论文部分内容阅读
关于风险
宋立新：中核集团是中国核电技术自主创新的领跑者，你曾说过成为核电大国不代表成为核电强国，2010年核电泄露等安全事故在全世界各地拉响了警报，中核是如何防范风险的？
孙勤：我们集团公司对于确保安全有几个着力点。第一个是技术创新，核电是高科技技术，提高核电安全性首先应该从技术上不断创新。其次要以人为本。纵观世界上发生的不管是军事还是民用方面的核安全问题，都是人在操作上发生的问题。在人才培养上是一步都不能省。第三，一定要加强管理，现在我们整个核电管理跟西方，跟世界上整个核电管理是接轨的。我们运行这几十年来也没有发生任何核事故。现在大家可以放心，我们国内所有核电站，都接受了国际原子能机构的安全准入监督，每一步都符合安全的规范。
关于转型
宋立新：兵器工业集团下面有130多家子公司，你们的目标是在这一两年把它变成30多家，你们集团里面有军品也有民品，从战略角度来说你如何把他们调整在一起？
张国清：兵器工业现在是军民融合发展，确实有很多矛盾。军民融合在制度设计上很难融合，在体制机制上很难融合，在一条生产线上生产军民两用产品更难。
但是，比如我们有火箭、炸药、导弹等基础技术，因此石油机械技术就被誉为全世界最好的五家石油机械之一。将军事技术发展转为民用，发展民用产业就有技术基础了。所以说它有冲突的一面，但是本质上有高度的一致性、高度的利益相关性，这就是我们走军民融合发展道路信心的来源。
宋立新：中铝这几年一直在给内部下达利润的生死线、高压线，希望中铝能够尽快提高利润，整个中铝转型过程中的战略是什么？
熊维平：我们这两年实施战略转型。其中有两场战役，第一场战役是生存攻坚战，为生存而战，第二场战役是结构调整攻坚战，为发展而战。
战略结构调整是中铝公司更根本、更长远的战略。只有通过结构调整才能实现转型，才能再造新的优势。从产业结构来说，中铝已经在调整优化铝产业，重点发展铜产业，有选择性发展稀土产业，重点发展国家所需的重要矿产资源，两年来我们取得了明显成果。
关于并购
宋立新：2010年国航并购深航，国航是带着红旗的航空公司，有很强势的国企文化，深航则有着民营公司经历，这两种企业放在一起，能否做到1+1>2？
孔栋：2010年5月国航成功并购了深圳航空公司，并购以来，我们取得了巨大的收获，截止到三季报，国航首次破百亿利润，百亿利润在金融危机后的航空业是一个非常不简单的数字。2009年，整个中国民航业所有航空公司加上机场，加上中国航油等也就不过130亿的利润，我们2009年获得了53亿利润。2010年9个月就完成了100多亿利润，这里有深航非常大的贡献。
我们之间的融合，首先是合理的资源配置，在利益上没有冲突。品牌上我们继续保持深航原有的管理结构，包括尊重他们的企业文化。
关于大与强
宋立新：在1995年的世界500强中，建筑类公司共有14家，而当时有一个国家的建筑公司占到10家，中国无一家进入。然而十几年之后，世界500强排名中，建筑类公司依然有14家，中国占到5家，而上述这个国家的建筑类公司却全部被淘汰出局。十年之后在世界500强里，还能不能看到中交的名字？
周纪昌：为了使我们中交在十年以后继续保持我们的地位，从2007年开始，中交进行了三大结构调整。一个是资产结构，我们原来资产结构一头沉，大部分是靠施工。第二个调整市场结构，我们以前92%以上的业务都是在国内市场，国外市场占比不到10%，市场方面也是一头沉。第三个就是业务结构，我们以公路、桥梁、港口为主营业务的建设，大体占到我们业务里面的80%以上。所以从2007年开始，我们开始进行三大结构的调整。
我们确立了一个指标，在未来几年我们海外的营业收入和国内营业收入达到6∶4的比例，去年我们大概达到21%，我们这几年还要继续加大国外市场的布局。
关于公司治理
宋立新：今天在座当中有一位是双料董事长，既是中国建材董事长也是国药董事长，这两个产业是风马牛不相及的产业，在这两个公司开董事会有什么不同的感受？
宋志平：现在国资委让我做两个董事长，有所不同，在建材我是内部董事长，法人代表还兼党委书记相当于C E O的角色。但在国药我是外部董事，相当于董事会主席。这一外一内实际上有很大区别，在建材相当于CEO，我开会的时候我也是董事长，我的想法是怎么样能让外部独立董事理解，了解我们公司的重大决策，怎么让他们赞同。我在国药的时候是他们的总经理向我来阐述，让我来如何了解、理解、能够通过，这是很大的不同。
我很难说哪一个对我来讲更好或者更有意义。有一个共同点就是都是董事长，都要履行董事长的职责，关键是要把董事会和决策做好。
关于创新
宋立新：东方电气在国际上是追随者，跟国际同行相比最大的劣势是什么？优势在哪里？
王计：“十一五”期间东方电气花了极大的精力进行了自己的结构调整，我们现在已经形成了“六电并举”的局面，火电、水电、燃气发电、核电、风电、太阳能发电，成为世界上唯一的发电机最全的发电制造企业。
我们最大的劣势就是没有创新体系，这是我们在“十一五”期间没有完成的，我们在“十二五”期间一定要完成，构建出一个完整的、具有系统集成能力和整个创新能力的新体系。
宋立新：作为核心知识产权的拥有者，但是大唐电信不得不面对业绩的亏损。是什么力量让大唐还要在TD这条路上继续走下去？它的市场价值是什么？
真才基：五年前我到大唐电信集团上任的时候，TD-SCDMA刚刚研究出来样机，离产业化、市场化、以及全球应用还很远。不只媒体怀疑、工业界怀疑，全球都在怀疑，过去四年里我们跨越了很多艰辛，其中重要的历程就是抓住中国产业制造能力已经具备全球制造优势的机会。我们关闭了我们所有的生产制造能力，把我们的TD-SCDMA产业化能力外包给中央企业，我们现在是中央企业里头很少的只有研发能力没有制造能力的企业。
作为一家企业仅仅自主创新是不够的，要通过产业化、市场化，要充分利用外界的生产和综合能力来提升企业的核心竞争力。
关于走出去
宋立新：2009年美国众议院通过一项决议，表彰魏家福对美国经济所做的贡献，称赞他是真正的民间大使，2010年希腊总统也讲过类似的话，作为一个民间大使需要的素质是什么？
魏家福：中央一直号召改革开放之后国有企业要走出去，如何走出去是摆在我们央企面前的一大任务。中远集团1961年成立以来，就是在全球市场上运作的一个特殊企业，我们最大的市场是美国市场，对我们阻力最大的原来也是美国市场。我们通过四个渠道跟美国交往，即跟议员沟通、跟美国媒体打交道、跟美国学术界沟通、跟美国商界沟通，这样广泛的沟通结果让我被他们认定为民间大使。
宋立新：中国企业走出去，除了企业家缺乏沟通的素质，从学者的角度看，你认为缺乏一种战略性的安排，请阐释一下你的观点。
陈小洪：我讲这个话的意思是强调我们要始终重视战略问题，因为企业的战略实际上是有一定的想法后，通过时间积累，边干、边形成、边提高的过程。企业高层领导始终要有战略意识。我们的企业要建立“十二五”走出去的战略管理体系，这点非常重要。还有一个就是政策也很重要，因为有些事情企业做不好，必须政府跟企业合作才能做，这是一个很大的战略课题。
宋立新：中核集团是中国核电技术自主创新的领跑者，你曾说过成为核电大国不代表成为核电强国，2010年核电泄露等安全事故在全世界各地拉响了警报，中核是如何防范风险的？
孙勤：我们集团公司对于确保安全有几个着力点。第一个是技术创新，核电是高科技技术，提高核电安全性首先应该从技术上不断创新。其次要以人为本。纵观世界上发生的不管是军事还是民用方面的核安全问题，都是人在操作上发生的问题。在人才培养上是一步都不能省。第三，一定要加强管理，现在我们整个核电管理跟西方，跟世界上整个核电管理是接轨的。我们运行这几十年来也没有发生任何核事故。现在大家可以放心，我们国内所有核电站，都接受了国际原子能机构的安全准入监督，每一步都符合安全的规范。
关于转型
宋立新：兵器工业集团下面有130多家子公司，你们的目标是在这一两年把它变成30多家，你们集团里面有军品也有民品，从战略角度来说你如何把他们调整在一起？
张国清：兵器工业现在是军民融合发展，确实有很多矛盾。军民融合在制度设计上很难融合，在体制机制上很难融合，在一条生产线上生产军民两用产品更难。
但是，比如我们有火箭、炸药、导弹等基础技术，因此石油机械技术就被誉为全世界最好的五家石油机械之一。将军事技术发展转为民用，发展民用产业就有技术基础了。所以说它有冲突的一面，但是本质上有高度的一致性、高度的利益相关性，这就是我们走军民融合发展道路信心的来源。
宋立新：中铝这几年一直在给内部下达利润的生死线、高压线，希望中铝能够尽快提高利润，整个中铝转型过程中的战略是什么？
熊维平：我们这两年实施战略转型。其中有两场战役，第一场战役是生存攻坚战，为生存而战，第二场战役是结构调整攻坚战，为发展而战。
战略结构调整是中铝公司更根本、更长远的战略。只有通过结构调整才能实现转型，才能再造新的优势。从产业结构来说，中铝已经在调整优化铝产业，重点发展铜产业，有选择性发展稀土产业，重点发展国家所需的重要矿产资源，两年来我们取得了明显成果。
关于并购
宋立新：2010年国航并购深航，国航是带着红旗的航空公司，有很强势的国企文化，深航则有着民营公司经历，这两种企业放在一起，能否做到1+1>2？
孔栋：2010年5月国航成功并购了深圳航空公司，并购以来，我们取得了巨大的收获，截止到三季报，国航首次破百亿利润，百亿利润在金融危机后的航空业是一个非常不简单的数字。2009年，整个中国民航业所有航空公司加上机场，加上中国航油等也就不过130亿的利润，我们2009年获得了53亿利润。2010年9个月就完成了100多亿利润，这里有深航非常大的贡献。
我们之间的融合，首先是合理的资源配置，在利益上没有冲突。品牌上我们继续保持深航原有的管理结构，包括尊重他们的企业文化。
关于大与强
宋立新：在1995年的世界500强中，建筑类公司共有14家，而当时有一个国家的建筑公司占到10家，中国无一家进入。然而十几年之后，世界500强排名中，建筑类公司依然有14家，中国占到5家，而上述这个国家的建筑类公司却全部被淘汰出局。十年之后在世界500强里，还能不能看到中交的名字？
周纪昌：为了使我们中交在十年以后继续保持我们的地位，从2007年开始，中交进行了三大结构调整。一个是资产结构，我们原来资产结构一头沉，大部分是靠施工。第二个调整市场结构，我们以前92%以上的业务都是在国内市场，国外市场占比不到10%，市场方面也是一头沉。第三个就是业务结构，我们以公路、桥梁、港口为主营业务的建设，大体占到我们业务里面的80%以上。所以从2007年开始，我们开始进行三大结构的调整。
我们确立了一个指标，在未来几年我们海外的营业收入和国内营业收入达到6∶4的比例，去年我们大概达到21%，我们这几年还要继续加大国外市场的布局。
关于公司治理
宋立新：今天在座当中有一位是双料董事长，既是中国建材董事长也是国药董事长，这两个产业是风马牛不相及的产业，在这两个公司开董事会有什么不同的感受？
宋志平：现在国资委让我做两个董事长，有所不同，在建材我是内部董事长，法人代表还兼党委书记相当于C E O的角色。但在国药我是外部董事，相当于董事会主席。这一外一内实际上有很大区别，在建材相当于CEO，我开会的时候我也是董事长，我的想法是怎么样能让外部独立董事理解，了解我们公司的重大决策，怎么让他们赞同。我在国药的时候是他们的总经理向我来阐述，让我来如何了解、理解、能够通过，这是很大的不同。
我很难说哪一个对我来讲更好或者更有意义。有一个共同点就是都是董事长，都要履行董事长的职责，关键是要把董事会和决策做好。
关于创新
宋立新：东方电气在国际上是追随者，跟国际同行相比最大的劣势是什么？优势在哪里？
王计：“十一五”期间东方电气花了极大的精力进行了自己的结构调整，我们现在已经形成了“六电并举”的局面，火电、水电、燃气发电、核电、风电、太阳能发电，成为世界上唯一的发电机最全的发电制造企业。
我们最大的劣势就是没有创新体系，这是我们在“十一五”期间没有完成的，我们在“十二五”期间一定要完成，构建出一个完整的、具有系统集成能力和整个创新能力的新体系。
宋立新：作为核心知识产权的拥有者，但是大唐电信不得不面对业绩的亏损。是什么力量让大唐还要在TD这条路上继续走下去？它的市场价值是什么？
真才基：五年前我到大唐电信集团上任的时候，TD-SCDMA刚刚研究出来样机，离产业化、市场化、以及全球应用还很远。不只媒体怀疑、工业界怀疑，全球都在怀疑，过去四年里我们跨越了很多艰辛，其中重要的历程就是抓住中国产业制造能力已经具备全球制造优势的机会。我们关闭了我们所有的生产制造能力，把我们的TD-SCDMA产业化能力外包给中央企业，我们现在是中央企业里头很少的只有研发能力没有制造能力的企业。
作为一家企业仅仅自主创新是不够的，要通过产业化、市场化，要充分利用外界的生产和综合能力来提升企业的核心竞争力。
关于走出去
宋立新：2009年美国众议院通过一项决议，表彰魏家福对美国经济所做的贡献，称赞他是真正的民间大使，2010年希腊总统也讲过类似的话，作为一个民间大使需要的素质是什么？
魏家福：中央一直号召改革开放之后国有企业要走出去，如何走出去是摆在我们央企面前的一大任务。中远集团1961年成立以来，就是在全球市场上运作的一个特殊企业，我们最大的市场是美国市场，对我们阻力最大的原来也是美国市场。我们通过四个渠道跟美国交往，即跟议员沟通、跟美国媒体打交道、跟美国学术界沟通、跟美国商界沟通，这样广泛的沟通结果让我被他们认定为民间大使。
宋立新：中国企业走出去，除了企业家缺乏沟通的素质，从学者的角度看，你认为缺乏一种战略性的安排，请阐释一下你的观点。
陈小洪：我讲这个话的意思是强调我们要始终重视战略问题，因为企业的战略实际上是有一定的想法后，通过时间积累，边干、边形成、边提高的过程。企业高层领导始终要有战略意识。我们的企业要建立“十二五”走出去的战略管理体系，这点非常重要。还有一个就是政策也很重要，因为有些事情企业做不好，必须政府跟企业合作才能做，这是一个很大的战略课题。