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我经营的是一家塑胶金属企业，主要生产搅拌机、食品加工机、绞肉机等小家电产品，年产300余万台，产品远销全球各国，在欧洲、中东和美国都有很好的市场。2011年上半年，企业产能达到了100万台，实现销售额约2亿元。鉴于很好的市场销售状况，公司高层讨论是否有增加50%产能的可能性？或适当进行价格调整。
经过简单测算，公司产品的直接成本为60元/件，单位边际贡献40元，总固定成本费用3000万元，税前盈利1000万元。如果公司要在下半年实现扩大市场占有率，更好地在市场上击垮竞争对手，则可能要实行降价的政策以促进销售。假如降价20%，则需要增加1倍的产能，即实现200万台的销售才能保住同上半年持平的利润。无疑，这个方案对销售部门和生产部门来说压力都很大。
但如果公司的产品价格能上涨20%，情况就会大相径庭。涨价后，假设原来的成本费用不变，下半年只需要实现66.67万件的产品销售就能保持1000万元的盈利。也就是说，涨价后企业要持平上半年的盈利可能要流失掉原来1/3的客户，这在实际经营中是不可能的，即使涨价会失掉那些对价格较为敏感的客户，保守估计也不过1/4。在此情况下，涨价不仅能保持原有的盈利水平，还会使企业的利润增长50%。
除了价格政策外，为了更好地提高企业盈利，降低生产成本和费用，使变动费用降低2%。因为如果变动费用上升，产品的边际效益就会下降，肯定会对企业的竞争力产生影响。另外，砍掉6%的固定费用，降低后台人员的成本，对人员富余的部门进行裁减计划。
以上的决策分析，希望得到史老师的肯定和指点。
【解答】
总结了上述这位企业家所讲，基本上涉及的都是在企业经营过程中具有代表性的几个问题：
（1）企业经营中的费用控制及改善措施的实施问题；
（2）企业管理中的人员管理失控或资源分配失调问题。
改善管理首先要改变思想
只要立刻把管理抓起来，销售就能马上得到改善。这告诉我们一点，公司在抓销售的时候一定要关注相关服务部门的匹配度。
举个例子，公司在原毛利率为30%的基础上，要实现净利润增加10%，该如何去决策呢？
从销量方面增加盈利，是从30%的毛利里掏出10%的净利润；从管理方面增加盈利，是从管理成本里面掏出10%的净利润。两者相比哪个更容易做到？很显然，从管理方面找到10%的净利润更容易实现。
道理虽然很浅显，大多数公司却都实现不了。这是因为所有的部门管理者都会试图阻止它的执行，砍掉一部分管理费用会让所有的管理者工作起来更辛苦，管理起来更麻烦。但所有的成功首先源自于操心，为了达到所要求的成功，老板就一定要坚定信念，坚持将管理理念贯彻下去。
在管理改革实施的过程中，老板不可避免地要遇到三种人：第一种人是坚决执行的，属于支持者；第二种人是在等待中随大流的，属于中间派；第三种人是起来叫板的，属于反对者。面对上述三种类型的员工，老板要善于利用支持者将决策执行下去；争取中间派使决策广泛推行；对反对者不予理睬，使反对的声音无疾而终。因此，企业管理的过程实际上就是老板跟下属比耐力的过程，哪一方更有耐力，哪一方就会获得最终的成功。
规范费用支出，降低管理成本
首先，使变动费用降低2%的想法是可行的。这就要求费用支出各项要分得更加明细，重新在财务上做出统计。这是因为项目分得越细，管理就会越清晰；费用分解到各职能部门就越清楚，也就越容易检查并发现钱是不是花在了刀刃上。
变动成本实际的耗用和浪费一定要区分，做到精细化管理。也就是把它分成两部分，一个叫经营的成本管理，这是指对供应商的管理水平和采购管理水平提升；另一个是内控管理水平，把生产部门和采购部门的责任分割开来。如此就把企业会计中的两个成本进行了分离，一个是原材料采购成本的节约，以最少的钱采购到更多的东西；二是有更精明的议价能力，更好的采购方式，能够创造更好更直接的经营利润。
在此，还要告诉大家一个原则，要尽可能将投入用在直接成本上，尽量少投入在间接成本上。也就是企业中销售和生产上的人员要多一些，后台的管理人员要少一些。
其次，要降低6%的固定费用，需要控制模具生产的数量。据我了解，大多数模具制造企业资产的周转率和使用效率都很低，建议贵公司派一个人专门去测试单个模具生产中所使用的时间、生产速度和中间机器待机的时间，从这方面出发就很容易抓到解决问题的关键。
最后，调整人员富余的部门也是很有必要的。公司要有明确降低间接人员成本的目标，并将这一目标分配到各个部门，将各部门的积极性调动起来，改善流程管理，使企业更具竞争力。但在实际调整过程中，也要注意调整整个部门的生产规划，为长远发展做准备。
【总结】
（1）公司在抓销售的时候一定要关注相关服务部门的匹配度。
（2）决策一旦产生，作为决策者就需要首先考虑取舍的关系。
（3）要对与决策相关联的问题作充分思考，使决策能更加接近准确性。
曾经有家做变压器线圈的公司聘请我做该公司的咨询顾问。该公司有个问题，即在其生产部门的生产线上，每个工人在每个工时内可以绕线圈的最高次数是15圈，这个频率远不能满足目前的生产要求，但这是该公司10多年来在管理上一直无法突破的极限。
带着这个问题，我亲自到该企业的生产现场考察。在仔细观察了约5分钟后，我对陪同在现场的总经理说，他们在生产效率上大有提升的空间。听完我的话，总经理用肯定的语气否认了我的想法，因为在我之前，该生产部门所有的主管、经理甚至管理生产的副总都告诉他15圈已经是极限了。于是他们在15圈的极限水平下，规定该生产部门的操作工生产标准是10圈，超过10圈就能拿到一定的奖励。
但当他看到我肯定的态度后，便持着半信半疑的态度向我请教提高生产效率的方法。首先我建议他通过猎头聘请5名管理人员进公司，组成一个新管理团队。之所以要一下聘请5个人，是因为单独聘请一个人很容易被原来的管理班子同化，这也就失去了引进人才改革效果的意义。
在新聘请的生产经理上任后，我为他提供的第一条建议就是抓产能。其中有个很好的方法就是在生产部门内搞生产竞赛。获得竞赛的第一名，奖金一定要丰厚，这样才有吸引力。该方案一出台，所有的工人都为了能得到丰厚的奖金而努力地加班加点想办法来赢得竞赛。比赛的结果很出乎总经理的意料，最高的产能达到了每工时32圈！于是，经过此次竞赛，该生产部门原来的生产标准指标由10圈重新定到了25圈，原来无法按时交货的问题也迎刃而解了。生产效率提高了，工人的付出自然也会相应的增加，为了使员工从内心里找到平衡感，公司可以适当地提高一线生产工人的底薪，调高奖励基数，加快提高生产产能。
一段时间过后，该企业遭遇了国家电力系统变革，企业的订单一下子减少了很多，生产线上出现了工人闲置的情况。于是，该企业经营管理者决定让车间工人放慢生产节奏，以缓解供大于求、订单不足的状况。这个决策十分糟糕，它使得本来十分紧凑的生产线被瞬间打回原先的低效率状态。其实，越是在低迷的经济环境下，企业越应该保持原有的高效率生产。在合理的生产计划内，闲置出来的员工可以去维修机器、改善现场工作环境，甚至调到别的工作岗位上，但不能再回到低效率中去。另外，为了避免造成公司人员流失，公司可以让工人参加生产技能的培训和生产知识的学习等，以提高员工素质，为日后发展做准备。
经过简单测算，公司产品的直接成本为60元/件，单位边际贡献40元，总固定成本费用3000万元，税前盈利1000万元。如果公司要在下半年实现扩大市场占有率，更好地在市场上击垮竞争对手，则可能要实行降价的政策以促进销售。假如降价20%，则需要增加1倍的产能，即实现200万台的销售才能保住同上半年持平的利润。无疑，这个方案对销售部门和生产部门来说压力都很大。
但如果公司的产品价格能上涨20%，情况就会大相径庭。涨价后，假设原来的成本费用不变，下半年只需要实现66.67万件的产品销售就能保持1000万元的盈利。也就是说，涨价后企业要持平上半年的盈利可能要流失掉原来1/3的客户，这在实际经营中是不可能的，即使涨价会失掉那些对价格较为敏感的客户，保守估计也不过1/4。在此情况下，涨价不仅能保持原有的盈利水平，还会使企业的利润增长50%。
除了价格政策外，为了更好地提高企业盈利，降低生产成本和费用，使变动费用降低2%。因为如果变动费用上升，产品的边际效益就会下降，肯定会对企业的竞争力产生影响。另外，砍掉6%的固定费用，降低后台人员的成本，对人员富余的部门进行裁减计划。
以上的决策分析，希望得到史老师的肯定和指点。
【解答】
总结了上述这位企业家所讲，基本上涉及的都是在企业经营过程中具有代表性的几个问题：
（1）企业经营中的费用控制及改善措施的实施问题；
（2）企业管理中的人员管理失控或资源分配失调问题。
改善管理首先要改变思想
只要立刻把管理抓起来，销售就能马上得到改善。这告诉我们一点，公司在抓销售的时候一定要关注相关服务部门的匹配度。
举个例子，公司在原毛利率为30%的基础上，要实现净利润增加10%，该如何去决策呢？
从销量方面增加盈利，是从30%的毛利里掏出10%的净利润；从管理方面增加盈利，是从管理成本里面掏出10%的净利润。两者相比哪个更容易做到？很显然，从管理方面找到10%的净利润更容易实现。
道理虽然很浅显，大多数公司却都实现不了。这是因为所有的部门管理者都会试图阻止它的执行，砍掉一部分管理费用会让所有的管理者工作起来更辛苦，管理起来更麻烦。但所有的成功首先源自于操心，为了达到所要求的成功，老板就一定要坚定信念，坚持将管理理念贯彻下去。
在管理改革实施的过程中，老板不可避免地要遇到三种人：第一种人是坚决执行的，属于支持者；第二种人是在等待中随大流的，属于中间派；第三种人是起来叫板的，属于反对者。面对上述三种类型的员工，老板要善于利用支持者将决策执行下去；争取中间派使决策广泛推行；对反对者不予理睬，使反对的声音无疾而终。因此，企业管理的过程实际上就是老板跟下属比耐力的过程，哪一方更有耐力，哪一方就会获得最终的成功。
规范费用支出，降低管理成本
首先，使变动费用降低2%的想法是可行的。这就要求费用支出各项要分得更加明细，重新在财务上做出统计。这是因为项目分得越细，管理就会越清晰；费用分解到各职能部门就越清楚，也就越容易检查并发现钱是不是花在了刀刃上。
变动成本实际的耗用和浪费一定要区分，做到精细化管理。也就是把它分成两部分，一个叫经营的成本管理，这是指对供应商的管理水平和采购管理水平提升；另一个是内控管理水平，把生产部门和采购部门的责任分割开来。如此就把企业会计中的两个成本进行了分离，一个是原材料采购成本的节约，以最少的钱采购到更多的东西；二是有更精明的议价能力，更好的采购方式，能够创造更好更直接的经营利润。
在此，还要告诉大家一个原则，要尽可能将投入用在直接成本上，尽量少投入在间接成本上。也就是企业中销售和生产上的人员要多一些，后台的管理人员要少一些。
其次，要降低6%的固定费用，需要控制模具生产的数量。据我了解，大多数模具制造企业资产的周转率和使用效率都很低，建议贵公司派一个人专门去测试单个模具生产中所使用的时间、生产速度和中间机器待机的时间，从这方面出发就很容易抓到解决问题的关键。
最后，调整人员富余的部门也是很有必要的。公司要有明确降低间接人员成本的目标，并将这一目标分配到各个部门，将各部门的积极性调动起来，改善流程管理，使企业更具竞争力。但在实际调整过程中，也要注意调整整个部门的生产规划，为长远发展做准备。
【总结】
（1）公司在抓销售的时候一定要关注相关服务部门的匹配度。
（2）决策一旦产生，作为决策者就需要首先考虑取舍的关系。
（3）要对与决策相关联的问题作充分思考，使决策能更加接近准确性。
曾经有家做变压器线圈的公司聘请我做该公司的咨询顾问。该公司有个问题，即在其生产部门的生产线上，每个工人在每个工时内可以绕线圈的最高次数是15圈，这个频率远不能满足目前的生产要求，但这是该公司10多年来在管理上一直无法突破的极限。
带着这个问题，我亲自到该企业的生产现场考察。在仔细观察了约5分钟后，我对陪同在现场的总经理说，他们在生产效率上大有提升的空间。听完我的话，总经理用肯定的语气否认了我的想法，因为在我之前，该生产部门所有的主管、经理甚至管理生产的副总都告诉他15圈已经是极限了。于是他们在15圈的极限水平下，规定该生产部门的操作工生产标准是10圈，超过10圈就能拿到一定的奖励。
但当他看到我肯定的态度后，便持着半信半疑的态度向我请教提高生产效率的方法。首先我建议他通过猎头聘请5名管理人员进公司，组成一个新管理团队。之所以要一下聘请5个人，是因为单独聘请一个人很容易被原来的管理班子同化，这也就失去了引进人才改革效果的意义。
在新聘请的生产经理上任后，我为他提供的第一条建议就是抓产能。其中有个很好的方法就是在生产部门内搞生产竞赛。获得竞赛的第一名，奖金一定要丰厚，这样才有吸引力。该方案一出台，所有的工人都为了能得到丰厚的奖金而努力地加班加点想办法来赢得竞赛。比赛的结果很出乎总经理的意料，最高的产能达到了每工时32圈！于是，经过此次竞赛，该生产部门原来的生产标准指标由10圈重新定到了25圈，原来无法按时交货的问题也迎刃而解了。生产效率提高了，工人的付出自然也会相应的增加，为了使员工从内心里找到平衡感，公司可以适当地提高一线生产工人的底薪，调高奖励基数，加快提高生产产能。
一段时间过后，该企业遭遇了国家电力系统变革，企业的订单一下子减少了很多，生产线上出现了工人闲置的情况。于是，该企业经营管理者决定让车间工人放慢生产节奏，以缓解供大于求、订单不足的状况。这个决策十分糟糕，它使得本来十分紧凑的生产线被瞬间打回原先的低效率状态。其实，越是在低迷的经济环境下，企业越应该保持原有的高效率生产。在合理的生产计划内，闲置出来的员工可以去维修机器、改善现场工作环境，甚至调到别的工作岗位上，但不能再回到低效率中去。另外，为了避免造成公司人员流失，公司可以让工人参加生产技能的培训和生产知识的学习等，以提高员工素质，为日后发展做准备。