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摘 要:集团公司的财务控制是集团控制的基本手段,财务控制在集团的管理中占重要地位。主要目的就是对构建完善的集团公司财务控制体系进行探讨,使集团公司财务控制形成系统,增强可操作性。
关键词:集团公司;财务管理;财务控制
1 集团公司财务控制存在的问题
1.1 观念落后,缺乏科学性
市场经济体制逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施后,集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束,集团财务人员的观念比较滞后,尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上,就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。反映在财务管理实践中,便是滋生了许多不科学的做法,比如:筹资时不权衡资本成本,不考虑资金结构;投资时不测算风险报酬、不分析现金流量。
1.2 信息失真
对信息流的管理是现代集团公司公司的管理的基本平台。由于集团公司的母公司与成员企业之间,成员企业之间或企业内的管理部门之间出于各自的局部利益,主观上不愿及时提供准确的相关信息,阻滞信息流,造成信息严重的不对称和不集中。集团对其内部子、分公司经理的考核中,可能会采用与利润相关的考核指标,子、分公司经理为了完成此项指标,极有可能指挥财务人员根据利润情况,操纵会计政策和记账方法从而人为的调控报表数据,如:利用待摊费用科目多摊或少摊费用,或在结转销售成本时,不根据一贯性原则,如果本月亏损多,则少结转成本,否则多结转,人为的调整利润,造成会计信息失真。此外,在现行管理体制下,财务人员作为企业的一员,直接服从其所在单位负责人的领导,财务人员、所在单位和单位负责人的利益同为一体,而法律和政府有关部门又难以提供及时和过硬的利益保护,致使企业财务人员的内部监督、控制职能难以发挥。
1.3 业绩评价体系不完善
现我国集团公司多采取以财务指标为核心的绩效评价体系,有的集团公司用非财务指标作为评估指标,一般是生产和销售数量,评价指标体系不完善。
1.4 资金管理落后
目前,我国多数集团公司对资金管理缺乏足够的认识,管理手段还比较落后,主要表现在以下几个方面:(1)各成员企业多头开户,集团较难监控其资金流动。(2)资金分散,集团整体财务费用较高,集团公司没有在各成员企业间合理调配资金。(3)缺乏准确的现金流量预算,无法做到事前计划、事中控制和事后分析。无法实施有效的管理、监督和控制。(4)集团对内部财务结算中心行政干预多,贷款管理弱。(5)成员企业占用集团的资金。随着集团公司的发展和多元化战略的实施,集团公司内不断成立新的成员企业。但这些成员企业许多是全部或部分依靠母公司的资金经营,长期依赖母公司提供货物和占用应付母公司的贷款进行周转,影响了母公司的资金周转。
2 加强集团公司财务控制的对策
现代的集团公司应通过有效的财务控制,强化对成员企业财务活动的监督、督导与控制,提高财务资源配置与使用效率,实现集团整体战略目标。
2.1 完善财务总监委派制
财务总监是企业集团人员控制中至关重要的人员。就我国现实来看,应该说这一制度对于加强集团公司的财务监督和管理,提高企业的经济效益发挥了很好的作用。但是这项制度在运行过程中,委派人员都面临着与子公司经营者和母公司之间的关系协调问题,财务监事容易使子公司经营者产生排斥倾向和防范心理,而财务负责人集双重身份于一体本身就是一对矛盾,更需要很好的协调与各方面的关系。财务委派人员能够有效发挥其应有的作用,与委派人员个人的素质能力密切相关,他们的知识结构、职业品格、沟通协调能力等素质都会对委派制的效果产生重大影响。
2.2 资金控制
资金是企业的血液,资金流转的起点和终点都是现金,其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此,对集团公司成员企业的资金控制是集团公司财务是财务控制的核心。资金控制实际上是影响成员企业的生存与发展最直接、关键的财务控制手段。集团各企业的资金筹措和使用,只有纳入集团统一管理,统一安排,才能使有限的资金发挥最大的使用效果。集团企业要从整个集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生,实施全过程的管理,把集团企业的财务管理部门转变为集团的资本管理中心、资产营运监控中心、资本的筹措和调配中心以及资本扩张的投资中心。母子公司资金控制的模式也涉及到财务控制的集权与分权模式,即各子公司是否有现金使用的决策权、经营权。企业集团资金控制的传统模式有统收统支和拨付备用金模式,这两种模式由于存在高度集权、缺乏灵活性、功能单一等弊端,而逐渐被淘汰。目前,较为常见和比较先进的两种模式是结算中心、财务公司。
2.3 建立健全统一的集团会计制度和财务制度
制度控制是通过统一制定集团内的财务会计制度,来规范成员单位的财务行为,统一集团内成员单位的处理方法和程序,以实现对成员单位财务活动的有效控制。
2.4 加强集团公司预算控制
预算管理即指预算控制,它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。集团公司预算控制是强化集团公司管理控制的一种有效方式。财务管理工作中预算管理是十分重要的,从母公司角度看,是对所辖单位一定时期内资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等有关资金方面预测的具体落实。它是建立在财务预测、财务决策基础上的、实现事前控制的一种财务控制手段,也是国际上通行的强化企业集团内部科学管理的一种方法。企业实行全面预算管理,可以把握住资金流向、生产成本、投资决策等几个关键点,使经营思路明晰,有助于决策理性化。财务预算管理科学,能更有效地加强母公司对子公司的控制。
2.5 加强集团公司内部审计工作
集团公司的内部审计控制是母公司对子公司实行财务控制的最全面的、最终的防线。企业集团内部审计是一个相对独立的部门,不应参与集团的日常管理活动。集团内部审计应具备以下职能:(1)监督职能。是集团内部审计的基本职能,对集团内部审计来说内容更加丰富,不仅包括对子公司的监督,还有对集团总部职能部门管理活动的监督。(2)评价监证职能。是指对集团本部及其子公司的经营活动进行效益上的评价和做出客观公正的结论。(3)参谋服务。企业集团内部审计可充分发挥其职业素质高、地位相对超然和熟悉集团公司情况的优势,客观公正地分析集团公司及子公司经营管理活动中存在的问题,为集团最高管理者及子公司管理者提供决策依据。
2.6 完善集团公司的业绩评价体系
业绩评价要建立在业绩基础上,评价的前提有两个:一是有据以评价的依据,这一依据即为标杆,它是建立公正、公平、公开的评价体系的重要前提;二是能对业绩进行计量。在财务管理循环中,业绩评价有两方面的作用:一方面,在财务管理活动中,能够通过业绩评价,发现实际业绩与预算的偏差,执行纠正偏差,从而实现对财务经营活动过程的控制;另一方面,预算编制、执行、评价作为一个封闭的回路,其各环节相互作用,周而复始的循环,以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是上一次财务控制循环的终点,又是下一次财务控制循环的开始。集团公司应该建立一套科学的业绩评价体系,对各子公司在一定经营期内的经营状况、资本运营效益,经营者业绩等进行定性定量考核分析,做出客观、公正的评价,在评价的同时将各部门的经营业绩目标与其部门的薪酬相挂钩,起到激励和督促、监督的作用。
参考文献
[1]黄正健.浅析企业财务控制[J].财会月刊,2008,(1).
[2]夏鹏.财会内部控制研究的里程碑[J].中国农业会计,2006,(8).
[3]张杰明.现代审计与内部控制[J].财会月刊,2007,(9).
关键词:集团公司;财务管理;财务控制
1 集团公司财务控制存在的问题
1.1 观念落后,缺乏科学性
市场经济体制逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施后,集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束,集团财务人员的观念比较滞后,尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上,就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。反映在财务管理实践中,便是滋生了许多不科学的做法,比如:筹资时不权衡资本成本,不考虑资金结构;投资时不测算风险报酬、不分析现金流量。
1.2 信息失真
对信息流的管理是现代集团公司公司的管理的基本平台。由于集团公司的母公司与成员企业之间,成员企业之间或企业内的管理部门之间出于各自的局部利益,主观上不愿及时提供准确的相关信息,阻滞信息流,造成信息严重的不对称和不集中。集团对其内部子、分公司经理的考核中,可能会采用与利润相关的考核指标,子、分公司经理为了完成此项指标,极有可能指挥财务人员根据利润情况,操纵会计政策和记账方法从而人为的调控报表数据,如:利用待摊费用科目多摊或少摊费用,或在结转销售成本时,不根据一贯性原则,如果本月亏损多,则少结转成本,否则多结转,人为的调整利润,造成会计信息失真。此外,在现行管理体制下,财务人员作为企业的一员,直接服从其所在单位负责人的领导,财务人员、所在单位和单位负责人的利益同为一体,而法律和政府有关部门又难以提供及时和过硬的利益保护,致使企业财务人员的内部监督、控制职能难以发挥。
1.3 业绩评价体系不完善
现我国集团公司多采取以财务指标为核心的绩效评价体系,有的集团公司用非财务指标作为评估指标,一般是生产和销售数量,评价指标体系不完善。
1.4 资金管理落后
目前,我国多数集团公司对资金管理缺乏足够的认识,管理手段还比较落后,主要表现在以下几个方面:(1)各成员企业多头开户,集团较难监控其资金流动。(2)资金分散,集团整体财务费用较高,集团公司没有在各成员企业间合理调配资金。(3)缺乏准确的现金流量预算,无法做到事前计划、事中控制和事后分析。无法实施有效的管理、监督和控制。(4)集团对内部财务结算中心行政干预多,贷款管理弱。(5)成员企业占用集团的资金。随着集团公司的发展和多元化战略的实施,集团公司内不断成立新的成员企业。但这些成员企业许多是全部或部分依靠母公司的资金经营,长期依赖母公司提供货物和占用应付母公司的贷款进行周转,影响了母公司的资金周转。
2 加强集团公司财务控制的对策
现代的集团公司应通过有效的财务控制,强化对成员企业财务活动的监督、督导与控制,提高财务资源配置与使用效率,实现集团整体战略目标。
2.1 完善财务总监委派制
财务总监是企业集团人员控制中至关重要的人员。就我国现实来看,应该说这一制度对于加强集团公司的财务监督和管理,提高企业的经济效益发挥了很好的作用。但是这项制度在运行过程中,委派人员都面临着与子公司经营者和母公司之间的关系协调问题,财务监事容易使子公司经营者产生排斥倾向和防范心理,而财务负责人集双重身份于一体本身就是一对矛盾,更需要很好的协调与各方面的关系。财务委派人员能够有效发挥其应有的作用,与委派人员个人的素质能力密切相关,他们的知识结构、职业品格、沟通协调能力等素质都会对委派制的效果产生重大影响。
2.2 资金控制
资金是企业的血液,资金流转的起点和终点都是现金,其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此,对集团公司成员企业的资金控制是集团公司财务是财务控制的核心。资金控制实际上是影响成员企业的生存与发展最直接、关键的财务控制手段。集团各企业的资金筹措和使用,只有纳入集团统一管理,统一安排,才能使有限的资金发挥最大的使用效果。集团企业要从整个集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生,实施全过程的管理,把集团企业的财务管理部门转变为集团的资本管理中心、资产营运监控中心、资本的筹措和调配中心以及资本扩张的投资中心。母子公司资金控制的模式也涉及到财务控制的集权与分权模式,即各子公司是否有现金使用的决策权、经营权。企业集团资金控制的传统模式有统收统支和拨付备用金模式,这两种模式由于存在高度集权、缺乏灵活性、功能单一等弊端,而逐渐被淘汰。目前,较为常见和比较先进的两种模式是结算中心、财务公司。
2.3 建立健全统一的集团会计制度和财务制度
制度控制是通过统一制定集团内的财务会计制度,来规范成员单位的财务行为,统一集团内成员单位的处理方法和程序,以实现对成员单位财务活动的有效控制。
2.4 加强集团公司预算控制
预算管理即指预算控制,它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。集团公司预算控制是强化集团公司管理控制的一种有效方式。财务管理工作中预算管理是十分重要的,从母公司角度看,是对所辖单位一定时期内资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等有关资金方面预测的具体落实。它是建立在财务预测、财务决策基础上的、实现事前控制的一种财务控制手段,也是国际上通行的强化企业集团内部科学管理的一种方法。企业实行全面预算管理,可以把握住资金流向、生产成本、投资决策等几个关键点,使经营思路明晰,有助于决策理性化。财务预算管理科学,能更有效地加强母公司对子公司的控制。
2.5 加强集团公司内部审计工作
集团公司的内部审计控制是母公司对子公司实行财务控制的最全面的、最终的防线。企业集团内部审计是一个相对独立的部门,不应参与集团的日常管理活动。集团内部审计应具备以下职能:(1)监督职能。是集团内部审计的基本职能,对集团内部审计来说内容更加丰富,不仅包括对子公司的监督,还有对集团总部职能部门管理活动的监督。(2)评价监证职能。是指对集团本部及其子公司的经营活动进行效益上的评价和做出客观公正的结论。(3)参谋服务。企业集团内部审计可充分发挥其职业素质高、地位相对超然和熟悉集团公司情况的优势,客观公正地分析集团公司及子公司经营管理活动中存在的问题,为集团最高管理者及子公司管理者提供决策依据。
2.6 完善集团公司的业绩评价体系
业绩评价要建立在业绩基础上,评价的前提有两个:一是有据以评价的依据,这一依据即为标杆,它是建立公正、公平、公开的评价体系的重要前提;二是能对业绩进行计量。在财务管理循环中,业绩评价有两方面的作用:一方面,在财务管理活动中,能够通过业绩评价,发现实际业绩与预算的偏差,执行纠正偏差,从而实现对财务经营活动过程的控制;另一方面,预算编制、执行、评价作为一个封闭的回路,其各环节相互作用,周而复始的循环,以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是上一次财务控制循环的终点,又是下一次财务控制循环的开始。集团公司应该建立一套科学的业绩评价体系,对各子公司在一定经营期内的经营状况、资本运营效益,经营者业绩等进行定性定量考核分析,做出客观、公正的评价,在评价的同时将各部门的经营业绩目标与其部门的薪酬相挂钩,起到激励和督促、监督的作用。
参考文献
[1]黄正健.浅析企业财务控制[J].财会月刊,2008,(1).
[2]夏鹏.财会内部控制研究的里程碑[J].中国农业会计,2006,(8).
[3]张杰明.现代审计与内部控制[J].财会月刊,2007,(9).