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【摘 要】全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。特别是在当前形势下，通信行业面临了更多的挑战和机遇，实施全面预算管理，有效发挥预算管理的作用,有助于企业的发展和壮大，实现企业既定的战略目标。本文主要论述通信行业实施全面预算管理的意义，实施全面预算管理的方法和途径，并结合通信行业的实际浅谈目前实施全面预算管理存在的问题及注意事项。
【关键词】通信行业;全面预算管理;战略管理
1.实施全面预算管理的重要意义
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，是能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。实施全面预算管理对现代通信企业而言有为五方面重要意义。
一是提升战略管理能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
二是有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
三是高效使用企业资源。预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
四是有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
2.通信行业全面预算管理的实施
全面预算管理的复杂性，在于在实施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识，形成一种思维方式，一种行为方式，最终在公司形成一个有效的管理控制体系，在正确的目标指引下，采用正确的方式方法推动战略实施。
2.1设立总目标和阶段性目标
目标设定中要注意研究企业所处的状况，总目标应与公司战略相一致。目标既不能太低又不能太高，按照近期、中期、长期设定为阶段目标。阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标，避免欲速则不达。
2.2确定预算管理的范围及模式
单体企业在创业初期，规模小，业务量不大，人员不多，机构简单，是不需要實施全面预算管理的，管理相对简单，进行会计核算就可以了；而企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集团公司，如何对资金进行监控？各级经营者就觉得需要一个管理工具了。全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现企业价值最大化，而不是实现某个业务，或某个业务单位利益最大化。因此，对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要界定清楚预算实施的范围。全面预算管理不是“全部预算管理”，集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。管理模式确定的难度主要体现在对资源的控制权的分配上。
2.3建立以预算管理委员会为核心的全面预算管理组织体系
完善的预算管理组织体系是开展责任预算管理的基本保障，界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下清晰明确组织结构，合理划分部门权责，才能界定预算的责任中心。通信行业一般根据责权一致、分层分级负责的原则，建立了规范统一的预算管理的组织与责任体系，确定了公司内各部门以及各省级预算责任单位在预算管理中的职责权限、工作关系，形成分工合作、相互制衡的管理机制，保证预算管理工作有序开展。在纵向管理方面，集团公司财务、市场、网络发展、网络运行维护和人力资源等部门通过预算管理办公室行使对各省级预算责任单位专业预算的垂直管理作用。在统一的平台下，指导下级单位编制专业预算，并对预算进行汇总、审核、分析、控制。在横向管理方面，根据在同层级预算管理工作中所承担的责任，各级预算责任单位的各部门分为预算牵头、预算归口管理、预算编制和预算需求提交四类，明确每类部门在预算管理中的职责。通过设立归口管理部门，保证业务活动的合理性及预算的汇总和调整，发挥专业部门的专业优势，财务部门则专注于把握整体预算的合理性。
2.4制定合理的实施流程
合理的流程能够保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达，使集权模式不影响决策效率，分权模式不影响监控业务。全面预算管理的实施从流程上看主要分为：第一步确定目标。明确公司战略规划和年度经营计划，组织制定预算目标、编制方法和程序，划分到最小的核算单位和预算单位，要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。明确各级责任单位预算项目及目标要求。第二步预算编制、上报、审核、批准。预算编制按照“自上而下，自下而上”结合、“分级编制、逐级汇总”结合的程序进行，各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门根据各下属单位的预算草案，呈报预算委员会，最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案。最后一步是预算的调整和考评。预算执行中，实行预算例会制度，定期分析预算执行情况，考评执行的结果，并向上逐级编报预算执行报告，根据结果提出改进和巩固措施并加以落实。
2.5指标制定与分解
对于企业浩如烟海的各种信息，应该根据战略和管控的需要设计出关键核心的指标，包含一定的关键信息，能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩，这样才不至于整天被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。
2.6基础准备
全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少以前三年的可比数据资料的积累，以及外部市场、行业的数据等；还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。企业的经营活动是连续的，与外界相联系的，某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。
2.7信息化基础
在很多具有一定规模的企业，在实施全面预算的初期，发现数据处理量激增，原来下属单位全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍，各级人员叫苦连天。这个问题也成为制约预算实施的瓶颈问题之一。很多企业不得不翻过头来重新设计开发信息软件，减少手工处理数据量。■
【参考文献】
［１］高晨.企业预算管理——以战略为导向[M].中国财政经济出版社，2004.
［２］向军.浅谈电信企业全面预算管理[J].经济师，2006,(9).
［３］王化成,等.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.
［４］王其.中国电信全面预算管理的探索与实践[J].通信企业管理，2006,(8).
［５］张熙庭.战略预算-管理界的工业革命.广东经济出版社,2010,(7).
【关键词】通信行业;全面预算管理;战略管理
1.实施全面预算管理的重要意义
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，是能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。实施全面预算管理对现代通信企业而言有为五方面重要意义。
一是提升战略管理能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
二是有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
三是高效使用企业资源。预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
四是有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
2.通信行业全面预算管理的实施
全面预算管理的复杂性，在于在实施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识，形成一种思维方式，一种行为方式，最终在公司形成一个有效的管理控制体系，在正确的目标指引下，采用正确的方式方法推动战略实施。
2.1设立总目标和阶段性目标
目标设定中要注意研究企业所处的状况，总目标应与公司战略相一致。目标既不能太低又不能太高，按照近期、中期、长期设定为阶段目标。阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标，避免欲速则不达。
2.2确定预算管理的范围及模式
单体企业在创业初期，规模小，业务量不大，人员不多，机构简单，是不需要實施全面预算管理的，管理相对简单，进行会计核算就可以了；而企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集团公司，如何对资金进行监控？各级经营者就觉得需要一个管理工具了。全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现企业价值最大化，而不是实现某个业务，或某个业务单位利益最大化。因此，对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要界定清楚预算实施的范围。全面预算管理不是“全部预算管理”，集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。管理模式确定的难度主要体现在对资源的控制权的分配上。
2.3建立以预算管理委员会为核心的全面预算管理组织体系
完善的预算管理组织体系是开展责任预算管理的基本保障，界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下清晰明确组织结构，合理划分部门权责，才能界定预算的责任中心。通信行业一般根据责权一致、分层分级负责的原则，建立了规范统一的预算管理的组织与责任体系，确定了公司内各部门以及各省级预算责任单位在预算管理中的职责权限、工作关系，形成分工合作、相互制衡的管理机制，保证预算管理工作有序开展。在纵向管理方面，集团公司财务、市场、网络发展、网络运行维护和人力资源等部门通过预算管理办公室行使对各省级预算责任单位专业预算的垂直管理作用。在统一的平台下，指导下级单位编制专业预算，并对预算进行汇总、审核、分析、控制。在横向管理方面，根据在同层级预算管理工作中所承担的责任，各级预算责任单位的各部门分为预算牵头、预算归口管理、预算编制和预算需求提交四类，明确每类部门在预算管理中的职责。通过设立归口管理部门，保证业务活动的合理性及预算的汇总和调整，发挥专业部门的专业优势，财务部门则专注于把握整体预算的合理性。
2.4制定合理的实施流程
合理的流程能够保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达，使集权模式不影响决策效率，分权模式不影响监控业务。全面预算管理的实施从流程上看主要分为：第一步确定目标。明确公司战略规划和年度经营计划，组织制定预算目标、编制方法和程序，划分到最小的核算单位和预算单位，要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。明确各级责任单位预算项目及目标要求。第二步预算编制、上报、审核、批准。预算编制按照“自上而下，自下而上”结合、“分级编制、逐级汇总”结合的程序进行，各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门根据各下属单位的预算草案，呈报预算委员会，最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案。最后一步是预算的调整和考评。预算执行中，实行预算例会制度，定期分析预算执行情况，考评执行的结果，并向上逐级编报预算执行报告，根据结果提出改进和巩固措施并加以落实。
2.5指标制定与分解
对于企业浩如烟海的各种信息，应该根据战略和管控的需要设计出关键核心的指标，包含一定的关键信息，能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩，这样才不至于整天被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。
2.6基础准备
全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少以前三年的可比数据资料的积累，以及外部市场、行业的数据等；还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。企业的经营活动是连续的，与外界相联系的，某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。
2.7信息化基础
在很多具有一定规模的企业，在实施全面预算的初期，发现数据处理量激增，原来下属单位全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍，各级人员叫苦连天。这个问题也成为制约预算实施的瓶颈问题之一。很多企业不得不翻过头来重新设计开发信息软件，减少手工处理数据量。■
【参考文献】
［１］高晨.企业预算管理——以战略为导向[M].中国财政经济出版社，2004.
［２］向军.浅谈电信企业全面预算管理[J].经济师，2006,(9).
［３］王化成,等.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.
［４］王其.中国电信全面预算管理的探索与实践[J].通信企业管理，2006,(8).
［５］张熙庭.战略预算-管理界的工业革命.广东经济出版社,2010,(7).