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随着“90后”不断进入职场，“90后”员工已经成为酒店服务人员的主要组成部分，对酒店行业的作用与日俱增。然而“90后”员工本身的特性以及酒店自身管理方面的问题导致酒店面临着“90后”员工离职率高、不稳定、工作积极性不够等问题，使酒店行业面临着尖锐的现实矛盾。那么，新形势下如何激励新生代员工就成为每个管理者必須思考的问题。
一、新生代员工的特点
“90后”是继“70后”和“80后”的提出以后被提出来的，它是根据人们所出生的年代为标准而定义的。因此“90后”即指1990年至1999年之间出生的人。“90后”的成长环境与“60后”、“70后”甚至于“80后”有巨大差异，所以如果沿用传统的管理方法，势必会碰壁。为了提高管理效率，就需要深入了解“90后”员工的特点。
与“70后”、“80后”相比，“90后”的典型特点有：
（一）总体受教育程度较高，学习能力强，富有创新精神。
（二）自我意识高涨，追求公平与尊重。
（三）职业期望较高，心理承受能力弱。
（四）强调技能，缺乏吃苦耐劳精神，不喜欢循规蹈矩的工作。
（五）思想开放，情感需求强烈，更注重体验。
二、激励管理现状
透过“90后”员工“闪辞”、频繁“跳槽”现象，管理者可以看到一些深层次原因。从激励的角度来看，当前酒店行业在“90后”员工管理方面存在以下几个问题：
（一）激励手段单一，物质激励、精神激励、个性激励均不足
（二）缺乏科学合理的绩效评估体系
（三）对“90后”员工缺乏深刻了解
（四）对“90后”员工缺乏人性化的关怀
（五）没有个性化的培养计划和完整的职业生涯规划
三、激励机制
（一）完善薪酬激励机制
1.综合运用内外薪酬激励
在当前面对激烈的竞争环境和“90后”员工的个性特点，单纯增加物质待遇显然不能完全满足“90后”员工的要求。应该加强精神层面的薪酬激励，综合运用外在薪酬激励和内在薪酬激励才能更好的满足“90后”员工的要求。
2.实施宽带薪酬制度
酒店行业是典型的服务型行业，企业组织结构是典型的金字塔架构，基层员工占组织的大部分。而“90后”员工由于刚进入职场，目前大多仍在基层，他们善子挑战，都渴望能够有较高的绩效，获得别人的认可，实现自己的价值，而宽带薪酬适应了他们的需求。
（二）制定职业生涯规划
职业生涯规划是指组织或者个人把个人发展和组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定个人和组织需要的有关个人的事业奋斗目标，编制相应的工作、教育和培训的行动计划。对于“90后”来说成就感是通往成功的进阶石，如果在工作中长时间没有一个清晰的方向他们会有一种挫败感，无心工作，甚至辞职。因此能够根据“90后”员工自身的特点制定科学合理的员工职业生涯规划，将成为酒店吸引和激励“90后”员工的一个重要手段。
（三）建立员工培训体系
“90后”员工非常看重企业提供的培训学习的机会，他们渴望能够在工作中不断学到新的知识，新的技能，通过企业提供的培训机会不断提升自我。管理者应注意到“90后”员工强烈的学习愿望，主动建立科学合理的培训体系。从内容和层次方面来说，应当根据需求来丰富培训的内容，并且循序渐进，不断提高培训层次。培训时间宜长短期结合，灵活安排。培训人员的选择要慎重，可以是业内专业人士，也可以是从酒店选出的优秀员工。培训不仅仅是内部培训，还可以到优秀的酒店进行观摩学习，甚至外派国外进修。培训的方法灵活多样，定期在岗培训的同时开展在线课堂，以随时随时、全方位地提高员工素质。
（四）培育企业文化
建立企业文化一般包括以下内容：制定企业的目标和发展战略；培养具有自身特色的企业价观和精神；制定本企业的行为准则和道德规范；制定规范化的企业经营管理制度；塑造企业形象，增强企业凝聚力；营造健康和谐的人际关系；开展各种文化娱乐活动，丰富职工生活；改善职工生活福利和生产环境等。针对“90后”员工自我意识高的特点，给予员工应有的尊重是管理好这些新生代员工的必然要求。只有新生代员工的个人身份得到了尊重，真正感到了被重视、被激励，做事情才会更加用心，才愿意站到管理者的立场思考并完成任务。在管理“90后”员工的过程中，管理者自身的因素至关重要。新生代员工反感那些仅依靠手中权力及耀武扬威的人，但却愿意服从于那些有魅力的领导。那么根据皮格马利翁效应（即Pygmlion Effect），管理层需要注重自我修养，并适当向下属传递积极希望，推动员工积极融入企业文化中去。
四、结语
一劳永逸的激励措施和万能的激励方法是不存在的，环境在变、员工的需求也在变，酒店必须不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采用灵活的激励措施和方法，才能取得良好的激励效果。如果酒店的管理者能够接纳、理解并加以适当的管理、疏导新生代员工，相信这支有活力的队伍会成为今后酒店业发展的中流砥柱。（作者单位为山西财经大学旅游管理学院）
一、新生代员工的特点
“90后”是继“70后”和“80后”的提出以后被提出来的，它是根据人们所出生的年代为标准而定义的。因此“90后”即指1990年至1999年之间出生的人。“90后”的成长环境与“60后”、“70后”甚至于“80后”有巨大差异，所以如果沿用传统的管理方法，势必会碰壁。为了提高管理效率，就需要深入了解“90后”员工的特点。
与“70后”、“80后”相比，“90后”的典型特点有：
（一）总体受教育程度较高，学习能力强，富有创新精神。
（二）自我意识高涨，追求公平与尊重。
（三）职业期望较高，心理承受能力弱。
（四）强调技能，缺乏吃苦耐劳精神，不喜欢循规蹈矩的工作。
（五）思想开放，情感需求强烈，更注重体验。
二、激励管理现状
透过“90后”员工“闪辞”、频繁“跳槽”现象，管理者可以看到一些深层次原因。从激励的角度来看，当前酒店行业在“90后”员工管理方面存在以下几个问题：
（一）激励手段单一，物质激励、精神激励、个性激励均不足
（二）缺乏科学合理的绩效评估体系
（三）对“90后”员工缺乏深刻了解
（四）对“90后”员工缺乏人性化的关怀
（五）没有个性化的培养计划和完整的职业生涯规划
三、激励机制
（一）完善薪酬激励机制
1.综合运用内外薪酬激励
在当前面对激烈的竞争环境和“90后”员工的个性特点，单纯增加物质待遇显然不能完全满足“90后”员工的要求。应该加强精神层面的薪酬激励，综合运用外在薪酬激励和内在薪酬激励才能更好的满足“90后”员工的要求。
2.实施宽带薪酬制度
酒店行业是典型的服务型行业，企业组织结构是典型的金字塔架构，基层员工占组织的大部分。而“90后”员工由于刚进入职场，目前大多仍在基层，他们善子挑战，都渴望能够有较高的绩效，获得别人的认可，实现自己的价值，而宽带薪酬适应了他们的需求。
（二）制定职业生涯规划
职业生涯规划是指组织或者个人把个人发展和组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定个人和组织需要的有关个人的事业奋斗目标，编制相应的工作、教育和培训的行动计划。对于“90后”来说成就感是通往成功的进阶石，如果在工作中长时间没有一个清晰的方向他们会有一种挫败感，无心工作，甚至辞职。因此能够根据“90后”员工自身的特点制定科学合理的员工职业生涯规划，将成为酒店吸引和激励“90后”员工的一个重要手段。
（三）建立员工培训体系
“90后”员工非常看重企业提供的培训学习的机会，他们渴望能够在工作中不断学到新的知识，新的技能，通过企业提供的培训机会不断提升自我。管理者应注意到“90后”员工强烈的学习愿望，主动建立科学合理的培训体系。从内容和层次方面来说，应当根据需求来丰富培训的内容，并且循序渐进，不断提高培训层次。培训时间宜长短期结合，灵活安排。培训人员的选择要慎重，可以是业内专业人士，也可以是从酒店选出的优秀员工。培训不仅仅是内部培训，还可以到优秀的酒店进行观摩学习，甚至外派国外进修。培训的方法灵活多样，定期在岗培训的同时开展在线课堂，以随时随时、全方位地提高员工素质。
（四）培育企业文化
建立企业文化一般包括以下内容：制定企业的目标和发展战略；培养具有自身特色的企业价观和精神；制定本企业的行为准则和道德规范；制定规范化的企业经营管理制度；塑造企业形象，增强企业凝聚力；营造健康和谐的人际关系；开展各种文化娱乐活动，丰富职工生活；改善职工生活福利和生产环境等。针对“90后”员工自我意识高的特点，给予员工应有的尊重是管理好这些新生代员工的必然要求。只有新生代员工的个人身份得到了尊重，真正感到了被重视、被激励，做事情才会更加用心，才愿意站到管理者的立场思考并完成任务。在管理“90后”员工的过程中，管理者自身的因素至关重要。新生代员工反感那些仅依靠手中权力及耀武扬威的人，但却愿意服从于那些有魅力的领导。那么根据皮格马利翁效应（即Pygmlion Effect），管理层需要注重自我修养，并适当向下属传递积极希望，推动员工积极融入企业文化中去。
四、结语
一劳永逸的激励措施和万能的激励方法是不存在的，环境在变、员工的需求也在变，酒店必须不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采用灵活的激励措施和方法，才能取得良好的激励效果。如果酒店的管理者能够接纳、理解并加以适当的管理、疏导新生代员工，相信这支有活力的队伍会成为今后酒店业发展的中流砥柱。（作者单位为山西财经大学旅游管理学院）