓彤.绩效管理事务.北京大学出版社，2004年.
[3]彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社，2005年.
关键词 战略性人力资源管理 竞争优势 企业绩效
中图分类号：F240 文献标识码：A
随着企业竞争以及企业人力资源管理的进一步发展，战略性人力资源管理问题越来越引起人们的关注。人力资源管理已成为公司竞争战略必须关注的问题，因此应该从战略高度加以处理，把人力资源管理与公司的总体战略联系在一起。
首先，市场竞争的白热化，通信手段的现代化，世界变小了，企业决策加快了，决策的复杂程度更是大大提高。这使得战略管理的地位空前重要，不得不要求人力资源管理部门转换角色——从事务性部门走向战略性部门。
其次，人的需求与价值观趋向多元化，对“人”的管理因而变得更加复杂了。这一切使得经理人员认识到追求成功的关键不在于调整策略或重整组织，而在于改变企业员工的行为。
第三，科技发展的高新化使得知识在造就企业竞争优势方面的决定性作用日渐呈现，这要求企业拥有不断更新产品的创新型人才，人作为企业资源的战略重要性已经明显地突出，人力资源已经成为获得和维持企业竞争优势的核心资源。为此，企业必须扩大人力资源管理在决策制定过程中所扮演的角色，把人力资源管理作为一项战略职能来看待，进行战略性的人力资源管理。
一、战略性人力资源管理的发展及内涵
战略性人力资源管理理念最先是由美国人提出的。20世纪80年代以前，日本企业扮演着战略性人力资源管理先驱实践者的角色，其精髓在于人本主义理念，将管理的重心集中在对“人的管理”之上，实行一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度；20世纪80年代中后期，更多学者开始深入探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，并且在欧美企业的管理实践中被证明是获得长期可持续竞争优势的战略途径，这也标志着人力资源管理正在走向成熟。
战略性人力资源管理不仅仅是一种方法，而是为企业能够实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。它在雇佣关系、甄选、培训、发展、业绩、管理薪酬以及在员工关系、政策和实践等方面做出决策。其最大特征是将人力资源管理与战略目标相结合，以企业战略目标为出发点，系统地设计和实施人力资源开发和管理活动，使之能够配合企业整体竞争策略和形势，增强企业竞争力，进而完善成企业整体战略目标。
战略性人力资源管理包括人力资源配置、开发、评价和激励四方面核心职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”的人力资源管理机制。因此，只有企业战略与战略性人力资源管理高度统一时，才能使企业获得绝对竞争优势，且这种竞争优势是不易被竞争对手模仿的、相对持久的，从而有助于达到企业目标。
二、战略性人力资源管理的作用
在现代企业管理中，人力资源管理部门已经从事务性部门转变为战略性部门，这种巨大的转变充分体现在战略性人力资源管理在现代企业管理中所起的重要作用。它已经成为企业发展战略的重要组成部分，并为企业发展提供重要的人力资源保障，而且作为一个有效增值的环节，它为企业各个直线部门创造价值，支持和促进各部门的发展。本文将从这两个方面来探讨战略性人力资源管理在现代企业管理中的作用。
（一）对竞争优势的贡献。
人力资源作为现代企业的核心能力要素之一，可以从其价值性、稀缺性、独特性以及难以模仿等特性来分析其在企业获取竞争优势过程中的作用。
1、人力资源的价值性。人力资源作为企业的核心资源之一或者说作为企业最为宝贵的资本之一的人力资本，其价值性主要体现在一下两个方面：一方面，核心人力资源（是指企业家和企业中的知识工作者）是企业价值创造的主导要素。21世纪，知识经济已成为一种新的经济形态。知识创新型企业的竞争环境和运营模式与以前的企业相比发生了根本性的变化，企业价值创造的主导要素从传统的体力劳动逐步向知识的创造、传播、分享、应用与增值等知识管理领域转变。另一方面，人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。故，人力资源以及对人力资源的战略性管理是企业持续地赢得客户、赢得市场的关键因素。因此，人力资源就具备了成为企业核心能力要素的价值性。
2、人力资源的稀缺性。人力资源是指一个国家人才资源中素质层次较高的那部分人员，由于资源分布的非均衡性导致的资源相对有限性这点决定了人力资源必然是稀缺的。人力资源的稀缺性可分为两种：一种是人力资源的显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性呈非均衡分布状态而导致企业人力资源出现结构性失衡。在现代企业管理中，我们应针对人力资源的不同稀缺类型进行有效的辨识、吸纳、开发、培养及管理，从而增强企业自身的竞争优势。
3、人力资源的独特性。人力资源的稀缺性是人力资源独特性的重要前提，其独特性具体表现在：特殊人力资源不能随意从市场上获得，无法购买或转让，难以模仿和复制，难以替代，只能为某一企业量身定做，使本企业与竞争对手具有差异性等方面。也正是人力资源的这些独特性，决定了企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4、人力资源的难以模仿性。人力资源的难以模仿性要求员工具有独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，要认同企业独特文化，与企业经营管理模式相匹配相融合，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。这种特性应该是人力资源中难以描述的、未编码的、不可交易的隐性特征，它不易在企业间传递和复制。新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、企业体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造与之相类似的人力资源，因此人力资源是现代企业的一种特殊的内部资源。 综上所述，正是因为人力资源的价值性、稀缺性、独特性和难以模仿性这四个基本特征，所以在现代企业中，人力资源已成为重要的核心能力要素，支撑着企业核心能力的构建，在提升企业竞争优势方面发挥着非常积极的作用。
（二）对企业绩效的影响。
近年来，人力资源管理领域的研究开始从微观发展到宏观，从个体层面发展到组织层面，越来越多的研究人员开始关注战略性人力资源管理与企业绩效之间的关系。因此这也成为近几年战略性人力资源管理领域的研究热点，目前研究者在这一领域做了大量的研究和实证，并已取得令人鼓舞的发现：
阿瑟从战略性人力资源管理的角度出发，对美国30家小型钢铁企业进行研究，阿瑟将各企业人力资源管理措施大体划分为两种类型，控制型人力资源管理体系（通过要求员工遵守企业规则制度以及可测量的产出来奖励员工以降低成本或提高效率的方式）和承诺型人力资源管理体系（通过强化员工与企业间的情感联系进而达到员工自主行为与企业目标高度一致的方式）。采用单位产出的工时、次品率和员工离职率来衡量企业经营绩效。他发现，施行承诺型人力资源管理体系的企业在钢铁的生产数量和质量上都有着较高的水平，这些钢铁厂平均人员更替率不到控制型管理策略的钢铁厂的二分之一。由此可见，在对企业经营绩效的影响上，承诺型的人力资源管理体系明显优于控制型人力资源管理体系。
麦克达菲早期通过对欧美国家62个汽车组装厂的数据对不同人力资源管理模式对企业绩效的影响进行的研究，在战略性人力资源管理历史上具有非常深远的影响。麦克达菲的研究结果表明：在企业员工具有经理人员不具有的知识和技能，且员工有动力在工作中积极应用这些知识和技能才能够实现经营战略目标，同时采用这种彼此之间具有内部一致性的人力资源管理政策这种创新型的战略性管理模式明显优于传统的人力资源管理模式。
赫塞里德通过对968家美国公司问卷调查的分析来深入研究战略性人力资源管理的实施对企业绩效的影响。结果表明：人力资源管理系统的测量值越高，企业的人均销售额以及人均市值也越高。
伊克尼沃斯等人的研究表明，创新型人力资源管理系统与更高的劳动生产率相关联；格思里的研究表明，创新型人力资源管理系统与员工保留以及生产率之间存在正相关关系。综上所述，根据来自不同行业的许多实证研究表明，战略性人力资源管理能给企业带来更好的绩效或其他好的结果。
战略性人力资源管理的落脚点是管理措施，然而寻找和设计企业人力资源管理措施，必须从用人办事的需求出发，把握住选人、用人、留人和育人四方面。接下来我们将以战略性人力资源管理通过影响员工队伍从而影响企业绩效为出发点进行研究。
1、战略性人力资源政策对员工队伍的影响。
首先是“选”，企业的生产经营活动离不开员工，但不是什么员工都能够做得好。战略性人力资源管理强调的是针对不同企业的不同生产经营方式，以及同样生产经营方式的不同分工协作环节，采用不同特点的员工来承担。另外，不同员工拥有不同的技能和需求，对企业组织有不同的期望，有效避免因为选人不当而造成员工士气低下、流动速度过快等负面现象。只有适应这些特点，员工才能做好工作。因此，合理的人力资源计划、广泛的招募和严格的人员甄选措施在人力资源管理中具有重要意义。
其次是“用”，员工具有完成特定工作的能力，但如何发挥其潜能，最大限度提升企业绩效，不单单取决于是否把员工能力用在合适之处，用人所长，而且取决于企业能否为员工提供足够的工作动力，使其认真负责、积极主动地做好工作。因此在进行人力资源管理的过程中，必须设计合理的员工使用办法特别关注骨干人才的使用情况。研究表明，用人政策，如将企业绩效和团队绩效相挂钩、为员工提供发展机会、提供可回馈的绩效评估体系等是和员工动机正相关的。另外，当企业为员工提供发展机会，让员工看到自己的光明前景时，会弱化员工的跳槽动机，留住人才。目前，人员任免考核办法是企业用人的重要措施。
第三是“留”，人才保留是现代企业竞争的重要环节。人才的重要性和稀缺性，也决定了人才流动是必然现象。为保留人才，就必须理解员工的需求，承认其价值，对员工的贡献给予合理的回报。比如，具有竞争力的薪水和收入是员工做出留下或离开决定的主要因素之一。此外，如果员工通过培训获得的技能在其他组织不能发挥作用时，企业丧失人力资源的可能性就很小；如果员工通过外部培训建立起的技能是可以应用到其他组织的，企业可根据员工接受到的特殊外部培训与他们预先签订时间承诺协议，避免人力资源流失。因此，人才测量、业绩考评、薪酬分配等工作，对于留人政策具有重要意义。
第四是“育”，能否造就高素质的员工队伍，是评价企业核心竞争力的重要标志。培训开发是对企业员工队伍的改进，是提高企业人力资源素质的重要途径。设计员工发展途径，培养员工能力，提高员工的知识、技能和素质，并使其适应企业当前工作与持续发展的需要。同时，把员工发展纳入企业发展的通道，从而实现企业与员工共同发展。
2、员工队伍特征对提高企业绩效的影响。
企业绩效相对于企业管理的其他环节具有结构的多样性和复杂性。英格尔斯曾指出，客户满意度、产品质量、市场份额、人力资源、组织创新能力等能够反映企业经济状况和发展前景的指标组合，结合收益指标，比单独使用财务报表中的利润指标更有效，现在流行的平衡计分卡就试图涵盖这些企业绩效各个主要方面。然后平衡计分卡的短板也揭露了绩效管理没有一个涵盖万事万物解决方法的唯一利器。如果我们将企业绩效的指标归纳为顾客满意度、市场份额占有率和财务指标。相应的，影响这些绩效的因素也有很多，本文着重从如下三个方面展开讨论。
（1）员工队伍的特征状态关系企业成本的高低。
在企业中，成本是影响企业绩效中财务指标的重要因素之一，从经济学意义上讲，降低企业的成本，也就提高了企业的绩效。成本包括人力成本和物力成本。物力成本是指物质要素的投入，这与当时的市场物质价格有着密切的关系。人力成本包括三个方面：人力资本获取成本，人工使用成本和雇员流动成本。 首先，如何提高员工的工作投入度和积极性，是解决人力成本的一个重要方法。如果员工建立起主人翁责任感，处处以节约物力成本，提高产品质量为己任，那么就可以提高工作效率，还可以相应地减少人员配备，从而降低人力成本。其次，如何通过员工中的相互作用形成具有凝聚力、学习力以及人文文化的特殊知识，可以很好的提高产品的附加价值，从而降低生产成本，在人工使用成本及雇员成本中有积极意义。如果员工在工作过程中不断实践，不断再学习，那就会形成企业的学习力。这种在企业文化力作用下长期培养形成的学习方法本身就具有很高的独特性，并且可以使企业从外部获得知识内部化，企业内部的知识隐性化。这种隐性化的知识具有高度的不可模仿性。同时，这种隐性化的、不易模仿的知识转移到产品中，无疑增加了产品的价值，从另一个角度也就降低了产品的成本。再次，如何通过人力资源的开发，发挥员工的创造性，从而生产出异于一般市场使用价值的产品并获得市场认可，将大大提升企业绩效降低人力成本。
（2）员工队伍特征状态关乎企业产品质量的高低。
首先，如何提高员工队伍的高效与凝结，是现代企业制度组织管理中的重大课题。在日本这样一个资源匮乏却人力高效、产品高质量的国度，越来越多的学者认识到企业文化的作用不可小视。企业文化力是影响产品质量的重要因素，它是企业精神层面的东西。它存在于员工的意识观念中，优良的企业文化产生高素质的员工，高素质的员工生产出优良的产品，当员工作用到企业的产品时，这种价值是难以估量的。其次，越来越多的企业非常重视员工培训在现代企业组织重的作用。通过对员工学习力的提升促进了企业外部知识内部化的能力，提高了组织的知识、技能和创造力，从而为生产高质量的创造了条件。
（3）员工队伍特征状态关乎其与市场导向的适应程度。
市场导向是指以市场为导向的价值和信念，从根本上说是最高管理层的责任，高层管理人员在加强市场导向方面具有关键作用。员工的思想意识水平与企业的市场导向密切相关。员工的团结度与集体的竞争力与高管的责任意识和重视强度息息相关。其次，市场导向要用革新的营销计划和战略对变化着的顾客做出反应，因此，员工受教育程度越高，学习能力越强，企业的创新能力也越强，企业的市场导向程度就越高。故此，如何选择高素质的员工就为组织的人力资源管理提出了重要课题。
最后，战略性人力资源管理还可用于指导人力资源管理实践。当企业在具体的人力资源开发与管理活动中，人力资源战略可以帮助企业根据外部环境的变化做出适合自身发展的人力资源长远规划，使之更加富有激励作用；同时有针对性地对员工进行开发与培训，提高员工的素质与能力，再次，在组织协调与处理员工关系上，使员工发挥凝聚力与创新精神可以最大程度的提高组织绩效丰富产品结构与创造更多的剩余价值。
通过以上几点不难看出：战略性指导下的人力资源管理是现代企业制度的必然要求。战略性人力资源的实施有利于促进企业经营效益的提高，有利于企业获取持续竞争优势，有利于企业建立自己不可复制的企业文化，同时发挥对人力资源管理的战略性指导作用。
参考文献：
[1]迈克尔·阿姆斯特朗.战略化人力资源基础，华夏出版社，2004年，第60页.
[2]张晓彤.绩效管理事务.北京大学出版社，2004年.
[3]彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社，2005年.