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摘 要：随着环境要素日益趋同，无利润区出现并扩大，一些高瞻远瞩的大企业已经将目光由市场份额转向利润，但是相当多的中小企业依然没有意识到形势的严峻。针对中小企业定位、目标以及优势，占领利基市场、依附生存、价值链依利润区定位、专业化集中、产销中介等为适合中小企业的利润模式。
关键词：环境要素趋同；中小企业；利润模式
中图分类号：F276.3 文献标识码： Ａ 文章编号：１００３－３８９０（２００8）06－００55-05
一、引言
随着经济全球化和网络等信息技术的发展，企业面临的环境要素日益趋同。在一个飞速变化和竞争激烈的时代，当市场越来越复杂，利润空间越来越小，利润的转移导致新的商业模式不断涌现的时候，企业家们都在关注的一个焦点问题便是利润。利润在哪里？如何产生？企业如何才能超越经济周期而获得持续的高额利润？何种利润模式才是有效的？随着无利润区版块的扩大，这些问题在大企业中引起了广泛的思考和探索。然而，我们看到，相当多的中小企业却依然热衷于市场份额的争夺，无暇顾及无利润区的威胁，忽视了利润模式所蕴藏的巨大能量。长此以往，中小企业的生存环境将更加恶化，它们在激烈的竞争中将更加举步维艰。
中国中小企业的“寿命”普遍很短，2005年中国首部民营企业发展报告“蓝皮书”表明：20年来中国每年新诞生的企业接近15万家，而每年消亡的企业接近10万家，60%的民营企业在5年内破产，85%的民营企业在10年内死亡，平均“寿命”不超过2.9年。
二、利润模式的界定以及研究背景
关于企业利润模式的探讨，比较权威的是亚德里安·斯莱沃斯基等。亚德里安·斯莱沃斯基等在《发现利润区》一书中根据大中型企业以及跨国公司的成功经验总结了22种利润模式。在《利润模式》中，作者更加细化了分类，总结出了10大类30种利润模式。国内学者崔毅在《赢利模式》一书中，从系统论的角度出发，将利润模式定义为：企业系统内有若干结构要素组成的结构链，以及企业这个结构系统与外部环境的耦合关系。利润模式简单地说就是企业获取利润的主要手段，为此采取的相应战略和策略以及为此设计的工作流程，是企业知识、技术、资本、环境等相关要素的组合与整合。
综观国内外学者对利润模式的论述，更多地是针对大型企业的，没有提出适应中小企业的利润模式。而实际上，中小企业一直是在夹缝中求生存，它们面临的竞争更加激烈，甚至就是存亡问题。中小企业停滞和消亡的偶然性因素可以寻出很多，但不可否认的是，尚未从战略的高度探寻和构建适合行业和企业特点的有效利润模式，是制约其发展的关键因素。因此，中小企业探索适合自己的利润模式更是迫在眉睫。
企业与环境的本质关系在于企业组织的相对稳定性与环境变动之间的均衡关系。从企业面临的环境因素日益趋同的角度，总结利润模式的具体研究背景如下：
1. 随着通讯技术的进步，结构洞理论①阐述的信息不对称优势逐渐消失。竞争无处不在，席卷一切企业，整个经济社会进入全通道②沟通时期，没有一个企业可以长期拥有自己独特的资源及人际关系，中小企业想独善其身已经不再可能。经济环境和经济产品开始趋同，这包括供应商趋同、技术趋同、产品趋同以及市场趋同。
供应商趋同是指生产同类或相似产品的企业拥有相同的供应商，这使得企业获得的原材料种类和质量基本一样；技术快速发展以及高度模仿，使得任何高精密技术都不再是无法逾越的，技术开始趋同；供应商趋同和技术趋同直接导致了产品趋同；而交通和资讯的发达导致世界越来越小，成为地球村。只要有利润，商家就会涌入，再也没有经济触角无法到达的神秘地带，市场趋同形成。
2. 趋同竞争导致了同质的价格竞争，供求失衡。根据供求曲线，无利润区必然出现。在这个过程中，大企业可以依靠自己雄厚的经济实力度过严冬，等待新一轮经济周期的出现。而对于很多中小企业无疑是致命的打击，其结果很可能就是消亡。因此，传统的“获取市场份额，利润就会接踵而来”的规则在今天多变而又趋同的新市场环境下失灵了。中小企业必须有一套适合自己的独特的利润模式，才能在激烈的竞争中求得生存和发展。
三、中小企业的有效利润模式分析
现实的竞争状况迫使中小企业不能再得过且过，必须正视自己所面临的困境，摒弃传统的游戏规则，积极寻求一种适合自己的利润模式，才能获得长足的发展。
中小企业在寻求新的利润模式时，首先要从战略层面明确企业的定位和目标。如果满足于“小企业”的身份，那么在设计自己的利润模式时，就应尽量避免与大企业正面竞争，在条件允许的情况下，可以尽量地与大企业结成统一战线，“大树底下好乘凉”。这种情况下，企业可以选择占领利基市场模式、依附生存模式、价值链低利润区定位模式、专业化集中模式、产销中介模式等。如果企业追求快速成长，做强做大，那么与大企业之间的竞争则不可避免，此时企业可以选择成本领先模式、缔结联盟模式、代理品牌—自创品牌模式、区域领先模式、策略跟进模式等。其次中小企业要认清自己的优势所在，进一步确定具体的利润模式。例如，利用人际关系优势可以建立依附生存模式或缔结联盟模式，利用资源优势可以形成专业化集中模式或成本领先模式等（见表1）。
以下我们将具体介绍10种利润模式，探索在这十种利润模式下利润产生的方式。
1. 占领利基市场模式。在弱肉强食的世界里，拾人牙惠是中小企业很重要的生存之道。在众多强大的竞争对手面前，如果采取硬碰硬的手法跟大企业直接竞争，无异于虎口夺食，结果只能是自己也葬身于虎口。因此对于中小企业来说，最明智的做法自然是避开大企业的竞争，寻找到自己的小市场（见图1）。
利基市场是指由于产品需求量很少或者利润微薄被大企业忽视或有意放弃的小市场。由于利润微薄，甚至不足以支撑大企业的日常运转，因此大型企业不屑于进入这类市场。但是对中小企业来说，他们人员较少、机构简单，日常运转费用较少，管理费用很低，同时也没有大企业的野心，利基市场的利润已经足以使他们获得满意的收益。因此，中小企业完全可以采取占领利基市场的利润模式，在激烈的市场竞争中找到自己的“蓝海”。改革开放以来，中国温州就出现了很多这样的中小企业。他们偏安一隅，集中于纽扣、打火机等小产品，但是却取得了很好的业绩。温州打火机每年为中国创汇都高达数千万美元。他们都是占领利基市场模式的杰出实践者。
2. 依附生存模式。所谓依附生存模式就是指小企业依附于产业内共生的大企业寻求庇佑和发展。根据广泛的竞争概念，所有的企业都是竞争对手。但是在竞争中企业又总是存在共同的利益，这为企业间实现共赢提供了条件。特别在大公司和中小企业之间，利益的成分可能要重于竞争，因此小企业形成对大企业的依附就成为可能。
对于中小企业来说，“小之不利”是相当明显的。大部分中小企业的首要任务是如何与大企业共存，而不是与大企业竞争。这样中小企业才能在大企业间的激烈竞争中求得生存。因此中小企业应该主动寻求与大企业结盟，将强大的竞争对手转化为依存伙伴，以便水涨船高，随着大企业的发展而稳步前进。结盟的方式很多，可以是为大企业提供某一种简单的原材料，也可以是委托加工等。从众多发展型中小企业的成功实践来看，从与大企业的合作到逐渐融入大企业的价值链条当中去，不失为一条成功的路径。这种利润模式在中国长三角、珠三角十分流行（见图2）。
在依附生存模式中，中小企业的风险可以降到最低。相对应地，他们一般也会部分丧失主动权，受到大企业的牵制。中小企业业务单一简单，转产困难，牺牲了中小企业固有的灵活性。在这种情况下，中小企业虽然一般都不会有生存的威胁，但是也很难发展壮大。
3. 价值链低利润区定位模式。有人提出整合可能会给企业带来较大名声（大的整合，媒体会大肆宣扬），但是只有分化才会为企业带来利润。价值链理论重新回归人们的视线，追求大而全的时代画下句点，人们开始认识到，要想真正打造核心竞争力，企业还是必须走专业化道路，集中在价值链的某一部分。于是各公司不再盲目合并，如百事可乐收缩业务，通用公司剥离非核心业务。大型企业都把业务集中于自己的核心能力上，价值链上的其他业务必须有其他企业来承担。这无疑给中小企业留出了生存的空间，如果中小企业能够把握机会，还是有发展余地的。
虽然很多行业中，利润都集中在价值链的少数环节，但对于中小企业而言，其他环节的利润依然可观。大公司都集中在高利润环节，那么中小企业为了生存和发展，完全可以在较低利润区的环节寻找利润，如此避开与大企业的竞争，中小企业在低利润环节甚至获得更好的效益。并且中小企业与大公司处于同一价值链上，很多情况下都一损俱损、一荣俱荣。这样，为了提高整条价值链的效益，大公司都会力所能及地为中小企业提供资金、技术等方面的支持。这些都有利于中小企业的发展（见图3）。
4. 专业化集中模式。专精一门，这也是中小企业生存的重要模式，“一招鲜，吃遍天”。因为精，所以深，提高了竞争门槛，避免大量竞争者的涌入。企业通过专业化生产的产品，获取更高的边际利润。这种模式在汽车配件领域广泛运用，中小企业无法投入生产整部的汽车，也没有能力与实力雄厚的汽车生产厂商竞争，因此他们便集中生产汽车配件，既为汽车生产商提供原件，也为汽车修理商提供配件，从而寻求到自己的生存空间。
5. 产销中介模式。专业化分工导致许多生产企业专注于生产，将销售环节委托于另一方，这为中小流通企业提供了条件。企业可以利用自己对当地市场和消费者的了解和熟悉程度，构建相应的营销网络，分享利润。利润的转移模式是，从生产环节向销售环节转移，从销售环节向消费环节转移，离消费者越近的地方利润越厚。因此中小流通企业虽然不参与剩余价值的生产，但是只要充分发挥自己的优势，依然可以获得丰厚的收益（见图4）。
6. 成本领先模式。通过规模优势达到成本领先是大企业的专利，那么中小企业是否也可以实现成本领先呢？答案是肯定的，但是行业范围比较窄，主要集中在劳动密集型产业中。中小企业可以充分利用廉价劳动力，将劳动成本优势转化为产品优势，从而实现成本领先。“能用人的绝不用机器”，这就是比亚迪公司在制造业领域创造超低成本传奇的秘密所在。
另外，规模经济确实可以带来成本优势，但是当企业发展到一定规模时，由于企业注重形式、官僚化、远离客户等，往往容易出现规模不经济。在一定程度上出现了小规模经济，给中小企业提供了机会（见图5）。
7. 缔结联盟模式。缔结联盟模式区别于依附成长模式，是指小企业与小企业联合，形成一个企业组合，与大企业抗衡，从而在竞争中争得一杯羹。单个小企业是无法参与大企业之间的竞争的，通常他们在竞争中都处于劣势地位，甚至受到无理由的不公平待遇。中小企业要想改变这种状况，就必须联合起来，增强自己的实力，这样才能争取到与大企业平等对话、平等竞争的权利（见图6）。
在依附成长模式中，往往存在一个核心企业。虽然彼此是共赢的关系，但是由于核心企业往往是实力雄厚的大企业，掌握着众多的资源，难免颐指气使，中小企业要看大企业的脸色行事。有时候甚至要牺牲自己的部分利益来满足核心企业的发展。而在缔结联盟模式中，各企业的实力基本相同，因此没有主次之分，每个企业都是联盟中的重要成员。在这样的联盟中，只有荣辱与共，众志成城，才能在与大企业的竞争中取胜。但是，这种缔结联盟模式可能是不稳定的，联盟开始形成时，大家可能会紧密合作，但是随着时间的发展，必然每个企业都想争夺领导权，从而也会导致联盟的破裂。
8. 代理品牌—自创品牌模式。在竞争日趋白炽化的今天，品牌效应越来越发挥重要作用。同等质量下，名牌产品的价格可能要是一般产品的几倍甚至几十倍，直接影响到企业的赢利能力，因此创名牌已经成为所有企业的共识。但是对于中小企业来说，他们往往不具备自创品牌所需要的巨大资源。在这种条件下，代理品牌—自创品牌模式就成为一种选择。
中小企业可以先代理加工名牌产品，即贴牌生产（OEM）。在这个过程中，中小企业可以免费获得大公司提供的技术，同时积累经验。等到时机成熟，企业就可以自创品牌，获得超额利润。这种模式是企业由小到大成长的有效模式之一，联想集团等著名企业早期正是借助这种模式得以发展的。
9. 区域领先模式。“集中优势兵力”应用于企业就是区域领先。中小企业势单力薄，根基不深，如果把战线拉得太长，反而分散了自己的注意力，容易出现四面楚歌的情况。区域领先可以降低人工成本、广告费用、差旅费等，这对于中小企业节约成本是非常重要的。并且一旦企业在一个区域有了一定的声望，将会有力地支援企业向其他区域的扩张。用快速赢利来支持快速增长，这是中小企业成长的另一个重要模式。不必担心企业被称为“区域性的”，因为山姆·沃尔顿就是使用这种“地毯式”轰炸的办法使得沃尔玛成为全球最大的零售商。
区域领先模式要求企业领导者高瞻远瞩。首先要选择真正有利可图的市场，这是区域领先模式的前提。放弃一些缺乏优势的市场，集中精力，精益求精，在区域市场具有压倒性优势。其次要抵住诱惑，稳扎稳打。企业快速增长固然激动人心，但是并不一定带来利润增长。快速增长容易导致管理上的疏忽、财务上的紧缺。有统计显示，由于快速增长而倒闭的企业与无法持续增长倒闭的企业一样多。
10. 策略跟进模式。中小企业一般都不具备自主创新的能力，因此只能采取跟随者策略，快速模仿市场领先者的产品、服务、理念，从而获得可观收益。自主创新不仅需要雄厚的财力支持，而且风险很大。这里所说的风险，不仅包括创新不被消费者接受的风险，而且包括被对手快速跟进的风险。这样，企业只能自己承担产品开发初期所需要的高额费用，但是产品问世以后，很快就被竞争对手模仿，收益被大家瓜分。更有甚者，很多企业在前期投入以后，已经没有资金支持后续的研发，这样只能眼睁睁的看着自己的劳动果实被别人窃取，自己只落得衰落的下场，中国VCD先驱——“万燕”就在这方面尝尽了苦头。对于中小企业来说，上述的风险更是非常突出。因此，中小企业即使有比较好的创意，在投入研发之前，也要充分考虑自己的实力、产品开发周期、回报周期、是否容易模仿等因素。
同时，中小企业在策略跟进方面具有一定的优势。大企业实力雄厚，但通常反应比较迟缓。而中小企业对市场需求则敏感得多，并且决策迅速。这有利于中小企业快速地把握机会，快速地模仿畅销产品，在下一个机会到来之前快速地转行。
四、中小企业选择利润模式时应注意的问题
上述分析了10种适合中小企业的利润模式，那么什么样的利润模式才是适合的？企业选择利润模式时应该注意哪些问题呢？我们认为企业选择有效的利润模式至少要满足以下4个必要条件。
1. 利润模式必须是一个整体，一个有机结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。利润模式包括战略、策略、手段、流程等一系列因素。中小企业在选择适合自己的利润模式时，不能断章取意，只考虑其中的某个要素，而是要把获取利润的整个过程看作是一个整体。
2. 利润模式的组成部分之间必须有内在联系。这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性的循环。同时，利润模式虽然是获取利润的方式，但是却要应用于整个企业系统，需要各部门打破边界密切配合才能完成，而不是只要求市场和销售部门重视。甚至对于某些利润模式，销售部门的作用根本就是次要的。
3. 利润模式与企业发展必须是动态适应的。没有一成不变的环境，因此就没有一劳永逸的利润模式，随着企业的发展，利润模式必须相应地作出调整。
4. 企业可以选择一种最有效的模式，也可以选择几种模式的有效组合，必要时候应该根据企业的具体情况对既有的利润模式加以改变，量身打造自己独特的利润模式。
注释：
①结构洞理论，也称作非冗余关系，是指企业与其他企业存在联系，但其他企业之间没有联系的一种结构，例如：A与B、C存在联系，但是B、C之间没有任何关系。
②全通道沟通是指所有成员之间都相互双向联系。
参考文献：
［１］崔毅.赢利模式［M］.北京：清华大学出版社，2007.
［２］亚德里安·斯莱沃斯基，大卫·莫里森，劳伦斯·艾伯茨，保罗·克利福德.发现利润区［M］.北京：中信出版社，2007.
［３］亚德里安·斯莱沃斯基，大卫·莫里森，特德·莫泽，凯文·蒙特，詹姆斯·奎拉.利润模式［M］.北京：中信出版社，2007.
［４］郑翔洲.如何打造你的核心竞争力［M］.北京：经济管理出版社，2007.
［５］陈楚.基于价值链理论的创意产业赢利模式探析.［J］科技进步与对策，2007，（3）.
责任编辑：孙 飞
责任校对：艾 岚
关键词：环境要素趋同；中小企业；利润模式
中图分类号：F276.3 文献标识码： Ａ 文章编号：１００３－３８９０（２００8）06－００55-05
一、引言
随着经济全球化和网络等信息技术的发展，企业面临的环境要素日益趋同。在一个飞速变化和竞争激烈的时代，当市场越来越复杂，利润空间越来越小，利润的转移导致新的商业模式不断涌现的时候，企业家们都在关注的一个焦点问题便是利润。利润在哪里？如何产生？企业如何才能超越经济周期而获得持续的高额利润？何种利润模式才是有效的？随着无利润区版块的扩大，这些问题在大企业中引起了广泛的思考和探索。然而，我们看到，相当多的中小企业却依然热衷于市场份额的争夺，无暇顾及无利润区的威胁，忽视了利润模式所蕴藏的巨大能量。长此以往，中小企业的生存环境将更加恶化，它们在激烈的竞争中将更加举步维艰。
中国中小企业的“寿命”普遍很短，2005年中国首部民营企业发展报告“蓝皮书”表明：20年来中国每年新诞生的企业接近15万家，而每年消亡的企业接近10万家，60%的民营企业在5年内破产，85%的民营企业在10年内死亡，平均“寿命”不超过2.9年。
二、利润模式的界定以及研究背景
关于企业利润模式的探讨，比较权威的是亚德里安·斯莱沃斯基等。亚德里安·斯莱沃斯基等在《发现利润区》一书中根据大中型企业以及跨国公司的成功经验总结了22种利润模式。在《利润模式》中，作者更加细化了分类，总结出了10大类30种利润模式。国内学者崔毅在《赢利模式》一书中，从系统论的角度出发，将利润模式定义为：企业系统内有若干结构要素组成的结构链，以及企业这个结构系统与外部环境的耦合关系。利润模式简单地说就是企业获取利润的主要手段，为此采取的相应战略和策略以及为此设计的工作流程，是企业知识、技术、资本、环境等相关要素的组合与整合。
综观国内外学者对利润模式的论述，更多地是针对大型企业的，没有提出适应中小企业的利润模式。而实际上，中小企业一直是在夹缝中求生存，它们面临的竞争更加激烈，甚至就是存亡问题。中小企业停滞和消亡的偶然性因素可以寻出很多，但不可否认的是，尚未从战略的高度探寻和构建适合行业和企业特点的有效利润模式，是制约其发展的关键因素。因此，中小企业探索适合自己的利润模式更是迫在眉睫。
企业与环境的本质关系在于企业组织的相对稳定性与环境变动之间的均衡关系。从企业面临的环境因素日益趋同的角度，总结利润模式的具体研究背景如下：
1. 随着通讯技术的进步，结构洞理论①阐述的信息不对称优势逐渐消失。竞争无处不在，席卷一切企业，整个经济社会进入全通道②沟通时期，没有一个企业可以长期拥有自己独特的资源及人际关系，中小企业想独善其身已经不再可能。经济环境和经济产品开始趋同，这包括供应商趋同、技术趋同、产品趋同以及市场趋同。
供应商趋同是指生产同类或相似产品的企业拥有相同的供应商，这使得企业获得的原材料种类和质量基本一样；技术快速发展以及高度模仿，使得任何高精密技术都不再是无法逾越的，技术开始趋同；供应商趋同和技术趋同直接导致了产品趋同；而交通和资讯的发达导致世界越来越小，成为地球村。只要有利润，商家就会涌入，再也没有经济触角无法到达的神秘地带，市场趋同形成。
2. 趋同竞争导致了同质的价格竞争，供求失衡。根据供求曲线，无利润区必然出现。在这个过程中，大企业可以依靠自己雄厚的经济实力度过严冬，等待新一轮经济周期的出现。而对于很多中小企业无疑是致命的打击，其结果很可能就是消亡。因此，传统的“获取市场份额，利润就会接踵而来”的规则在今天多变而又趋同的新市场环境下失灵了。中小企业必须有一套适合自己的独特的利润模式，才能在激烈的竞争中求得生存和发展。
三、中小企业的有效利润模式分析
现实的竞争状况迫使中小企业不能再得过且过，必须正视自己所面临的困境，摒弃传统的游戏规则，积极寻求一种适合自己的利润模式，才能获得长足的发展。
中小企业在寻求新的利润模式时，首先要从战略层面明确企业的定位和目标。如果满足于“小企业”的身份，那么在设计自己的利润模式时，就应尽量避免与大企业正面竞争，在条件允许的情况下，可以尽量地与大企业结成统一战线，“大树底下好乘凉”。这种情况下，企业可以选择占领利基市场模式、依附生存模式、价值链低利润区定位模式、专业化集中模式、产销中介模式等。如果企业追求快速成长，做强做大，那么与大企业之间的竞争则不可避免，此时企业可以选择成本领先模式、缔结联盟模式、代理品牌—自创品牌模式、区域领先模式、策略跟进模式等。其次中小企业要认清自己的优势所在，进一步确定具体的利润模式。例如，利用人际关系优势可以建立依附生存模式或缔结联盟模式，利用资源优势可以形成专业化集中模式或成本领先模式等（见表1）。
以下我们将具体介绍10种利润模式，探索在这十种利润模式下利润产生的方式。
1. 占领利基市场模式。在弱肉强食的世界里，拾人牙惠是中小企业很重要的生存之道。在众多强大的竞争对手面前，如果采取硬碰硬的手法跟大企业直接竞争，无异于虎口夺食，结果只能是自己也葬身于虎口。因此对于中小企业来说，最明智的做法自然是避开大企业的竞争，寻找到自己的小市场（见图1）。
利基市场是指由于产品需求量很少或者利润微薄被大企业忽视或有意放弃的小市场。由于利润微薄，甚至不足以支撑大企业的日常运转，因此大型企业不屑于进入这类市场。但是对中小企业来说，他们人员较少、机构简单，日常运转费用较少，管理费用很低，同时也没有大企业的野心，利基市场的利润已经足以使他们获得满意的收益。因此，中小企业完全可以采取占领利基市场的利润模式，在激烈的市场竞争中找到自己的“蓝海”。改革开放以来，中国温州就出现了很多这样的中小企业。他们偏安一隅，集中于纽扣、打火机等小产品，但是却取得了很好的业绩。温州打火机每年为中国创汇都高达数千万美元。他们都是占领利基市场模式的杰出实践者。
2. 依附生存模式。所谓依附生存模式就是指小企业依附于产业内共生的大企业寻求庇佑和发展。根据广泛的竞争概念，所有的企业都是竞争对手。但是在竞争中企业又总是存在共同的利益，这为企业间实现共赢提供了条件。特别在大公司和中小企业之间，利益的成分可能要重于竞争，因此小企业形成对大企业的依附就成为可能。
对于中小企业来说，“小之不利”是相当明显的。大部分中小企业的首要任务是如何与大企业共存，而不是与大企业竞争。这样中小企业才能在大企业间的激烈竞争中求得生存。因此中小企业应该主动寻求与大企业结盟，将强大的竞争对手转化为依存伙伴，以便水涨船高，随着大企业的发展而稳步前进。结盟的方式很多，可以是为大企业提供某一种简单的原材料，也可以是委托加工等。从众多发展型中小企业的成功实践来看，从与大企业的合作到逐渐融入大企业的价值链条当中去，不失为一条成功的路径。这种利润模式在中国长三角、珠三角十分流行（见图2）。
在依附生存模式中，中小企业的风险可以降到最低。相对应地，他们一般也会部分丧失主动权，受到大企业的牵制。中小企业业务单一简单，转产困难，牺牲了中小企业固有的灵活性。在这种情况下，中小企业虽然一般都不会有生存的威胁，但是也很难发展壮大。
3. 价值链低利润区定位模式。有人提出整合可能会给企业带来较大名声（大的整合，媒体会大肆宣扬），但是只有分化才会为企业带来利润。价值链理论重新回归人们的视线，追求大而全的时代画下句点，人们开始认识到，要想真正打造核心竞争力，企业还是必须走专业化道路，集中在价值链的某一部分。于是各公司不再盲目合并，如百事可乐收缩业务，通用公司剥离非核心业务。大型企业都把业务集中于自己的核心能力上，价值链上的其他业务必须有其他企业来承担。这无疑给中小企业留出了生存的空间，如果中小企业能够把握机会，还是有发展余地的。
虽然很多行业中，利润都集中在价值链的少数环节，但对于中小企业而言，其他环节的利润依然可观。大公司都集中在高利润环节，那么中小企业为了生存和发展，完全可以在较低利润区的环节寻找利润，如此避开与大企业的竞争，中小企业在低利润环节甚至获得更好的效益。并且中小企业与大公司处于同一价值链上，很多情况下都一损俱损、一荣俱荣。这样，为了提高整条价值链的效益，大公司都会力所能及地为中小企业提供资金、技术等方面的支持。这些都有利于中小企业的发展（见图3）。
4. 专业化集中模式。专精一门，这也是中小企业生存的重要模式，“一招鲜，吃遍天”。因为精，所以深，提高了竞争门槛，避免大量竞争者的涌入。企业通过专业化生产的产品，获取更高的边际利润。这种模式在汽车配件领域广泛运用，中小企业无法投入生产整部的汽车，也没有能力与实力雄厚的汽车生产厂商竞争，因此他们便集中生产汽车配件，既为汽车生产商提供原件，也为汽车修理商提供配件，从而寻求到自己的生存空间。
5. 产销中介模式。专业化分工导致许多生产企业专注于生产，将销售环节委托于另一方，这为中小流通企业提供了条件。企业可以利用自己对当地市场和消费者的了解和熟悉程度，构建相应的营销网络，分享利润。利润的转移模式是，从生产环节向销售环节转移，从销售环节向消费环节转移，离消费者越近的地方利润越厚。因此中小流通企业虽然不参与剩余价值的生产，但是只要充分发挥自己的优势，依然可以获得丰厚的收益（见图4）。
6. 成本领先模式。通过规模优势达到成本领先是大企业的专利，那么中小企业是否也可以实现成本领先呢？答案是肯定的，但是行业范围比较窄，主要集中在劳动密集型产业中。中小企业可以充分利用廉价劳动力，将劳动成本优势转化为产品优势，从而实现成本领先。“能用人的绝不用机器”，这就是比亚迪公司在制造业领域创造超低成本传奇的秘密所在。
另外，规模经济确实可以带来成本优势，但是当企业发展到一定规模时，由于企业注重形式、官僚化、远离客户等，往往容易出现规模不经济。在一定程度上出现了小规模经济，给中小企业提供了机会（见图5）。
7. 缔结联盟模式。缔结联盟模式区别于依附成长模式，是指小企业与小企业联合，形成一个企业组合，与大企业抗衡，从而在竞争中争得一杯羹。单个小企业是无法参与大企业之间的竞争的，通常他们在竞争中都处于劣势地位，甚至受到无理由的不公平待遇。中小企业要想改变这种状况，就必须联合起来，增强自己的实力，这样才能争取到与大企业平等对话、平等竞争的权利（见图6）。
在依附成长模式中，往往存在一个核心企业。虽然彼此是共赢的关系，但是由于核心企业往往是实力雄厚的大企业，掌握着众多的资源，难免颐指气使，中小企业要看大企业的脸色行事。有时候甚至要牺牲自己的部分利益来满足核心企业的发展。而在缔结联盟模式中，各企业的实力基本相同，因此没有主次之分，每个企业都是联盟中的重要成员。在这样的联盟中，只有荣辱与共，众志成城，才能在与大企业的竞争中取胜。但是，这种缔结联盟模式可能是不稳定的，联盟开始形成时，大家可能会紧密合作，但是随着时间的发展，必然每个企业都想争夺领导权，从而也会导致联盟的破裂。
8. 代理品牌—自创品牌模式。在竞争日趋白炽化的今天，品牌效应越来越发挥重要作用。同等质量下，名牌产品的价格可能要是一般产品的几倍甚至几十倍，直接影响到企业的赢利能力，因此创名牌已经成为所有企业的共识。但是对于中小企业来说，他们往往不具备自创品牌所需要的巨大资源。在这种条件下，代理品牌—自创品牌模式就成为一种选择。
中小企业可以先代理加工名牌产品，即贴牌生产（OEM）。在这个过程中，中小企业可以免费获得大公司提供的技术，同时积累经验。等到时机成熟，企业就可以自创品牌，获得超额利润。这种模式是企业由小到大成长的有效模式之一，联想集团等著名企业早期正是借助这种模式得以发展的。
9. 区域领先模式。“集中优势兵力”应用于企业就是区域领先。中小企业势单力薄，根基不深，如果把战线拉得太长，反而分散了自己的注意力，容易出现四面楚歌的情况。区域领先可以降低人工成本、广告费用、差旅费等，这对于中小企业节约成本是非常重要的。并且一旦企业在一个区域有了一定的声望，将会有力地支援企业向其他区域的扩张。用快速赢利来支持快速增长，这是中小企业成长的另一个重要模式。不必担心企业被称为“区域性的”，因为山姆·沃尔顿就是使用这种“地毯式”轰炸的办法使得沃尔玛成为全球最大的零售商。
区域领先模式要求企业领导者高瞻远瞩。首先要选择真正有利可图的市场，这是区域领先模式的前提。放弃一些缺乏优势的市场，集中精力，精益求精，在区域市场具有压倒性优势。其次要抵住诱惑，稳扎稳打。企业快速增长固然激动人心，但是并不一定带来利润增长。快速增长容易导致管理上的疏忽、财务上的紧缺。有统计显示，由于快速增长而倒闭的企业与无法持续增长倒闭的企业一样多。
10. 策略跟进模式。中小企业一般都不具备自主创新的能力，因此只能采取跟随者策略，快速模仿市场领先者的产品、服务、理念，从而获得可观收益。自主创新不仅需要雄厚的财力支持，而且风险很大。这里所说的风险，不仅包括创新不被消费者接受的风险，而且包括被对手快速跟进的风险。这样，企业只能自己承担产品开发初期所需要的高额费用，但是产品问世以后，很快就被竞争对手模仿，收益被大家瓜分。更有甚者，很多企业在前期投入以后，已经没有资金支持后续的研发，这样只能眼睁睁的看着自己的劳动果实被别人窃取，自己只落得衰落的下场，中国VCD先驱——“万燕”就在这方面尝尽了苦头。对于中小企业来说，上述的风险更是非常突出。因此，中小企业即使有比较好的创意，在投入研发之前，也要充分考虑自己的实力、产品开发周期、回报周期、是否容易模仿等因素。
同时，中小企业在策略跟进方面具有一定的优势。大企业实力雄厚，但通常反应比较迟缓。而中小企业对市场需求则敏感得多，并且决策迅速。这有利于中小企业快速地把握机会，快速地模仿畅销产品，在下一个机会到来之前快速地转行。
四、中小企业选择利润模式时应注意的问题
上述分析了10种适合中小企业的利润模式，那么什么样的利润模式才是适合的？企业选择利润模式时应该注意哪些问题呢？我们认为企业选择有效的利润模式至少要满足以下4个必要条件。
1. 利润模式必须是一个整体，一个有机结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。利润模式包括战略、策略、手段、流程等一系列因素。中小企业在选择适合自己的利润模式时，不能断章取意，只考虑其中的某个要素，而是要把获取利润的整个过程看作是一个整体。
2. 利润模式的组成部分之间必须有内在联系。这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性的循环。同时，利润模式虽然是获取利润的方式，但是却要应用于整个企业系统，需要各部门打破边界密切配合才能完成，而不是只要求市场和销售部门重视。甚至对于某些利润模式，销售部门的作用根本就是次要的。
3. 利润模式与企业发展必须是动态适应的。没有一成不变的环境，因此就没有一劳永逸的利润模式，随着企业的发展，利润模式必须相应地作出调整。
4. 企业可以选择一种最有效的模式，也可以选择几种模式的有效组合，必要时候应该根据企业的具体情况对既有的利润模式加以改变，量身打造自己独特的利润模式。
注释：
①结构洞理论，也称作非冗余关系，是指企业与其他企业存在联系，但其他企业之间没有联系的一种结构，例如：A与B、C存在联系，但是B、C之间没有任何关系。
②全通道沟通是指所有成员之间都相互双向联系。
参考文献：
［１］崔毅.赢利模式［M］.北京：清华大学出版社，2007.
［２］亚德里安·斯莱沃斯基，大卫·莫里森，劳伦斯·艾伯茨，保罗·克利福德.发现利润区［M］.北京：中信出版社，2007.
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［４］郑翔洲.如何打造你的核心竞争力［M］.北京：经济管理出版社，2007.
［５］陈楚.基于价值链理论的创意产业赢利模式探析.［J］科技进步与对策，2007，（3）.
责任编辑：孙 飞
责任校对：艾 岚