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摘要：工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保质期结束。建筑工程项目成本管理是一项复杂的系统工程。不同的工程规模,不同的管理体制在成本管理方面都有差别。通过形成严密的成本管理体系,用统一的规范、责任来约束和指导工程参建人员的工作,就有利于达到“增产节约、增收节支”的共同目标。当项目成本控制管理得到有效的实施时,才能提高企业经济效益,企业才能在市场竞争中处于优势地位。
关键词：建筑企业；项目工程；成本；管理
项目管理在我国自上世纪80 年代初引进以来，20 年的实践中，已取得了丰富的经验，并进行了大量的创新，形成了一套施工项目管理理论和行之有效的科学方法， 与其相关的法律、法规、部门规章和标准等逐步建立，并推动施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展，这样又促进我国的项目管理与国际同行业的项目管理接轨。但不能回避的是，施工企业在成本管理水平方面还比较低，这除了体制方面和行业方面的客观因素外， 企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高,没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的,这也是影响成本管理水平低的一个原因。
建筑工程成本管理是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动,以实现既定的成本目标的过程，在成本管理过程中，应逐步完善成本管理制度，提高管理水平，降低工程成本，增强企业在市场经济环境中的竞争力和生存能力，为企业争取更多的发展空间。
1施工前准备阶段的成本管理
1.1投标阶段的成本管理
投标是一种激烈的竞争，直接关系到效益的高低，由于建筑市场竞争激烈，施工企业为了能够中标，常常通过压低报价达到目的，这就对企业的管理提出了更高的要求。因此，科学地测算投标价格，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当控制在不低于成本的限度之内。
（1）对投标费用支出的核算
在投标时有可能发生的各种费用中，投标费用大约相当于每年完成产值的0.5％～1％，这是一项不小的开支。那么，如何提高投标效率，以节约投标费用开支呢？一方面，投标人员应不断提高自身素质和责任心，通过认真的分析研究，提高中标的把握；另一方面，要求对投标费用进行与标价相关联的总额控制，并落实给投标责任人进行管理。
（2）工程量清单报价的成本预测工作
成本预测既是成本管理工作的起点，也是成本事前控制成败的关键。因此，对施工成本的预测不仅要依靠经验和对市场变化的估计，还需要制订科学的预测方法。工程量清单成本预测主要包括4方面内容。
①、充分进行市场调研，收集一切有关工程造价的信息，包括市场价格信息、各个时期的价格指数、已完成的工程信息等。
②、根据施工现场进行踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程，选用合适的施工技术措施，制定合理的施工组织方案和安全文明施工方案，进行合理的设备配置、组织结构和人员的选配，确定措施费用。
③、根据招标文件要求调查材料到场的实际价格，按照本地区的建筑定额和项目工期要求，平衡各项资源进退场计划，进而调整各项方案，计算工程总体施工费用，参考企业的成本经验和管理水平，计算工程量清单的成本。
④、根据工程所在地与现驻地的远近，确定需要调遣人员的数量和机械的规模，进而计算调遣费和其他费用。
另外，编制工程量清单时要确保清单项目不漏项、不缺项，以提高清单数量的准确性。找出清单中工程量可能增加的项目，适当提高综合单价，这样可以在结算时提高利润。
1.2 合同成本管理
（1）熟悉招投标文件和有关的法律法规内容。在没有超出招标文件实质性内容的情况下，尽可能从降低工程成本和承包风险的方面考虑有关条款。
（2）合同文字要严谨。不严谨则容易发生分歧和误解，导致合同难以履行或引起争议。合同条款要全面、完整，无缺陷和漏洞，特别是对于合同价的调整，要注意工程量增加时该如何调整，以及工程款支付的比例和时间等等。
（3）合同归口管理。要建立合同审核会签制，报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。
（4）合同履约。合同变更的目的是通过对原合同进行修改，以保障合同的更好履行和一定目的的实现，更重要是为了维护自己的合法权益，关键在于变更要及时；在履约过程中及时地发出必要的书函；履约过程中的签证是一种正常行为，要及时签证并存档。
2施工阶段的成本管理
施工阶段的成本管理主要是各项费用的控制，其主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、项目部等各个管理部门，以及一线的施工班组。
因此，成本管理应该是全方位的管理，是如何使各项成本得到有效地控制。
2.1实行项目承包制，增强成本控制意识
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为，要从项目运作体制和机制上加以保证。工程应实行项目经理承包责任制，由项目经理跟企业签订承包责任书，并组建项目班子，从体制上做文章。一是项目部要实行风险经营，项目班子交纳项目承包风险保证金；二是实行问责制，凡属于因管理不善而导致亏损的，应及时将责任人调离岗位并追究其责任；三是利用激励机制，促使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
2.2加强材料管理，降低材料成本
在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，要想控制施工总成本，就应在材料管理和使用上加强管理，以减少施工过程中不必要的材料损耗。在项目工程承包中，为了使工程在低成本投入的情况下顺利完工，材料采购部门及现场相关人员应做到几点工作。
（1）材料采购工作
工程开工前，项目经理、材料员、工长必须反复认真地对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。
在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，负责对市场价格进行调查，就各种材料分别汇报不同厂家的价格和质量，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”，优质优价购料。
（2）施工过程中的材料使用管理
在各分部分项工程施工中要控制好材料的使用。所需消耗的物资，特别是钢材、木材、砂石、水泥等，要严格按定额供应进行，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其要引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，在工序开始前由工长、材料员分配材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料的使用情况和剩余情况、材料消耗或超耗的分析原因，并与经济责任制挂钩分别予以奖惩。
（3）周转材料的管理
在工程施工成本中，除了构成工程实体的直接性消耗材料成本外，还有另一类周转性材料成本。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：
摊销量 = 一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数
同时应注意周转材料的保养和维护，需按实际下料裁料，尽量减少浪费，以减少损耗率，提高周转次数，这样就可以减少摊销量。
如模板使用时按尺寸准确下料裁割，拆模板时小心按規范的顺序，保护好模板，尽量不要破坏边角。钢管脚手架使拆卸后，及时除锈，并用防锈漆喷涂加以保护，所有构件应收集、分类、保管好等等。
2.3 加强劳务管理，控制人工成本
目前建筑市场大多是采用劳务分包的方式，因此，对施工企业来说，控制人工成本的主要手段之一就是加强劳务管理。在这种方式下的人工成本管理的重点在于项目劳务单价承包的确定和零星用工、预算外用工的控制。首先，应要求管理人员必须真正熟悉、理解劳务分包合同内容，力求做到分部分项工程单价已包括的工序不重复计算。
其次，现场管理工作应保证尽可能地降低零星用工和预算外用工。由于零星用工和预算外用工在核算上有一定的困难，因此，加大了人工费控制的难度，为了方便控制，可采用包干价，在分部分项工程单价的基础上乘以一定的系数进行包干，这样既可以减少施工过程中计划成本外人工费的发生，又可以避免因合同所产生的纠纷。
2.4 加强施工机械设备管理水平，提高机械使用率
施工机械费占施工总成本的20％左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。
工程采用项目承包制，实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择是租赁公司内的机械还是向外租机械。采用这种方式可降低机械的使用成本。
项目部编制施工方案时，必须在满足工程质量、工期的前提下，合理使用施工机械设备，力求机械设备最少、机械使用时间最短；最大程度地发挥机械的利用效率，应当做好机械设备的维修和保养，操作人员应坚持搞好机械的日常保养，使机械设备经常保持良好的状态，专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。
机械使用时，项目部应确定机械手的岗位职责，每天记录机械的使用情况，机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该及时了解工程进度，以更好地配合工作。
3 工程竣工阶段的成本管理
工程竣工后，应对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，及时清退和转移，落实项目责任，做到竣工一个、清理一个，考核一个、奖惩一个，保证项目成本的完整性和真实性，避免项目之间責任不清的情况发生，同时要安排技术人员在规定时间内完成竣工验收资料，及时组织验收。在此基础上，对项目责任成本进行考核，做出正确评价，按合同兑现奖惩。
此外，还应对照施工合同条款，及时进行结算。一般来说，工程结算价为合同价、调整价与索赔费用之和，造价人员要与财务人员对清账目，与中标价进行比较，发现并及时办理需要业主签认的费用，确保取得总额的结算收入。在工程保修期，应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费，制定维修计划，尽量节约维修开支。
4 建立成本分析体系
建立成本分析体系，可为新的项目成本控制提供方法与经验。成本的综合分析是实行目标成本管理情况下的效益评估，是对执行成本考核目标的总评价，也是技术组织措施的执行情况分析。它既是下一个项目工程开始前的准备，也是成本控制工作的继续。
成本分析主要是对人工费、材料费、机械使用费、措施费、其他直接费用和施工管理费用进行分析。
根据预算成本和实际成本的比较，了解项目成本的降低或上升的情况，并进行分析，分析必须透彻，应找出本质原因，既要看降低成本额，又要看成本降低的水平，以便有针对性地采取措施，通过对目标和实耗数据的对比分析，寻找过程中存在的问题，按照责任目标，对照项目部责任分配表，分析其中原因，写出总结报告，推广先进经验。
5结论
建筑施工企业的成本管理,就是在施工企业完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。
关键词：建筑企业；项目工程；成本；管理
项目管理在我国自上世纪80 年代初引进以来，20 年的实践中，已取得了丰富的经验，并进行了大量的创新，形成了一套施工项目管理理论和行之有效的科学方法， 与其相关的法律、法规、部门规章和标准等逐步建立，并推动施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展，这样又促进我国的项目管理与国际同行业的项目管理接轨。但不能回避的是，施工企业在成本管理水平方面还比较低，这除了体制方面和行业方面的客观因素外， 企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高,没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的,这也是影响成本管理水平低的一个原因。
建筑工程成本管理是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动,以实现既定的成本目标的过程，在成本管理过程中，应逐步完善成本管理制度，提高管理水平，降低工程成本，增强企业在市场经济环境中的竞争力和生存能力，为企业争取更多的发展空间。
1施工前准备阶段的成本管理
1.1投标阶段的成本管理
投标是一种激烈的竞争，直接关系到效益的高低，由于建筑市场竞争激烈，施工企业为了能够中标，常常通过压低报价达到目的，这就对企业的管理提出了更高的要求。因此，科学地测算投标价格，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当控制在不低于成本的限度之内。
（1）对投标费用支出的核算
在投标时有可能发生的各种费用中，投标费用大约相当于每年完成产值的0.5％～1％，这是一项不小的开支。那么，如何提高投标效率，以节约投标费用开支呢？一方面，投标人员应不断提高自身素质和责任心，通过认真的分析研究，提高中标的把握；另一方面，要求对投标费用进行与标价相关联的总额控制，并落实给投标责任人进行管理。
（2）工程量清单报价的成本预测工作
成本预测既是成本管理工作的起点，也是成本事前控制成败的关键。因此，对施工成本的预测不仅要依靠经验和对市场变化的估计，还需要制订科学的预测方法。工程量清单成本预测主要包括4方面内容。
①、充分进行市场调研，收集一切有关工程造价的信息，包括市场价格信息、各个时期的价格指数、已完成的工程信息等。
②、根据施工现场进行踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程，选用合适的施工技术措施，制定合理的施工组织方案和安全文明施工方案，进行合理的设备配置、组织结构和人员的选配，确定措施费用。
③、根据招标文件要求调查材料到场的实际价格，按照本地区的建筑定额和项目工期要求，平衡各项资源进退场计划，进而调整各项方案，计算工程总体施工费用，参考企业的成本经验和管理水平，计算工程量清单的成本。
④、根据工程所在地与现驻地的远近，确定需要调遣人员的数量和机械的规模，进而计算调遣费和其他费用。
另外，编制工程量清单时要确保清单项目不漏项、不缺项，以提高清单数量的准确性。找出清单中工程量可能增加的项目，适当提高综合单价，这样可以在结算时提高利润。
1.2 合同成本管理
（1）熟悉招投标文件和有关的法律法规内容。在没有超出招标文件实质性内容的情况下，尽可能从降低工程成本和承包风险的方面考虑有关条款。
（2）合同文字要严谨。不严谨则容易发生分歧和误解，导致合同难以履行或引起争议。合同条款要全面、完整，无缺陷和漏洞，特别是对于合同价的调整，要注意工程量增加时该如何调整，以及工程款支付的比例和时间等等。
（3）合同归口管理。要建立合同审核会签制，报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。
（4）合同履约。合同变更的目的是通过对原合同进行修改，以保障合同的更好履行和一定目的的实现，更重要是为了维护自己的合法权益，关键在于变更要及时；在履约过程中及时地发出必要的书函；履约过程中的签证是一种正常行为，要及时签证并存档。
2施工阶段的成本管理
施工阶段的成本管理主要是各项费用的控制，其主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、项目部等各个管理部门，以及一线的施工班组。
因此，成本管理应该是全方位的管理，是如何使各项成本得到有效地控制。
2.1实行项目承包制，增强成本控制意识
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为，要从项目运作体制和机制上加以保证。工程应实行项目经理承包责任制，由项目经理跟企业签订承包责任书，并组建项目班子，从体制上做文章。一是项目部要实行风险经营，项目班子交纳项目承包风险保证金；二是实行问责制，凡属于因管理不善而导致亏损的，应及时将责任人调离岗位并追究其责任；三是利用激励机制，促使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
2.2加强材料管理，降低材料成本
在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，要想控制施工总成本，就应在材料管理和使用上加强管理，以减少施工过程中不必要的材料损耗。在项目工程承包中，为了使工程在低成本投入的情况下顺利完工，材料采购部门及现场相关人员应做到几点工作。
（1）材料采购工作
工程开工前，项目经理、材料员、工长必须反复认真地对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。
在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，负责对市场价格进行调查，就各种材料分别汇报不同厂家的价格和质量，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”，优质优价购料。
（2）施工过程中的材料使用管理
在各分部分项工程施工中要控制好材料的使用。所需消耗的物资，特别是钢材、木材、砂石、水泥等，要严格按定额供应进行，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其要引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，在工序开始前由工长、材料员分配材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料的使用情况和剩余情况、材料消耗或超耗的分析原因，并与经济责任制挂钩分别予以奖惩。
（3）周转材料的管理
在工程施工成本中，除了构成工程实体的直接性消耗材料成本外，还有另一类周转性材料成本。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：
摊销量 = 一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数
同时应注意周转材料的保养和维护，需按实际下料裁料，尽量减少浪费，以减少损耗率，提高周转次数，这样就可以减少摊销量。
如模板使用时按尺寸准确下料裁割，拆模板时小心按規范的顺序，保护好模板，尽量不要破坏边角。钢管脚手架使拆卸后，及时除锈，并用防锈漆喷涂加以保护，所有构件应收集、分类、保管好等等。
2.3 加强劳务管理，控制人工成本
目前建筑市场大多是采用劳务分包的方式，因此，对施工企业来说，控制人工成本的主要手段之一就是加强劳务管理。在这种方式下的人工成本管理的重点在于项目劳务单价承包的确定和零星用工、预算外用工的控制。首先，应要求管理人员必须真正熟悉、理解劳务分包合同内容，力求做到分部分项工程单价已包括的工序不重复计算。
其次，现场管理工作应保证尽可能地降低零星用工和预算外用工。由于零星用工和预算外用工在核算上有一定的困难，因此，加大了人工费控制的难度，为了方便控制，可采用包干价，在分部分项工程单价的基础上乘以一定的系数进行包干，这样既可以减少施工过程中计划成本外人工费的发生，又可以避免因合同所产生的纠纷。
2.4 加强施工机械设备管理水平，提高机械使用率
施工机械费占施工总成本的20％左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。
工程采用项目承包制，实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择是租赁公司内的机械还是向外租机械。采用这种方式可降低机械的使用成本。
项目部编制施工方案时，必须在满足工程质量、工期的前提下，合理使用施工机械设备，力求机械设备最少、机械使用时间最短；最大程度地发挥机械的利用效率，应当做好机械设备的维修和保养，操作人员应坚持搞好机械的日常保养，使机械设备经常保持良好的状态，专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。
机械使用时，项目部应确定机械手的岗位职责，每天记录机械的使用情况，机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该及时了解工程进度，以更好地配合工作。
3 工程竣工阶段的成本管理
工程竣工后，应对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，及时清退和转移，落实项目责任，做到竣工一个、清理一个，考核一个、奖惩一个，保证项目成本的完整性和真实性，避免项目之间責任不清的情况发生，同时要安排技术人员在规定时间内完成竣工验收资料，及时组织验收。在此基础上，对项目责任成本进行考核，做出正确评价，按合同兑现奖惩。
此外，还应对照施工合同条款，及时进行结算。一般来说，工程结算价为合同价、调整价与索赔费用之和，造价人员要与财务人员对清账目，与中标价进行比较，发现并及时办理需要业主签认的费用，确保取得总额的结算收入。在工程保修期，应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费，制定维修计划，尽量节约维修开支。
4 建立成本分析体系
建立成本分析体系，可为新的项目成本控制提供方法与经验。成本的综合分析是实行目标成本管理情况下的效益评估，是对执行成本考核目标的总评价，也是技术组织措施的执行情况分析。它既是下一个项目工程开始前的准备，也是成本控制工作的继续。
成本分析主要是对人工费、材料费、机械使用费、措施费、其他直接费用和施工管理费用进行分析。
根据预算成本和实际成本的比较，了解项目成本的降低或上升的情况，并进行分析，分析必须透彻，应找出本质原因，既要看降低成本额，又要看成本降低的水平，以便有针对性地采取措施，通过对目标和实耗数据的对比分析，寻找过程中存在的问题，按照责任目标，对照项目部责任分配表，分析其中原因，写出总结报告，推广先进经验。
5结论
建筑施工企业的成本管理,就是在施工企业完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。