“联想系”在内部被称为“联想大家庭”,是控股旗下五大子公司的总和,其代表人物分别是:联想集团董事局主席杨元庆、神州数码总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋与弘毅投资总裁赵令歡。柳传志则完全放弃了中国企业传统的中央集权架构,控股的主要职能被局限在定方向、选人才、配资源、监督和考核,不介入子公司具体业务。
　　
　　以我办联想的体会,最重要的一个启示是,除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外,培养人才,选好接替自己的人,恐怕是企业领导者最重要的任务了。
　　在联想的早期,首要的是求生存,我比创业伙伴们对企业的认识要深一些,市场感觉要好一点,因此,那个时期我个人拍板决断的情况要多一些。后来,生存问题基本解决了,企业要求发展,这时我就开始注意培养接班人问题。
　　我培养杨元庆、郭为的做法,第一要点是让他们逐渐参与决策、参与管理。一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致;另一方面要求他们不能做被动式接受、传递的“齿轮”,而是要当主动思考,创造执行的“发动机”,我可以指导,但绝不代替他们。第二要点就是先把责权利说清楚,然后放手给他们以机会和舞台,让他们在工作中锻炼成长。
　　


　　这样做有几个好处,一是群策群力,企业能避免大的决策失误和经营震荡;二是他们有职有权,积极性能调动起来;三是他们独当一面后,我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。
　　目前看来,联想的接班人问题还是解决得比较好的,先有杨元庆、郭为,后有朱立南、陈国栋、赵令欢,他们的背后又有一批能人,这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度,把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。
　　联想控股旗下的5家企业,我最牵挂的,应该说还是联想集团。并购IBM个人电脑业务,对联想集团是巨大的挑战,中国经济要发展,就必须走向世界市场,全体民营企业都在看着我们。毕竟,企业搞多元化,目前中国成功案例很少。我认为,搞多元化必须放权,人是第一位的,民营企业的老板们在多元化前必须自问,是否有足够多德才兼备的人才?如果没有,放权的后果是不可想像的。
　　目前的状态实际上还不是一种理想的状态,还未达到我想要的状态。联想控股在机制的建立和人才的培养上还有欠缺,在这些工作没有完成之前,我不会完全退下来。对于现在的联想控股来说,公司需要我,我也需要公司。等到这些事情都干完了,我就会完全退下来。
　　我一直不认为自己是一个工作狂,好像离了工作就没法生活。我非常希望有一天能看着都是年轻人在受累,我欣赏他们的成果,也是在欣赏我自己的成果!