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[编者按]2007岁束，有线数字电视的日子似乎“一半是海水，一半是火焰”。一方面，已完成整体转换的用户数量超过2000万，启动整转、整合的地区越来越多，整个工程全面驶入快车道；另一方面，用户基数的增大，使运营商必须满足数量越采越多、层次越来越丰富的用户需求，由此引发的差距、矛盾和情感宣泄，经媒体报道和互联网的放大，很容易在某个时间点上演变为一场信任风暴一从这个角度看，数字电视对有线运营商的真正考验才刚刚开始。
与全国其他地区相比，北京无疑是整体转换的敏感区，政治文化中心的地域特征、庞大的用户总量、丰富的市场层次和舆论关注的聚焦，都使身处京城的歌华有线如履薄冰。但是。就在一年多低调、务实的乐统化实施中，北京有线数字电视用户已经突破120万，并且据第三方调查显示，北京用户对数字电视的满意度达到93.7％!
当我们将视角锁定京城，“数字电视全国时间”的系列报道进入到一个全新的坐标系……
北京这个地儿
“皇城根”下做事儿，就绝不仅仅是一家一地的事儿了。
一位北京大学研究生曾在博客中诙谐地写道，“今天发现，我学了三年的国际政治关系学，但对伊拉克石油问题的分析，还没有北京一个出租车司机来的精辟和透彻!”
虽然这话不无诙谐的夸张，但皇城根儿下老百姓的眼界、意识和性格足窥一斑。更夸张的还是现实——当年北京晚报涨几分钱，都要市委开会来决定——没办法，作为全国政治、经济和文化中心的首都。任何一点风吹草动都具有极强的辐射效应，这就是北京。
拿歌华有线数字电视部副主任韩霁凯米说，就对这种京城独特的区域文化感觉尤其明显。
“2005年初，我们准备在宣武区搞两个小区试点，初始模式仿照其他地方，即免费赠送一台机顶盒，上调基本收视费，第二终端收视费减半，”韩霁凯回忆，“为了保险起见，先对两个试点小区进行了一次民意调查，发现虽然有80％的用户接受这一方式，但在20％的反对者中，不乏措辞异常激烈者——你敢强行推?我就敢去法院告你们!”
谁也不敢冒这个风险，所以“北京完全照搬其他地方的整转方式肯定不可能，当时甚至考虑过‘农村包围城市’，即等全国各地整体转换基本结束，社会对有线数字电视的良性舆论形成后，再启动北京的转换。”韩霁凯笑着说。
另外，北京还有一道独特的风景线，那就是频次繁多的外事和国事活动，都是整体转换过程中必须考虑的因素。“以2007年为例，两会、奥运测试赛和‘十七大’都是国内外瞩目的大事，涉及千家万户的有线数字化必须考虑到这些因素，不能因为整转出现用户看不上电视、看不好电视的状况，”歌华有线董事长张淼说，“如果用跳绳来比喻，别人跳70个／分钟，北京要跳100个／分钟，而且还是在坎坷不平的道路上闪转腾挪，速度快、难度高，还不能出问题。”
“我们不妨拿当年模拟手机向数字手机的过渡，和有线数字电视的整体转换做一对比”，张淼说，“前者在当时是一种窄众转型，因为‘大哥大’的用户非常少，因此电信运营商只需对这一小部分消费者进行政策解读和商业补偿，技术的高速发展、产品的淘汰升级也不会引发社会问题。但后者则不同，因为电视已经普及了，有线电视数字化面对着全体公众，且在公众意识中属于典型的公益性服务。”
“因此，有线数字化的政策制定和实施，首先不能损害广大的民生利益，必须符合老百姓习惯的收视方式，这是最基本的原则和前提，”张淼说，“在北京，涉及千家万户的有线数字化策略是否得当，不但将影响本地发展，更将直接影响全国有线的数字化推进。所以，北京的有线数字电视政策，要放到政治、经济和文化中心的坐标系中进行评估，尤其要考虑如何将负面因素转化为正向推力，带动形成积极的舆论环境。”
具体到歌华，则可以阐述为三个基本属性命题，“第一个是政治属性或宣传属性，要求保障安全传输；第二个是网络运营商属性，开展各类业务、参与市场竞争；第三是上市公司属性，要求投资回报，满足股东对企业规模、盈利和股价的期待。”歌华有线副总经理兼市场运营总监罗小布分析道。
北京市有线电视数字化的政策是：“整体转换暂不提价，第二台终端还保留40套模拟节目。”
此策一出，行业哗然。
“保留40套模拟节目是有道理的，”韩霁凯回忆，“除央视、北京和教育台外，其余节目的筛选均按当年索福瑞调研的收视排行决定，即保留的模拟频道一定是用户最爱看的。这样，从59套节目降低到40套，用户无论从心理还是实际收看效果上都可接受；新增的数字频点虽然只有19个，但也基本可满足一段时间内付费频道、数据广播和NVOD的需求。”
事实上，正是这一政策，使北京有效规避了不少地方普遍存在的“资费质疑”，而由上调资费引发的种种矛盾，恰是易燃易爆的“民意导火索”。
但是，仅仅靠“资费不变”是远远不够的。“静悄悄”的北京整体转换，迄今走过三个阶段。
作为北京整体转换的“一线操盘手”，罗小布在2006年8月加盟歌华有线的时候，感慨遇到了一盘“好棋”。
“在以董事长、总经理为首的班子带领下，当时已做好了一系列准备工作，”罗小布说，“政策明确、平台就绪(两个播出系统并行)、机房扩建完成、理清了干线网络、机顶盒招标和测试基本完成，还扩招了500人的专业安装维护队伍。”
两个播出系统，是为了保证北京整体转换的平滑推进，其中一个负责59套模拟频道的播出，针对未整转小区；另外一个则是数字电视平台，播出“40套模拟频道+119套标清数字频道+2套高清数字频道”。
“两个播出系统让我们游刃有余，”罗小布说，“如果老百姓有不满意的地方，进度随时可以放慢。另外，针对一些年代久远的小区和平房区，进行数字化改造的时间长、复杂度高，有两套系统做支撑，就可以把这些地方的整体转换放到后期来做，也节省了相当的投入成本——这既是一个战术动作，又是一种战略范式。”
“2006上半年，整体转换正式启动，以整转政策的确定和基础平台建设完成为特征，”罗小布说，“之后的进程可以分为三个阶段，首先是6～9月的八小区试点，检验政策是否合理，并在细节上进行改进；其次是06年10月～07年2月，在235个社区的40万户完成整转同时，针对出现的问题进一步优化流程；第三阶段是07年春节后到年底，全市已经有1000多个社区完成整转，整转完用户总量轻松突破120万户。”
“开局平稳、群众认可、稳步推进”，张淼对北京数字电视整体转换如是点评。
“第一阶段很关键，”韩霁凯告诉记者，“当时我们在朝阳、海淀、石景山3个区，分别选择了8个试点小区，包括机关大院、高校园区、集团用户、企事业单位、部队、普通居民区等类型，基本涵盖了北京所有小区的类型， 总用户量只有两万户。”
面对这两万户，歌华花了整整3个月时间精耕细“转”，“结果令人兴奋，”韩霁凯回忆道，“试点开始后不久，明显感到正向的社会舆论起来了。”
感到兴奋的不仅仅是歌华，北京市政府在2006年7月28日正式通过“有线电视数字化进一步扩大试点的决定”，并根据北京市有线电视发展“十一五规划”中06年发展40万用户的计划，每台机顶盒给予100元补贴，4000万元资金注入歌华。同期，广电总局也肯定了北京市有线数字化的实施方式。
显然，尽管政府积极给予补贴，但单算经济账对企业来说肯定是“不合算”的，可从另一个角度讲，这种以“补贴”替代“提价”的做法，能最大限度地确保群众满意、政府安心，亦是广电运营商特殊角色的责任担当。
不过，进入到整体转换第二阶段之后，路越走越畅快。“你看，又来了一份，”罗小布笑着指给记者看，这是一份来自某小区业主委员会和物业的联名传真，要求“歌华有线尽快进入该小区进行整体转换。”
“因为是试点，所以我们一直没有大张旗鼓地透过媒体宣传，整转也采取了‘跳棋’舞步，”罗小布说，“即转一隔三。”
所谓“转一隔三”，就是整转完一片街区后，跳跃式地转到3个街区之后，形成有无相间之局。已整转小区对相邻未整转小区的口碑传播，形成口耳相传的品牌带动，用户自己要求整转的积极性一下被激发出来。“我们曾经在北京晚报上打了一小条广告，征集自愿加入转换试点的小区集体报名，一天时间就报了好几百个小区，”罗小布笑着说，“结果赶快把广告停了。”
据罗小布说，研究这种跳跃式的“战术”时，专门请教过消防部门——“如果一个街区失火，最多隔几个街区就毫不关注了?答案是三个，OK!这就足跳跃整转的分界点!”
按照北京市有线电视发展“十一五”规划，整体转换将在5年内完成——06年40万户，07年80万户，08年70万户，09年70万户，剩余用户在2010年全部完成。“当初是按300万户测算的，现在注册用户已达340万。”韩霁凯说，“看来转换速度还要加快。”
不过，在歌华内部还流传着一句“整转名言”——作者是数字电视推广部主任刘希文——“萝卜快了要洗泥!”
“民心工程”不是“说”出来的，没有精工细作的系统支撑。一味只抢速度和进度，“带泥的萝卜”可没有用户爱吃。
整转伊始，歌华有线董事长张淼就把广电总局提出的24字方针细化为三个目标，“建民心工程、系统工程、细致工程”。
“核心就是用户，真正以用户为中心”罗小布说，“要做到这一点，首先要理清用户的需求，然后整转政策、企业机制、团队建设、资金投入都围绕这个核心展开，上下做到二线服务一线、一线服务用户，最终达到企业服务社会的目标。”
完成这一转变，对习惯了区域垄断的有线网络运营商来说，需要很大的魄力和极细致的执行。不但要将流程的每一个环节制定清晰，执行及检查也要落实。“过去一年中，每逢周六、日我都要去整转现场，”罗小布说，“事先不通知现场人员，随时监督抽查。另外，团队建设不可能一蹴而就，把握节奏，先小规模试验，锻炼队伍的同时完善流程，再升级规模进行推广。”
为此，歌华按照ISO9000标准对内部流程进行了一次科学、系统的整理，包括每个流程的目的、责任人、适用范围；YES-NO的标准闭环工作流程图；每个步骤的实施操作细节；每次操作对应的文档等内容。
“每一个流程都必须有非常硬的指标，”罗小布介绍说，“比如对每个小区整转之前的‘三个到户’——通知到家、海报到楼栋、电话到人；整转中的两个90％——发放率达90％，使用率达90％，确保绝大多数用户都已正确适应数字电视之后，工作人员才能撤出这个小区，因此转换初期的进度很慢。”
“这是一个不断发现问题、分析问题和解决问题的过程，”罗小布说，“确实有一些问题之前没有意识到，制度设计中的不少缺陷没发现，都在实施过程中解决掉了。”——
★典型例子如智能卡授权。由于这是非常关键的一个环节，安全要求级别非常高，所以先前由一个独立部门来负责，但这个部门不像CallCenter一样实行24小时值班制，用户在夜间打来授权问题的投诉电话，问题通常要隔夜才能解决。虽然在流程上没有错，但对于用户来说却是无法忍受的。“为此，我们在呼叫中心专门设立了一个智能卡授权小组，相关电话直接转去，短则1～2分钟就可以解决问题，”罗小布说，“辅之严格的内部安全管理，以保证运营安全。”
★“随着整体转换并行规模越来越大，现场安装维护队伍出现瓶颈，为此我们引进了专业家电厂商的团队，如海尔的安装维护团队，”罗小布说，“随着整转完用户端增加，电话投诉和咨询量几何上升，客服工作进入高饱和状态，座席从80个扩充为120个，新补充员工200人，总共300人的团队分成四班倒机制，24小时提供服务。热线电话接通率从40％提升到90％，接通时间不超过20秒。”现在，歌华公开向全社会承诺，Call Center的服务时间为7×24×365，用户投诉任何问题均在24小时内解决。
★与此同时，歌华开始派单系统改造。很多有线网络公司根本就没有派单系统，导致很多投诉丢失。“现在，我们在每个分公司安装派单子系统，一接到投诉马上派出工单，全程跟踪、统一的报表。基于此系统，2007年7月以后，歌华将维护服务权下放到了各分公司，随着服务层级的下降，大大提高了服务工作效率和客户满意度。
通过实施上述一系列举措，歌华服务质量连续上台阶。2007年5月，北京市有关部门“悄悄”做了一个市场调查，用户对数字电视的满意度为86.7％；10月，格兰研究又做了一次北京数字电视用户满意度调查，用户满意度上升至93.7％。
互动、高清、数据业务，是2008年的有线数字化热点；到了2009年，家庭网关将成为争夺焦点。
“不可否认，电信运营商的步伐比广电快多了，比如‘我的e家’，其实质就是家庭网关平台，对于广电来说，恐怕要到2009年才能实质展开相关业务运营，”韩霁凯说，“但是，将高清和互动、数据接入业务的捆绑，是电信运营商囿于现有网络条件还做不到的，这恰恰是广电的优势。”
尤其是有奥运会的需求刺激，“我预计高清机顶盒将在2008年的5～8月迎来第一个销售高峰期，”韩霁凯说。作为新闻注脚，12月20日，北京奥组委技术部与日本松下公司联合举行新闻发布会，北京奥组委技术部部长杨义春称，“奥运期间，各国运动员、媒体、奥委会来宾都能在奥运场馆及奥运相关设施，通过2000台高清机顶盒在歌华搭建的奥运专网内欣赏到高清图像。”春节前，歌华会正式向北京数字电视试点用户进行高清机顶盒的推广。
而在已完成百万户以上双向网改造的北京，交互业务应该来的比高清更猛烈一些。 “交互业务对终端的要求，要从降低成本、附加成本转移以及功能与业务同步三个方面考虑，”罗小布告诉记者，“采用简单内置交互机顶盒，保留3个USB接口，分别用于WiFi、PVR和‘信息加油终端’，业务开放性和延展性强，符合有线运营商的整合性服务提供商新定位，能够有效地吸引大量合作伙伴。”
在罗小布看来，交互电视业务可分为三个基本层次。第一层次包括广播电视、点播电视、日常生活、社会服务、阳光政务五个栏目。第二层次，针对广播电视主要是导视，针对点播电视分为武侠、言情、传记、MTV、新闻等类别，针对日常生活分为餐饮、院线信息、卡拉OK厅、商场、旅游、咖啡厅及酒吧类别，针对社会服务又分为银行、交通、水／电／气、医疗、学校类别，针对阳光政务分为重大新闻事件和政务信息、政务管理信息、宏观调控信息、经济管理信息、执法监管信息、社会公共事务管理信息类别。第三层次则是各个类别的内容、应用或细分。
“交互电视的运作模式有两种，一种是付费点播模式，另一种是招商模式，”罗小布说，“其中，招商模式主要针对日常生活和社会服务。为了保持电视‘贵’媒体的特质、充分利用交互电视的特性以及满足电视媒体的要求，招商对象不但会严格要求，且有数量上的严格限制，主要是针对知名的商家。”
“还有很重要的一点，交互电视离不开基于遥控器基本按键的搜索引擎，以满足电视用户的信息交互需求，”罗小布强调，“我们正与合作伙伴一起研发。”
“在网络能够保障的前提下，初步计划明年实施双向机顶盒试点推广。在系统能够保障和支持的情况下，明年力争实现双向业务开通或销售。”罗小布预测道。
“如果将互动电视作为增值业务来考虑，与宽带数据业务的捆绑将具有非常强的优势，”韩霁凯认为，“通过在全国各地考察，凡是数据业务开展不错的地区，互动电视的发展情况也好，典型案例如杭州。不过，有线运营商一定要明确一点——在双向化的过程中，不能为了带宽而带宽，一切还得有业务牵引。如果目前的业务有1～2M双向带宽足够了，那急于上到6M就是浪费，但现在感觉不少地方只将注意力聚焦在拓展带宽上，有点本末倒置。”
伴随着用户量的提升、双向网络的改造和多重业务的上马，反过来也加速着歌华内部业务体系的再次升级。
“我们正在建立一个‘用户维系体系’，”韩霁凯告诉记者，“该体系由客服呼叫中心、短信、邮件、网站、直投、数字电视共同组成，通过完善的数据库建立，细分客户层级，将付费电视用户、高清电视用户、数据网用户全部纳入大客户服务对象。制定各类客户的服务流程和标准，包括四类积分制度(开户积分、消费积分、产品导向积分和续约积分)，利用网站、短信、电话、邮箱和呼叫中心实施大客户关怀服务，用不断推出的新业务黏住用户，在为用户提供贴心服务和价值享受的基础上，不断提高ARPU值。”
“传统意义上的CallCenter，其发展路径可次第升级为五大中心，分别是呼叫中心、情报中心、调度中心、控制中心及销售中心，我们现在已经走完了三个半，”罗小布笑言，“在‘用户维系体系’的网罗下，客服中心就会真正转为利润中心。”
“其实，除了互动、高清和宽带数据，就算是最基本的单向广播，也人有商机可挖，”韩霁凯说，“以广播为例，根据我们的调查显示，13％的用户通过数字电视听广播，可以同步在屏幕上以幻灯片的形式播出图片，现在的合作包括与汽车网站合作，播出最新款、最时尚的汽车；与sP合作，将图片广告和投票抽奖活动结合，投入很小，效果不可估量。”
据韩霁凯估算，基于单向机顶盒的开机主页和EPG的广告价值就至少2000万元／年，“这是数百万用户的规模效应，只会更多，就看怎么开发了。”
三网融合与“十字战略”
有线数字化，不仅是广电行业的事情，更是我国社会信息化平台的重要发展方向。
“有线数字化是国家数字化战略的核心组成，绝不仅仅是一个行业、一个企业自身的事情，”张淼认为，“必须在国家战略意志中得以体现。”
以美国为例，为实现2009年全面数字化的目标，首先通过国会立法，限定了“关停时间”；其次，具化限定了推进时间表；第三，联邦财政拨出预算专款对有线用户采购机顶盒进行补贴。“法律先行、限定实施步骤、财政补贴、详细的推进时间表，使美国广电数字化从国家战略的高度实现了有法可依、有案可循、进度可察，并从根本上解决了资金问题。”张淼说。
“虽然国外经验不能照搬，但中国的有线电视数字化进程也必然遵循三个阶段，”张淼认为，“第一是整合形成规模，第二对网络进行升级改造，第三是全面实现数字终端的普及。幸运的是，作为广电运营商资本运作和网络整合的先行者，歌华率先完成了前两步，既为整体转换奠定基础，又为后整转时代的三网融合竞争布好局。”
“对于有线运营商来说，从模拟向数字的转换迈上第一级台阶。在三网融合的语境中，实现从运行向运营的转变，对广电全系统来说都意味着质的转变，”张淼感慨，“这不是一个惯性使然的过程，需要政策、技术、团队建设、资本管理等子系统的全面配套升级。准的动作更快一点，就能抓住更多新的发展机会。”
在“三网融合”的岔道口，歌华何去何从?
“把握广电运营商与生俱来的内容与传输渠道的统一性，歌华将实施‘十字战略’，”张淼告诉记者，“在横向上以北京为中心，通过合作联网或购并方式不断扩大网络规模；在纵向上，可细分为上下两部分，向上进行内容拓展，向下走向多网络融合。”
首先看横向。
张淼坦承，有线网络整合的难度正变得越来越大。因为“随着广电业上市公司越来越多，整合所需的资本量迅速放大，加之有线网络资产的特殊性，单凭企业行为较难完成，更应该从国家层面审慎判断、有步骤地推进。”
“行业发展规划和行业技术路线是应在国家层面解决的问题，”张淼认为，“有系无统的有线网络，运营主体徘徊于事业和产业之间，事实上正在把有线网络运营商边缘化，如何解决是一个重大课题。”
其次看纵向。
“目前非常值得关注的一个问题，是广电的内容与渠道有渐行渐远趋势，但渠道离开内容没有生命力，而内容离开渠道则是无水之鱼，”张淼强调，“未来歌华将在内容方面推出一系列举措。”
在纵向路径的下游，有线网络运营商必然走向多网络的融合，包括先期已经建设的cable网、IP网、数据专网，都需要“通过综合网络实现业务的全功能化、全领域化。”
在张淼的眼中，“十字战略”是—个“十字球型”的战略模型。模拟时代，有线运营商只从事单一的电视传输业务，网络拓展非常困难。而在数字化时代，则可携内容、携技术、携业务、携资金滚动向外发展。“这一过程，仅仅依托歌华自身的资源显然远远不够，因此在具体策略上，我们会采用‘主业以我为主，扩张合作共赢’的方式，”张淼指出，“未来新的产业链，一定聚合了有线同行、内容提供商，技术合作伙伴及资本合作方，而歌华在其中的角色，就是串接、引领、积聚。”
与全国其他地区相比，北京无疑是整体转换的敏感区，政治文化中心的地域特征、庞大的用户总量、丰富的市场层次和舆论关注的聚焦，都使身处京城的歌华有线如履薄冰。但是。就在一年多低调、务实的乐统化实施中，北京有线数字电视用户已经突破120万，并且据第三方调查显示，北京用户对数字电视的满意度达到93.7％!
当我们将视角锁定京城，“数字电视全国时间”的系列报道进入到一个全新的坐标系……
北京这个地儿
“皇城根”下做事儿，就绝不仅仅是一家一地的事儿了。
一位北京大学研究生曾在博客中诙谐地写道，“今天发现，我学了三年的国际政治关系学，但对伊拉克石油问题的分析，还没有北京一个出租车司机来的精辟和透彻!”
虽然这话不无诙谐的夸张，但皇城根儿下老百姓的眼界、意识和性格足窥一斑。更夸张的还是现实——当年北京晚报涨几分钱，都要市委开会来决定——没办法，作为全国政治、经济和文化中心的首都。任何一点风吹草动都具有极强的辐射效应，这就是北京。
拿歌华有线数字电视部副主任韩霁凯米说，就对这种京城独特的区域文化感觉尤其明显。
“2005年初，我们准备在宣武区搞两个小区试点，初始模式仿照其他地方，即免费赠送一台机顶盒，上调基本收视费，第二终端收视费减半，”韩霁凯回忆，“为了保险起见，先对两个试点小区进行了一次民意调查，发现虽然有80％的用户接受这一方式，但在20％的反对者中，不乏措辞异常激烈者——你敢强行推?我就敢去法院告你们!”
谁也不敢冒这个风险，所以“北京完全照搬其他地方的整转方式肯定不可能，当时甚至考虑过‘农村包围城市’，即等全国各地整体转换基本结束，社会对有线数字电视的良性舆论形成后，再启动北京的转换。”韩霁凯笑着说。
另外，北京还有一道独特的风景线，那就是频次繁多的外事和国事活动，都是整体转换过程中必须考虑的因素。“以2007年为例，两会、奥运测试赛和‘十七大’都是国内外瞩目的大事，涉及千家万户的有线数字化必须考虑到这些因素，不能因为整转出现用户看不上电视、看不好电视的状况，”歌华有线董事长张淼说，“如果用跳绳来比喻，别人跳70个／分钟，北京要跳100个／分钟，而且还是在坎坷不平的道路上闪转腾挪，速度快、难度高，还不能出问题。”
“我们不妨拿当年模拟手机向数字手机的过渡，和有线数字电视的整体转换做一对比”，张淼说，“前者在当时是一种窄众转型，因为‘大哥大’的用户非常少，因此电信运营商只需对这一小部分消费者进行政策解读和商业补偿，技术的高速发展、产品的淘汰升级也不会引发社会问题。但后者则不同，因为电视已经普及了，有线电视数字化面对着全体公众，且在公众意识中属于典型的公益性服务。”
“因此，有线数字化的政策制定和实施，首先不能损害广大的民生利益，必须符合老百姓习惯的收视方式，这是最基本的原则和前提，”张淼说，“在北京，涉及千家万户的有线数字化策略是否得当，不但将影响本地发展，更将直接影响全国有线的数字化推进。所以，北京的有线数字电视政策，要放到政治、经济和文化中心的坐标系中进行评估，尤其要考虑如何将负面因素转化为正向推力，带动形成积极的舆论环境。”
具体到歌华，则可以阐述为三个基本属性命题，“第一个是政治属性或宣传属性，要求保障安全传输；第二个是网络运营商属性，开展各类业务、参与市场竞争；第三是上市公司属性，要求投资回报，满足股东对企业规模、盈利和股价的期待。”歌华有线副总经理兼市场运营总监罗小布分析道。
北京市有线电视数字化的政策是：“整体转换暂不提价，第二台终端还保留40套模拟节目。”
此策一出，行业哗然。
“保留40套模拟节目是有道理的，”韩霁凯回忆，“除央视、北京和教育台外，其余节目的筛选均按当年索福瑞调研的收视排行决定，即保留的模拟频道一定是用户最爱看的。这样，从59套节目降低到40套，用户无论从心理还是实际收看效果上都可接受；新增的数字频点虽然只有19个，但也基本可满足一段时间内付费频道、数据广播和NVOD的需求。”
事实上，正是这一政策，使北京有效规避了不少地方普遍存在的“资费质疑”，而由上调资费引发的种种矛盾，恰是易燃易爆的“民意导火索”。
但是，仅仅靠“资费不变”是远远不够的。“静悄悄”的北京整体转换，迄今走过三个阶段。
作为北京整体转换的“一线操盘手”，罗小布在2006年8月加盟歌华有线的时候，感慨遇到了一盘“好棋”。
“在以董事长、总经理为首的班子带领下，当时已做好了一系列准备工作，”罗小布说，“政策明确、平台就绪(两个播出系统并行)、机房扩建完成、理清了干线网络、机顶盒招标和测试基本完成，还扩招了500人的专业安装维护队伍。”
两个播出系统，是为了保证北京整体转换的平滑推进，其中一个负责59套模拟频道的播出，针对未整转小区；另外一个则是数字电视平台，播出“40套模拟频道+119套标清数字频道+2套高清数字频道”。
“两个播出系统让我们游刃有余，”罗小布说，“如果老百姓有不满意的地方，进度随时可以放慢。另外，针对一些年代久远的小区和平房区，进行数字化改造的时间长、复杂度高，有两套系统做支撑，就可以把这些地方的整体转换放到后期来做，也节省了相当的投入成本——这既是一个战术动作，又是一种战略范式。”
“2006上半年，整体转换正式启动，以整转政策的确定和基础平台建设完成为特征，”罗小布说，“之后的进程可以分为三个阶段，首先是6～9月的八小区试点，检验政策是否合理，并在细节上进行改进；其次是06年10月～07年2月，在235个社区的40万户完成整转同时，针对出现的问题进一步优化流程；第三阶段是07年春节后到年底，全市已经有1000多个社区完成整转，整转完用户总量轻松突破120万户。”
“开局平稳、群众认可、稳步推进”，张淼对北京数字电视整体转换如是点评。
“第一阶段很关键，”韩霁凯告诉记者，“当时我们在朝阳、海淀、石景山3个区，分别选择了8个试点小区，包括机关大院、高校园区、集团用户、企事业单位、部队、普通居民区等类型，基本涵盖了北京所有小区的类型， 总用户量只有两万户。”
面对这两万户，歌华花了整整3个月时间精耕细“转”，“结果令人兴奋，”韩霁凯回忆道，“试点开始后不久，明显感到正向的社会舆论起来了。”
感到兴奋的不仅仅是歌华，北京市政府在2006年7月28日正式通过“有线电视数字化进一步扩大试点的决定”，并根据北京市有线电视发展“十一五规划”中06年发展40万用户的计划，每台机顶盒给予100元补贴，4000万元资金注入歌华。同期，广电总局也肯定了北京市有线数字化的实施方式。
显然，尽管政府积极给予补贴，但单算经济账对企业来说肯定是“不合算”的，可从另一个角度讲，这种以“补贴”替代“提价”的做法，能最大限度地确保群众满意、政府安心，亦是广电运营商特殊角色的责任担当。
不过，进入到整体转换第二阶段之后，路越走越畅快。“你看，又来了一份，”罗小布笑着指给记者看，这是一份来自某小区业主委员会和物业的联名传真，要求“歌华有线尽快进入该小区进行整体转换。”
“因为是试点，所以我们一直没有大张旗鼓地透过媒体宣传，整转也采取了‘跳棋’舞步，”罗小布说，“即转一隔三。”
所谓“转一隔三”，就是整转完一片街区后，跳跃式地转到3个街区之后，形成有无相间之局。已整转小区对相邻未整转小区的口碑传播，形成口耳相传的品牌带动，用户自己要求整转的积极性一下被激发出来。“我们曾经在北京晚报上打了一小条广告，征集自愿加入转换试点的小区集体报名，一天时间就报了好几百个小区，”罗小布笑着说，“结果赶快把广告停了。”
据罗小布说，研究这种跳跃式的“战术”时，专门请教过消防部门——“如果一个街区失火，最多隔几个街区就毫不关注了?答案是三个，OK!这就足跳跃整转的分界点!”
按照北京市有线电视发展“十一五”规划，整体转换将在5年内完成——06年40万户，07年80万户，08年70万户，09年70万户，剩余用户在2010年全部完成。“当初是按300万户测算的，现在注册用户已达340万。”韩霁凯说，“看来转换速度还要加快。”
不过，在歌华内部还流传着一句“整转名言”——作者是数字电视推广部主任刘希文——“萝卜快了要洗泥!”
“民心工程”不是“说”出来的，没有精工细作的系统支撑。一味只抢速度和进度，“带泥的萝卜”可没有用户爱吃。
整转伊始，歌华有线董事长张淼就把广电总局提出的24字方针细化为三个目标，“建民心工程、系统工程、细致工程”。
“核心就是用户，真正以用户为中心”罗小布说，“要做到这一点，首先要理清用户的需求，然后整转政策、企业机制、团队建设、资金投入都围绕这个核心展开，上下做到二线服务一线、一线服务用户，最终达到企业服务社会的目标。”
完成这一转变，对习惯了区域垄断的有线网络运营商来说，需要很大的魄力和极细致的执行。不但要将流程的每一个环节制定清晰，执行及检查也要落实。“过去一年中，每逢周六、日我都要去整转现场，”罗小布说，“事先不通知现场人员，随时监督抽查。另外，团队建设不可能一蹴而就，把握节奏，先小规模试验，锻炼队伍的同时完善流程，再升级规模进行推广。”
为此，歌华按照ISO9000标准对内部流程进行了一次科学、系统的整理，包括每个流程的目的、责任人、适用范围；YES-NO的标准闭环工作流程图；每个步骤的实施操作细节；每次操作对应的文档等内容。
“每一个流程都必须有非常硬的指标，”罗小布介绍说，“比如对每个小区整转之前的‘三个到户’——通知到家、海报到楼栋、电话到人；整转中的两个90％——发放率达90％，使用率达90％，确保绝大多数用户都已正确适应数字电视之后，工作人员才能撤出这个小区，因此转换初期的进度很慢。”
“这是一个不断发现问题、分析问题和解决问题的过程，”罗小布说，“确实有一些问题之前没有意识到，制度设计中的不少缺陷没发现，都在实施过程中解决掉了。”——
★典型例子如智能卡授权。由于这是非常关键的一个环节，安全要求级别非常高，所以先前由一个独立部门来负责，但这个部门不像CallCenter一样实行24小时值班制，用户在夜间打来授权问题的投诉电话，问题通常要隔夜才能解决。虽然在流程上没有错，但对于用户来说却是无法忍受的。“为此，我们在呼叫中心专门设立了一个智能卡授权小组，相关电话直接转去，短则1～2分钟就可以解决问题，”罗小布说，“辅之严格的内部安全管理，以保证运营安全。”
★“随着整体转换并行规模越来越大，现场安装维护队伍出现瓶颈，为此我们引进了专业家电厂商的团队，如海尔的安装维护团队，”罗小布说，“随着整转完用户端增加，电话投诉和咨询量几何上升，客服工作进入高饱和状态，座席从80个扩充为120个，新补充员工200人，总共300人的团队分成四班倒机制，24小时提供服务。热线电话接通率从40％提升到90％，接通时间不超过20秒。”现在，歌华公开向全社会承诺，Call Center的服务时间为7×24×365，用户投诉任何问题均在24小时内解决。
★与此同时，歌华开始派单系统改造。很多有线网络公司根本就没有派单系统，导致很多投诉丢失。“现在，我们在每个分公司安装派单子系统，一接到投诉马上派出工单，全程跟踪、统一的报表。基于此系统，2007年7月以后，歌华将维护服务权下放到了各分公司，随着服务层级的下降，大大提高了服务工作效率和客户满意度。
通过实施上述一系列举措，歌华服务质量连续上台阶。2007年5月，北京市有关部门“悄悄”做了一个市场调查，用户对数字电视的满意度为86.7％；10月，格兰研究又做了一次北京数字电视用户满意度调查，用户满意度上升至93.7％。
互动、高清、数据业务，是2008年的有线数字化热点；到了2009年，家庭网关将成为争夺焦点。
“不可否认，电信运营商的步伐比广电快多了，比如‘我的e家’，其实质就是家庭网关平台，对于广电来说，恐怕要到2009年才能实质展开相关业务运营，”韩霁凯说，“但是，将高清和互动、数据接入业务的捆绑，是电信运营商囿于现有网络条件还做不到的，这恰恰是广电的优势。”
尤其是有奥运会的需求刺激，“我预计高清机顶盒将在2008年的5～8月迎来第一个销售高峰期，”韩霁凯说。作为新闻注脚，12月20日，北京奥组委技术部与日本松下公司联合举行新闻发布会，北京奥组委技术部部长杨义春称，“奥运期间，各国运动员、媒体、奥委会来宾都能在奥运场馆及奥运相关设施，通过2000台高清机顶盒在歌华搭建的奥运专网内欣赏到高清图像。”春节前，歌华会正式向北京数字电视试点用户进行高清机顶盒的推广。
而在已完成百万户以上双向网改造的北京，交互业务应该来的比高清更猛烈一些。 “交互业务对终端的要求，要从降低成本、附加成本转移以及功能与业务同步三个方面考虑，”罗小布告诉记者，“采用简单内置交互机顶盒，保留3个USB接口，分别用于WiFi、PVR和‘信息加油终端’，业务开放性和延展性强，符合有线运营商的整合性服务提供商新定位，能够有效地吸引大量合作伙伴。”
在罗小布看来，交互电视业务可分为三个基本层次。第一层次包括广播电视、点播电视、日常生活、社会服务、阳光政务五个栏目。第二层次，针对广播电视主要是导视，针对点播电视分为武侠、言情、传记、MTV、新闻等类别，针对日常生活分为餐饮、院线信息、卡拉OK厅、商场、旅游、咖啡厅及酒吧类别，针对社会服务又分为银行、交通、水／电／气、医疗、学校类别，针对阳光政务分为重大新闻事件和政务信息、政务管理信息、宏观调控信息、经济管理信息、执法监管信息、社会公共事务管理信息类别。第三层次则是各个类别的内容、应用或细分。
“交互电视的运作模式有两种，一种是付费点播模式，另一种是招商模式，”罗小布说，“其中，招商模式主要针对日常生活和社会服务。为了保持电视‘贵’媒体的特质、充分利用交互电视的特性以及满足电视媒体的要求，招商对象不但会严格要求，且有数量上的严格限制，主要是针对知名的商家。”
“还有很重要的一点，交互电视离不开基于遥控器基本按键的搜索引擎，以满足电视用户的信息交互需求，”罗小布强调，“我们正与合作伙伴一起研发。”
“在网络能够保障的前提下，初步计划明年实施双向机顶盒试点推广。在系统能够保障和支持的情况下，明年力争实现双向业务开通或销售。”罗小布预测道。
“如果将互动电视作为增值业务来考虑，与宽带数据业务的捆绑将具有非常强的优势，”韩霁凯认为，“通过在全国各地考察，凡是数据业务开展不错的地区，互动电视的发展情况也好，典型案例如杭州。不过，有线运营商一定要明确一点——在双向化的过程中，不能为了带宽而带宽，一切还得有业务牵引。如果目前的业务有1～2M双向带宽足够了，那急于上到6M就是浪费，但现在感觉不少地方只将注意力聚焦在拓展带宽上，有点本末倒置。”
伴随着用户量的提升、双向网络的改造和多重业务的上马，反过来也加速着歌华内部业务体系的再次升级。
“我们正在建立一个‘用户维系体系’，”韩霁凯告诉记者，“该体系由客服呼叫中心、短信、邮件、网站、直投、数字电视共同组成，通过完善的数据库建立，细分客户层级，将付费电视用户、高清电视用户、数据网用户全部纳入大客户服务对象。制定各类客户的服务流程和标准，包括四类积分制度(开户积分、消费积分、产品导向积分和续约积分)，利用网站、短信、电话、邮箱和呼叫中心实施大客户关怀服务，用不断推出的新业务黏住用户，在为用户提供贴心服务和价值享受的基础上，不断提高ARPU值。”
“传统意义上的CallCenter，其发展路径可次第升级为五大中心，分别是呼叫中心、情报中心、调度中心、控制中心及销售中心，我们现在已经走完了三个半，”罗小布笑言，“在‘用户维系体系’的网罗下，客服中心就会真正转为利润中心。”
“其实，除了互动、高清和宽带数据，就算是最基本的单向广播，也人有商机可挖，”韩霁凯说，“以广播为例，根据我们的调查显示，13％的用户通过数字电视听广播，可以同步在屏幕上以幻灯片的形式播出图片，现在的合作包括与汽车网站合作，播出最新款、最时尚的汽车；与sP合作，将图片广告和投票抽奖活动结合，投入很小，效果不可估量。”
据韩霁凯估算，基于单向机顶盒的开机主页和EPG的广告价值就至少2000万元／年，“这是数百万用户的规模效应，只会更多，就看怎么开发了。”
三网融合与“十字战略”
有线数字化，不仅是广电行业的事情，更是我国社会信息化平台的重要发展方向。
“有线数字化是国家数字化战略的核心组成，绝不仅仅是一个行业、一个企业自身的事情，”张淼认为，“必须在国家战略意志中得以体现。”
以美国为例，为实现2009年全面数字化的目标，首先通过国会立法，限定了“关停时间”；其次，具化限定了推进时间表；第三，联邦财政拨出预算专款对有线用户采购机顶盒进行补贴。“法律先行、限定实施步骤、财政补贴、详细的推进时间表，使美国广电数字化从国家战略的高度实现了有法可依、有案可循、进度可察，并从根本上解决了资金问题。”张淼说。
“虽然国外经验不能照搬，但中国的有线电视数字化进程也必然遵循三个阶段，”张淼认为，“第一是整合形成规模，第二对网络进行升级改造，第三是全面实现数字终端的普及。幸运的是，作为广电运营商资本运作和网络整合的先行者，歌华率先完成了前两步，既为整体转换奠定基础，又为后整转时代的三网融合竞争布好局。”
“对于有线运营商来说，从模拟向数字的转换迈上第一级台阶。在三网融合的语境中，实现从运行向运营的转变，对广电全系统来说都意味着质的转变，”张淼感慨，“这不是一个惯性使然的过程，需要政策、技术、团队建设、资本管理等子系统的全面配套升级。准的动作更快一点，就能抓住更多新的发展机会。”
在“三网融合”的岔道口，歌华何去何从?
“把握广电运营商与生俱来的内容与传输渠道的统一性，歌华将实施‘十字战略’，”张淼告诉记者，“在横向上以北京为中心，通过合作联网或购并方式不断扩大网络规模；在纵向上，可细分为上下两部分，向上进行内容拓展，向下走向多网络融合。”
首先看横向。
张淼坦承，有线网络整合的难度正变得越来越大。因为“随着广电业上市公司越来越多，整合所需的资本量迅速放大，加之有线网络资产的特殊性，单凭企业行为较难完成，更应该从国家层面审慎判断、有步骤地推进。”
“行业发展规划和行业技术路线是应在国家层面解决的问题，”张淼认为，“有系无统的有线网络，运营主体徘徊于事业和产业之间，事实上正在把有线网络运营商边缘化，如何解决是一个重大课题。”
其次看纵向。
“目前非常值得关注的一个问题，是广电的内容与渠道有渐行渐远趋势，但渠道离开内容没有生命力，而内容离开渠道则是无水之鱼，”张淼强调，“未来歌华将在内容方面推出一系列举措。”
在纵向路径的下游，有线网络运营商必然走向多网络的融合，包括先期已经建设的cable网、IP网、数据专网，都需要“通过综合网络实现业务的全功能化、全领域化。”
在张淼的眼中，“十字战略”是—个“十字球型”的战略模型。模拟时代，有线运营商只从事单一的电视传输业务，网络拓展非常困难。而在数字化时代，则可携内容、携技术、携业务、携资金滚动向外发展。“这一过程，仅仅依托歌华自身的资源显然远远不够，因此在具体策略上，我们会采用‘主业以我为主，扩张合作共赢’的方式，”张淼指出，“未来新的产业链，一定聚合了有线同行、内容提供商，技术合作伙伴及资本合作方，而歌华在其中的角色，就是串接、引领、积聚。”