论文部分内容阅读
开启新时代的“美的式换帅”
8月25日，美的集团正式宣布，集团创始人何享健不再担任集团董事长。“外臣”方洪波接替何享健担任集团董事长，并担任上市公司美的电器董事长和总裁。这标志着中国资产超过千亿元的家电巨头正式全面迈入了职业经理人掌控的时代，开了中国现代企业传承的先河。
70岁的美的集团创始人何享健没有将公司付于家族成员之手，而是交给了一班职业经理人打理。这种在国外司空见惯、国内家族企业却鲜见的传位方式，并非何氏事先谋划的产物，“这个时代已经不是呼唤人而是呼唤制度的时代。我觉得检验一个企业能不能经历百年，应该是看企业文化的沉淀。”何享健给其他企业带来了很好的参考榜样，这种模式会让企业走得更远。
1968年，何享健和23位居民集资5000元创办“塑料生产组”，开始一步步走进家电行业。1992年毅然推动美的股份转制，并在一年后在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。如今，美的已经成为产值过千亿的企业。旗下拥有美的电器、小天鹅、威灵控股三家上市公司。2011年，美的集团整体营收高达1400亿元。
接触过何享健的人都表示，他身上透着老一辈企业家的特质：有魄力，有胆识，有远见！何享健为了选出真正的优秀者，对旗下的职业经理人进行了长达十多年的观察和考核，就像“赛马”一样，让各个事业部的领头人分头奔跑，最终看谁优秀，就将大权交给谁。
最终，何享健选择了方洪波。这个25岁从东风汽车公司辞职跳槽到了美的主要负责出版《美的》企业报的编辑，而那时候，可能连他自己也不知道自己在市场运作方面的才赋。启用新的营销计划，化解美的空调信用危机，他的能力才完全展现出来。凭借自己的胆略和能力得到了何享健的重视并委以重任，直到方洪波接手美的“权杖”，从小编辑到新掌舵人，方洪波只用了20年。从方洪波接替何享健成为美的集团董事长那一刻开始，他迈出的不仅是个人职业生涯的重要一步，也是中国职业经理人一个新的起点。
而对于儿子何剑锋，何享健一直采用“体外”培养的方式。“留洋”归来后，1994年何剑锋开始自主创业，从事与家电有关的业务——小家电OEM；2002年组建广东盈峰集团有限公司；2006年盈峰收购浙江上风产业集团有限公司，何剑锋成为上市公司上风高科的董事长；2007年成立深圳市合赢投资管理有限公司，形成了涵盖风扇、电暖器、电饭煲、电磁炉、洗碗机、电热水器、消毒柜等几乎小家电全线产品的规模。何剑锋不仅不想继承父亲创下的家电“王国”，还投身投资行业另起炉灶。
但据公开资料，迄今为止，何剑锋最为成功的投资多与美的集团相关。2004年，美的集团和中山市佳域投资分别以每股4.28元收购了ST上风（上风高科法人股）2489万股和2153万股。随后ST上风的三大法人股东一致抛却利益，以前所未有的"利益输送"形式将5000万法人股分别以每股2.97元和4.28元转让给了盈峰集团。美的集团和中山佳域投资ST上风法人股，无一分钱收益，而何剑锋大赚。
此后的2007年3月，何剑锋成立深圳市合赢投资管理有限公司（下称"合赢投资"），又从美的电器收购了易方达基金管理有限公司25%股权。相对于实业，何剑锋个人更偏爱金融和投资，他不大想重复父亲走过的路。
何享健曾说过，“家族不是经营者，也不是企业家，而是成为股东。”而这，正是其安排的最独特之处。在新架构中，何享健仍然是实际控制人。何享健及其儿媳妇卢德燕共同持有美的控股有限公司100%的股份。何享健将继续担任美的控股有限公司的董事长，个人并不退休，只是更多分权管理和授权经营，将继续以创始人和大股东的身份关心支持美的的发展。
不得不说，“美的式换帅”给国内民营企业提供了借鉴，开启了一个新的时代。
“民企二代”接班的利与弊
2012年中国新财富500富人榜上约有一半人士年龄在50岁以上，民企换帅进入到了高峰期。“美的式换帅”在国内民营企业中只是为数不多的特例，在最具有家庭观念的中国人眼里，“子承父业”的传统思想似乎一直影响着更多的中国民营企业家们，他们都欲把自己的子女培养成企业的接班人。但是，这些所谓的“民企二代”对家族企业是否有兴趣，是否愿意接任，接任后是否能成功带领企业向前发展壮大，这不仅是令第一代创业者的头痛的问题，也是大众所关注的问题。
观点一：长江后浪推前浪
“民企二代”继承父业的优势在于，可以保障企业的所有权不落入外人之手，二是能够保证股东利益和企业的长远发展。从“民企二代”自身方面讲：绝大多数“民企二代”出生在中国，切身地感受到了我国文化与制度，而均受过高等教育的“民企二代”相对于第一代具有更为广阔的战略视野，尤其是国际化的视野。有调查表明，70%的浙商民营企业家已经或计划安排自己的子女出国学习。根据重点剖析的54家中国家族企业的龙头企业中，第二代接班人绝大部分完成了大学教育，有海外留学背景，一半以上的人有MBA或EMBA的学习经历，其学习目标非常明确，系统的商业理论学习为他们的商业实践打下了一定的基础。能够真正做到理论联系实际，其专业知识水平可能远在父辈之上，其综合管理能力可能更为显著，能够知道如何科学有规则地管理企业。
另外，“民企二代”具有更好的物质资本与社会资本基础。父辈所积累的物质财富不仅有助于“民企二代”在交易过程中降低沟通成本，而且有助于其吸引优秀的管理人才。父辈所积累的人脉关系在一定程度上是可以继承的，或者低成本就可以维护的。这些物质资本与社会资本对于“民企二代”而言是一种先天性的优势资源。这使得他们在社会竞争力上要远远强于普通人，这是一个马太效应，也就是说越有资源的人，越可以利用资源为自己、为孩子创造更多机会。
同时，“民企二代”也更加明白家族与企业之间的关系。接受过良好教育的“民企二代”可能更加明白如何通过改革公司治理机制等方式以明确企业与家族之间的关系，比如知道在去家族化过程中如何培育公司的和谐文化、增强团队的凝聚力等等。 在基本已经完成交接班的企业中，毕业于美国哈佛商学院MBA的鲁伟鼎从父亲鲁冠球手中接过了万向集团的接力棒，而福耀集团接班人，现任首席执行总裁的曹德旺之子曹晖则是美国贝克工商管理学院的硕士。
正在酝酿进行交接班的企业中，已被刘永好选定的接班人，刘永好的女儿刘畅毕业于北京大学MBA，目前担任新希望集团董事、团委书记；而华为集团任正非的待定接班人儿子任平、女儿孟晚舟则毕业于中国科技大学，孟晚舟现任集团CFO。这些成功的换帅案例都说明了无论是文化程度、眼界，还是跟政府打交道的熟练程度，“民企二代”都要比父辈优秀得多，他们的优势在于：再也不用瞻前顾后，可以大胆地前行！教育状况良好、视野开阔，有父辈的辅佐、有领导人的天赋，只要有优化的环境和充分的引导，“青出于蓝而胜于蓝”、“长江后浪推前浪”是必然的结果。
观点二：“民企二代”难以让企业成长
在两种情况下，“民企二代”接班不被看好，一是他们有可能没有能力担当经营管理企业的重任，赶鸭子上架。二是被迫子承父业，兴趣根本就不在企业管理上，这都有可能导致企业发展衰退，威胁到企业存亡。
来自上海交通大学教授余明阳团队的最新一次调研结果却表明，有82%的“富二代”不愿意接班，或者是说没办法去接班，如果处理得不好，必将影响到民企的转型与升级。民营企业占中国企业总数的90%，占GDP的60%，民企占全国新增就业率的70%，如果民营企业的发展受到影响，将对整个中国经济的发展将会产生相当的影响。
不看好“民企二代”接班，还有两个非常重要的原因。首先，从宏观的角度看，“世袭制”从来就不是一个好制度，它就是封建落后愚昧的“代名词”，它不仅会阻碍中国企业的现代化进程，让中国的职业经理人制度永远不能成熟，这将严重制约整个社会文明管理文明的进步，让中国企业的家族化弊端永远地掩盖起来，成为永远的问题和短板。
其次，作为“民企二代”，即使你有能力把父辈的企业做好了别人也会说你无能，说你只会在父辈的余荫下和襁褓中苟活，没有开创事业的野心和能力。而要是做不好的话就更是无能了。何况，中国企业大多不重规则，而且没有建立系统也没有管理沉淀，基本上是靠人的经验和良知在运作，稚气未脱的“民企二代”要想得到与父辈一起打拼的员工支持，基本也不可能，也就是说，富二代能够顺利接班并做好企业的概率可能不到5%。
巴菲特尊重他的儿子，让他的儿子沉浸在种田的甘愿之中，比尔盖茨也没有让他的女儿进入微软，花旗的桑迪.威尔则乐见儿子杰米.戴蒙为摩根打工……美国的解决办法是引入职业经理人制度，而且企业家也早有准备，根本就没把宝押在“子承父业”上，而是早早就在企业内物色和培养接班人。而我们为什么就不能抛弃子承父业的传统思维呢？为什么就不能尊重一下“富二代”的意愿呢？
“民企二代”怎么才能接好班？
实际上，家族企业的接班难题，并非中国独有。美国布鲁克林家族企业学院的研究发现，70%的家族企业没有能够传到下一代，80%的不能够传到第三代，只有3%的家族企业的第四代还在经营。但美国人的创业激情并没有因此受到抑制，美国的经济也并没有因此受到影响。
而中国的民营企业包括中国的家族企业，其创业者基本上处于有政治背景的改革家和有学术背景的“儒商”两种状态。所谓的“职业经理人”体系，与家族企业的管理方式和纽带关系相比，显着非常脆弱。在没有职业经理人立法规范和社会建构的条件下，所有权与经营权分离显得毫无基础，导致家族化的传承成为必然的选择。
但是“二世”企业家所处的时代和其父辈相比已有了本质上的差异，全球经济一体化和全球市场共享化、国际国内竞争的汇流使得企业必须在更广阔的坐标系中寻找自己的位置，其战略构建和运营体系也必须顺应这一深层变化。同时，“系统竞争时代”的到来也对“二世”企业家提出了更高的要求。如果说创始企业家更多强调的是“一招鲜吃遍天”的简单竞争方式的话，那么“二世”企业家已面临着系统竞争的全新考验。实体经济与虚拟经济、线下网络与线上网络、硬实力与软实力、有形资产与无形资产、国内市场与国际市场、物质奖励与精神激励等一系列错综复杂的元素都需要新一代企业家去整合和考量。没有这样的驾驭能力，根本无法适应系统竞争时代的考验。
但是，纵观国内，有关民营企业的换帅问题，似乎也不那么复杂。我国不少民营企业已经成功地完成了接棒任务，如方太集团、碧桂园控股、红豆集团等等。这些成功的案例具有很好的示范效应，不仅可以成为精神上的支柱，而且其经验也具有很好的参考价值，比如方太公司的“带三年、帮三年、看三年”的九年交班模式已经成了成功的经验模式。
如何有意识地培养“民企二代”使其快速成为合格的接棒者呢？有观点认为，在“民企二代”有意愿接受家族企业的前提下，要让接班人不断地经受锻炼，从基层做起，不断地提高他们。可以让他们实行轮岗制，在企业各个管理岗位上锻炼一年半载。事非经过不知难，如果他们能够沉下心来，向企业各岗位的员工学习，了解企业经营的各个环节，熟知各个环节的管理重点与难点，对他们日后掌控企业是大有裨益的。从基层做起，不断地提高他们的综合素质和应对能力，这样才能提高“富二代”接班的成功率。
编后语：子承父业，是一种选择，但不是唯一选择。面对中国不够成熟的职业经理人市场，不管是二代接班，还是“美的式换帅”，民营企业最大的问题在于被选定的“第二代接班人”必须要适应当前环境的变化，并为应对环境的挑战展现出独特的能力，他们不应该仅仅是“接二代”，而应该是“创二代”。
8月25日，美的集团正式宣布，集团创始人何享健不再担任集团董事长。“外臣”方洪波接替何享健担任集团董事长，并担任上市公司美的电器董事长和总裁。这标志着中国资产超过千亿元的家电巨头正式全面迈入了职业经理人掌控的时代，开了中国现代企业传承的先河。
70岁的美的集团创始人何享健没有将公司付于家族成员之手，而是交给了一班职业经理人打理。这种在国外司空见惯、国内家族企业却鲜见的传位方式，并非何氏事先谋划的产物，“这个时代已经不是呼唤人而是呼唤制度的时代。我觉得检验一个企业能不能经历百年，应该是看企业文化的沉淀。”何享健给其他企业带来了很好的参考榜样，这种模式会让企业走得更远。
1968年，何享健和23位居民集资5000元创办“塑料生产组”，开始一步步走进家电行业。1992年毅然推动美的股份转制，并在一年后在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。如今，美的已经成为产值过千亿的企业。旗下拥有美的电器、小天鹅、威灵控股三家上市公司。2011年，美的集团整体营收高达1400亿元。
接触过何享健的人都表示，他身上透着老一辈企业家的特质：有魄力，有胆识，有远见！何享健为了选出真正的优秀者，对旗下的职业经理人进行了长达十多年的观察和考核，就像“赛马”一样，让各个事业部的领头人分头奔跑，最终看谁优秀，就将大权交给谁。
最终，何享健选择了方洪波。这个25岁从东风汽车公司辞职跳槽到了美的主要负责出版《美的》企业报的编辑，而那时候，可能连他自己也不知道自己在市场运作方面的才赋。启用新的营销计划，化解美的空调信用危机，他的能力才完全展现出来。凭借自己的胆略和能力得到了何享健的重视并委以重任，直到方洪波接手美的“权杖”，从小编辑到新掌舵人，方洪波只用了20年。从方洪波接替何享健成为美的集团董事长那一刻开始，他迈出的不仅是个人职业生涯的重要一步，也是中国职业经理人一个新的起点。
而对于儿子何剑锋，何享健一直采用“体外”培养的方式。“留洋”归来后，1994年何剑锋开始自主创业，从事与家电有关的业务——小家电OEM；2002年组建广东盈峰集团有限公司；2006年盈峰收购浙江上风产业集团有限公司，何剑锋成为上市公司上风高科的董事长；2007年成立深圳市合赢投资管理有限公司，形成了涵盖风扇、电暖器、电饭煲、电磁炉、洗碗机、电热水器、消毒柜等几乎小家电全线产品的规模。何剑锋不仅不想继承父亲创下的家电“王国”，还投身投资行业另起炉灶。
但据公开资料，迄今为止，何剑锋最为成功的投资多与美的集团相关。2004年，美的集团和中山市佳域投资分别以每股4.28元收购了ST上风（上风高科法人股）2489万股和2153万股。随后ST上风的三大法人股东一致抛却利益，以前所未有的"利益输送"形式将5000万法人股分别以每股2.97元和4.28元转让给了盈峰集团。美的集团和中山佳域投资ST上风法人股，无一分钱收益，而何剑锋大赚。
此后的2007年3月，何剑锋成立深圳市合赢投资管理有限公司（下称"合赢投资"），又从美的电器收购了易方达基金管理有限公司25%股权。相对于实业，何剑锋个人更偏爱金融和投资，他不大想重复父亲走过的路。
何享健曾说过，“家族不是经营者，也不是企业家，而是成为股东。”而这，正是其安排的最独特之处。在新架构中，何享健仍然是实际控制人。何享健及其儿媳妇卢德燕共同持有美的控股有限公司100%的股份。何享健将继续担任美的控股有限公司的董事长，个人并不退休，只是更多分权管理和授权经营，将继续以创始人和大股东的身份关心支持美的的发展。
不得不说，“美的式换帅”给国内民营企业提供了借鉴，开启了一个新的时代。
“民企二代”接班的利与弊
2012年中国新财富500富人榜上约有一半人士年龄在50岁以上，民企换帅进入到了高峰期。“美的式换帅”在国内民营企业中只是为数不多的特例，在最具有家庭观念的中国人眼里，“子承父业”的传统思想似乎一直影响着更多的中国民营企业家们，他们都欲把自己的子女培养成企业的接班人。但是，这些所谓的“民企二代”对家族企业是否有兴趣，是否愿意接任，接任后是否能成功带领企业向前发展壮大，这不仅是令第一代创业者的头痛的问题，也是大众所关注的问题。
观点一：长江后浪推前浪
“民企二代”继承父业的优势在于，可以保障企业的所有权不落入外人之手，二是能够保证股东利益和企业的长远发展。从“民企二代”自身方面讲：绝大多数“民企二代”出生在中国，切身地感受到了我国文化与制度，而均受过高等教育的“民企二代”相对于第一代具有更为广阔的战略视野，尤其是国际化的视野。有调查表明，70%的浙商民营企业家已经或计划安排自己的子女出国学习。根据重点剖析的54家中国家族企业的龙头企业中，第二代接班人绝大部分完成了大学教育，有海外留学背景，一半以上的人有MBA或EMBA的学习经历，其学习目标非常明确，系统的商业理论学习为他们的商业实践打下了一定的基础。能够真正做到理论联系实际，其专业知识水平可能远在父辈之上，其综合管理能力可能更为显著，能够知道如何科学有规则地管理企业。
另外，“民企二代”具有更好的物质资本与社会资本基础。父辈所积累的物质财富不仅有助于“民企二代”在交易过程中降低沟通成本，而且有助于其吸引优秀的管理人才。父辈所积累的人脉关系在一定程度上是可以继承的，或者低成本就可以维护的。这些物质资本与社会资本对于“民企二代”而言是一种先天性的优势资源。这使得他们在社会竞争力上要远远强于普通人，这是一个马太效应，也就是说越有资源的人，越可以利用资源为自己、为孩子创造更多机会。
同时，“民企二代”也更加明白家族与企业之间的关系。接受过良好教育的“民企二代”可能更加明白如何通过改革公司治理机制等方式以明确企业与家族之间的关系，比如知道在去家族化过程中如何培育公司的和谐文化、增强团队的凝聚力等等。 在基本已经完成交接班的企业中，毕业于美国哈佛商学院MBA的鲁伟鼎从父亲鲁冠球手中接过了万向集团的接力棒，而福耀集团接班人，现任首席执行总裁的曹德旺之子曹晖则是美国贝克工商管理学院的硕士。
正在酝酿进行交接班的企业中，已被刘永好选定的接班人，刘永好的女儿刘畅毕业于北京大学MBA，目前担任新希望集团董事、团委书记；而华为集团任正非的待定接班人儿子任平、女儿孟晚舟则毕业于中国科技大学，孟晚舟现任集团CFO。这些成功的换帅案例都说明了无论是文化程度、眼界，还是跟政府打交道的熟练程度，“民企二代”都要比父辈优秀得多，他们的优势在于：再也不用瞻前顾后，可以大胆地前行！教育状况良好、视野开阔，有父辈的辅佐、有领导人的天赋，只要有优化的环境和充分的引导，“青出于蓝而胜于蓝”、“长江后浪推前浪”是必然的结果。
观点二：“民企二代”难以让企业成长
在两种情况下，“民企二代”接班不被看好，一是他们有可能没有能力担当经营管理企业的重任，赶鸭子上架。二是被迫子承父业，兴趣根本就不在企业管理上，这都有可能导致企业发展衰退，威胁到企业存亡。
来自上海交通大学教授余明阳团队的最新一次调研结果却表明，有82%的“富二代”不愿意接班，或者是说没办法去接班，如果处理得不好，必将影响到民企的转型与升级。民营企业占中国企业总数的90%，占GDP的60%，民企占全国新增就业率的70%，如果民营企业的发展受到影响，将对整个中国经济的发展将会产生相当的影响。
不看好“民企二代”接班，还有两个非常重要的原因。首先，从宏观的角度看，“世袭制”从来就不是一个好制度，它就是封建落后愚昧的“代名词”，它不仅会阻碍中国企业的现代化进程，让中国的职业经理人制度永远不能成熟，这将严重制约整个社会文明管理文明的进步，让中国企业的家族化弊端永远地掩盖起来，成为永远的问题和短板。
其次，作为“民企二代”，即使你有能力把父辈的企业做好了别人也会说你无能，说你只会在父辈的余荫下和襁褓中苟活，没有开创事业的野心和能力。而要是做不好的话就更是无能了。何况，中国企业大多不重规则，而且没有建立系统也没有管理沉淀，基本上是靠人的经验和良知在运作，稚气未脱的“民企二代”要想得到与父辈一起打拼的员工支持，基本也不可能，也就是说，富二代能够顺利接班并做好企业的概率可能不到5%。
巴菲特尊重他的儿子，让他的儿子沉浸在种田的甘愿之中，比尔盖茨也没有让他的女儿进入微软，花旗的桑迪.威尔则乐见儿子杰米.戴蒙为摩根打工……美国的解决办法是引入职业经理人制度，而且企业家也早有准备，根本就没把宝押在“子承父业”上，而是早早就在企业内物色和培养接班人。而我们为什么就不能抛弃子承父业的传统思维呢？为什么就不能尊重一下“富二代”的意愿呢？
“民企二代”怎么才能接好班？
实际上，家族企业的接班难题，并非中国独有。美国布鲁克林家族企业学院的研究发现，70%的家族企业没有能够传到下一代，80%的不能够传到第三代，只有3%的家族企业的第四代还在经营。但美国人的创业激情并没有因此受到抑制，美国的经济也并没有因此受到影响。
而中国的民营企业包括中国的家族企业，其创业者基本上处于有政治背景的改革家和有学术背景的“儒商”两种状态。所谓的“职业经理人”体系，与家族企业的管理方式和纽带关系相比，显着非常脆弱。在没有职业经理人立法规范和社会建构的条件下，所有权与经营权分离显得毫无基础，导致家族化的传承成为必然的选择。
但是“二世”企业家所处的时代和其父辈相比已有了本质上的差异，全球经济一体化和全球市场共享化、国际国内竞争的汇流使得企业必须在更广阔的坐标系中寻找自己的位置，其战略构建和运营体系也必须顺应这一深层变化。同时，“系统竞争时代”的到来也对“二世”企业家提出了更高的要求。如果说创始企业家更多强调的是“一招鲜吃遍天”的简单竞争方式的话，那么“二世”企业家已面临着系统竞争的全新考验。实体经济与虚拟经济、线下网络与线上网络、硬实力与软实力、有形资产与无形资产、国内市场与国际市场、物质奖励与精神激励等一系列错综复杂的元素都需要新一代企业家去整合和考量。没有这样的驾驭能力，根本无法适应系统竞争时代的考验。
但是，纵观国内，有关民营企业的换帅问题，似乎也不那么复杂。我国不少民营企业已经成功地完成了接棒任务，如方太集团、碧桂园控股、红豆集团等等。这些成功的案例具有很好的示范效应，不仅可以成为精神上的支柱，而且其经验也具有很好的参考价值，比如方太公司的“带三年、帮三年、看三年”的九年交班模式已经成了成功的经验模式。
如何有意识地培养“民企二代”使其快速成为合格的接棒者呢？有观点认为，在“民企二代”有意愿接受家族企业的前提下，要让接班人不断地经受锻炼，从基层做起，不断地提高他们。可以让他们实行轮岗制，在企业各个管理岗位上锻炼一年半载。事非经过不知难，如果他们能够沉下心来，向企业各岗位的员工学习，了解企业经营的各个环节，熟知各个环节的管理重点与难点，对他们日后掌控企业是大有裨益的。从基层做起，不断地提高他们的综合素质和应对能力，这样才能提高“富二代”接班的成功率。
编后语：子承父业，是一种选择，但不是唯一选择。面对中国不够成熟的职业经理人市场，不管是二代接班，还是“美的式换帅”，民营企业最大的问题在于被选定的“第二代接班人”必须要适应当前环境的变化，并为应对环境的挑战展现出独特的能力，他们不应该仅仅是“接二代”，而应该是“创二代”。