接近一半的鞋业同行倒闭，在外界来看，这是危险。在华坚来看，这未尝不是机遇。既然避免不了金融危机，那就比同行更强一点，这正是华坚的生存之法。
　　
　　塞翁失马，焉知非福。华坚集团的生意，倒真随着金融危机的到来，增色不少，而且拣到40多万双鞋的新订单，以致工人们不得不加班赶工。
　　这家国内最大的女鞋制造商，2008年生产女鞋1800万双，销售额达3亿美元，利润比2007年增加四五个百分点。而同在广东东莞厚街“鞋业”一条街上的同行，正纷纷倒闭。
　　“只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。” 华坚董事长张华荣说，“很多人把制造业看扁了，动不动就要搞高科技、搞品牌研发，其实是一种偏见。”存在，就是当下的硬道理。
　　
　　并不对称的困境
　　人人都知道危机来了，但并不知道危机的影响有多么不对称。
　　据海关广东分署统计显示，2008年上半年，珠三角出口型鞋类企业由2007年的5043家减少近一半，关闭了2426家。但同期鞋类产品的出口数量，仅下降了不到16%。
　　为什么16%的下降却造成50%的伤亡？为什么一根稻草能压死一批骆驼？
　　另据亚洲鞋业协会的数据，以采购量计，2008年10月到2009年1月，亚洲制鞋行业订单采购缩减15%，产业从业人数估测减少25%，关闭的产能却占行业总产量的30%。
　　鞋厂关闭的速度，远超订单减少的速度。订单弹性超过2，这说明行业内相当部分的企业经营压力已近极限，利润接近于零。
　　
　　三招救命
　　对挺过困境的华坚而言，同行陆续倒闭，并非都是坏消息。“很多鞋厂倒了，但订单还得有人做，于是就转到我们这里来了。”张华荣说，拣来的最大的一单就达30多万双。
　　华坚吸引这些新订单的，是其规模大、信誉好。但也正因规模大，几十万双的新订单，还不足以让其在金融危机里安然无恙。
　　高于同行的利润，才是张华荣真正的信心来源。
　　华坚的利润是张华荣琢磨来的，“几年前，别的企业还在满足于低端代工，赚取加工费时，华坚已居安思危地做起了两件事：产业链一体化，生产地多极化。”
　　华坚延长产业链其实也是迫不得已。那是在1999年前后，因同业竞争，一些鞋厂联合起来，想在鞋材上卡死华坚。华坚为求生存，不得不把原料、配件、模具、生产、销售等一整条产业链顺起来，而这一顺就是10年。
　　张华荣称此举是“十年鞋匠奠定基业”，虽然当时所有人都称行业应细分、专业化，他也遭到不少同行耻笑“走回头路”。但华坚的成本确实降低了，危机来临时，他赢了。
　　“我们做鞋子有一点利润，做鞋料也有一点利润，整合在一起就会更多。” 张华荣计算，通过整合产业链，华坚的利润可以比行业平均值高出两三个百分点。
　　另一件让张华荣得意的事，是他在2002年选择到江西赣州投资建厂，作为低端订单生产地，同等价格下，会比同行多赚3%～5%。这帮他扛住了2007年开始的人力成本上涨。
　　张华荣找到的第三个利润来源，则是华坚本身。他认为，企业在危机来临时考虑转型为时已晚，但制鞋业还是粗放型产业，内部挖潜是好门道。2007年10月，华坚很快付诸行动，在物流、生产流程，及节省能源、原材料等方面下大功夫，由此将产品不良率降低11%，生产效率增加20%，节省原材料3%，一条成型线用工人数从82人减少近半。
　　挺过金融危机第一波的袭击，华坚还得到了额外厚赏。因众多同行倒闭，订单更多集中到华坚，但张华荣反而更加小心。他很清楚，未来的订单才是关键，真正的考验，也许从2009年才刚刚开始。