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技术创新的门槛已不足以抵挡汹涌而来的敌手，而商业模式创新也并非别人无法复制，苹果可以依靠的是什么
乔布斯是苹果电脑公司的化身。小时候，他曾被亲生父母遗弃，后来，他又曾一度被亲手创立的苹果电脑公司所抛弃。9年前，就在市场将要抛弃苹果公司之时，乔布斯义无反顾地担负起救苹果于水火的重任。
今天的苹果公司不仅笼罩着一层浓浓的乔布斯特色，而且重新成为市场的宠儿。2005财年，苹果公司营业收入增长68%，这家有近30年历史的“老牌电脑公司”，一时成为与Google相提并论的“锋尚”主角。然而，商道与天道同理——月盈而亏，盛极而衰，无数的公司都摆脱不了这样的宿命。苹果又将如何呢？
苹果的命很大。以前有数不清的人数不清地预测它会在市场力量的销蚀中化为尘土，结果他们都错了。因此，现在妄然揣测它会再次由盛转衰自然也过于武断。不过，对苹果前景持谨慎看法的分析师总是大有人在。10月2日，花旗集团将苹果公司的股票等级由“买入”降为“持股观望”。花旗一名分析师预期，2006财年苹果的营业收入增长将会放慢到37%，明后两财年会进一步降至20%和12%。持类似看法的分析师不止一位。
技术创新筑不起高门槛
苹果之所以能回天，与2001年推出的iPod数字音乐播放器有很大关系。迄今，苹果在全球卖出的iPod已达6000万台，销售额估计达到200多亿美元。今年第二季度，苹果的营业收入为43.7亿美元，其中iPod播放器及iTunes音乐和视频下载所创造的收入约占45%（参见《商务周刊》2006年10月5日《巨头争食数字音乐》一文）。
iPod不仅承载着苹果的现在，也折射出苹果公司在产品创新、商业模式等多方面的转变。在iPod推出之前，不少人认为，作为个人电脑革命先锋的苹果电脑公司已经日薄西山，只能坐以待毙。然而，它却像九条命的猫那样奇迹般地重焕光彩。自成立以来，苹果公司已几经沉浮，但创新始终是其最鲜明的特色。那么，为什么高举创新旗帜的苹果却会经历辉煌-沉沦-重振的曲折，而非一路高歌猛进呢？一般认为，问题就出在其创新模式上。有管理学者在比较了苹果与戴尔公司的发展路径后指出，恰恰是技术创新——封闭的、不计成本的技术创新——导致苹果公司在个人电脑市场的地位江河日下。
在iPod这种小小的产品身上，我们却能看到苹果公司创新模式由封闭到开放的变化。iPod的最初设想并不是由苹果公司内部人员提出的，最初的创意来自独立承包商托尼·费德尔（Tony Fadell）。后来，苹果聘请费德尔成立了一个由苹果、飞利浦、IDEO、General Magic和Connectixand 网络电视等多家公司人员组成的开发小组，由费德尔牵头开发iPod。在向苹果公司提出设想后，费德尔仅用了8个星期就完成了iPod/iTunes 产品解决方案的开发。苹果公司还与一家名为“便携播放器”（PortalPlayer）的公司合作，苹果负责用户界面开发和设计，便携播放器公司负责提供平台，根据苹果的需求进行部分技术设计，选择参加设计的其他公司并对整个设计流程进行管理。苹果每卖出一台iPod，便携播放器公司可获得15美元。创新模式变化最重要的成果是，苹果只用了短短的6个月，就完成了产品的开发。
但是，苹果的转变是不完全的。实际上，恰恰是在苹果推出Windows 版的iPod和Windows版的iTunes音乐下载服务时，iPod才逐渐成为苹果公司聚集人气的产品。现在的问题在于，苹果公司的戏法帽里能否源源不断地变出更多类似iPod的产品来？
众多怀疑者中，包括哈佛大学教授、《创新者的难题》一书的作者克莱顿·克里斯滕森。这位教授指出，苹果公司现在的成功是建立在一种“经不起时间考验的战略之上”。在克里斯滕森看来，当一个行业处于发展初期，产品的功能和可靠性还都不是很高时，专有技术解决方案是最佳选择；当技术成熟时，行业标准就会取而代之，产品变成组件产品，这时早期的市场领导者的比较优势就会消失，只有那些能控制决定产品性能的子系统的企业才能从中赚到利润。
个人电脑行业如此，数字音乐播放器行业是否也会不出其右？克里斯滕森认为：“苹果公司可能认为专有技术的iPod是其竞争优势所在，但这种优势是暂时的，在未来至关重要的是播放器所使用的软件。”
如果历史并非完全不会重演，那么苹果的确应该担心。苹果不是个人电脑的发明者，却是个人电脑革命的引爆者。然而，尽管它在个人电脑行业的大浪淘沙中幸存了下来，却已痛失成为霸主的机会。同样的，苹果也不是数字音乐播放器的发明者，却是潮流的领先者。目前，它还是当之无愧的市场霸主，其美国市场份额高达75%，全球份额也在50%以上。
在个人电脑行业，微软/英特尔组合曾经使坚持在专有技术道路上走到黑的苹果公司一度陷入困境。如前所述，虽然苹果在iPod上吸取了教训，但它并未完全放弃唯我独尊的幻想。与个人电脑不同的是，在数字音乐播放器领域，苹果更难于构筑起足够高的技术门槛，它很难高枕无忧地享受丰厚的利润。一些分析师指出，iPod之所以能成功，只是因为苹果发挥了它的特长，即细微的技术改进、易用性和时尚。果真如此，这是否意味着作为苹果一大利润支柱的iPod将不可避免地受到对手的冲击？
技术咨询师杰奥夫·摩尔表示，1997年乔布斯重返苹果后，将苹果从一家生产创新性技术产品的公司变为了一家消费电子产品公司。他认为，这正是苹果的优势所在，苹果无须创造市场，而只要将技术产品转化为消费品就行。不过，苹果也因这种转变而不得不与更多对手（如诺基亚、索尼、三星甚至思科）进行搏杀，结果或许也更加难料。
乔布斯自然很清楚，iPod单薄的力量很难支撑起苹果未来的增长。因此，除了不断推出更新的iPod之外，他也将目光投向了其他领域。2006年9月12日，苹果公司宣布将于明年推出iTV机顶盒。这种产品能让消费者将他们从网上购买的电影及电脑里储存的其他数字内容无线发送到电视机里。不过，一些分析师却认为，iTV机顶盒只是一种过渡性产品，市场前景有限，很难成为第二个iPod。
有人猜测，为了保住在数字音乐市场的领导地位，苹果公司正在考虑推出能播放音乐的iPhone手机。这种猜测并非空穴来风。MP3手机的流行正在动摇苹果在数字播放器市场的地位。对于苹果而言，这显然是个难题：跳进去，手机市场早已是强手如云；不进去，又会面临坐失市场的风险。
痴迷于创新的苹果公司依然面临着困扰许多企业的难题——没有技术创新万万不行，而仅有技术创新显然也是不够的。
脆弱的商业模式？
管理学者们已经指出，过去100年的历史表明，成功的创新不仅要靠领先的技术，而且还要有出色的商业模式相辅。iPod的成功无疑也证明了这一点。
数字音乐播放器并不是苹果发明的，涉足音乐下载这种数字音乐销售方式的也并非只有苹果一家，众多公司（甚至包括星巴克、沃尔玛）都试图分羹一杯。为什么最成功的却是苹果？
除了iPod非同一般的时尚设计以及出色的播放性能之外，关键在于乔布斯说服了唱片公司接受他的销售方式：消费者每下载一首歌付99美分，唱片公司从中获得70美分。这是一个双赢的利益安排——唱片公司不费吹灰之力便可坐收其利，苹果公司则可以靠音乐下载服务拉动iPod的销售。当然，更重要的是，如此低的价格对消费者产生了巨大的吸引力。
拿苹果和戴尔做个对比，我们就不难发现，对于苹果来说，重视商业模式创新本身就是一大变化。以前，戴尔侧重于商业模式创新，而苹果侧重于技术创新。结果，戴尔坐上了个人电脑行业第一的宝座，苹果却虎落平阳。此外，音乐下载的低价格也“反叛”了苹果“高贵”的传统，从而为其带来了旺盛的人气。仅2005年12月，浏览iTunes网站的消费者就达到2000万人次。
然而，苹果这种商业模式有其缺陷所在。尽管iTunes在美国市场翻云覆雨，但在其第二大市场欧洲，苹果正面临着意想不到的阻力。欧洲市场监管机构正在要求苹果对其iTunes进行调整，以便与所有MP3播放器相兼容，也就是说，在iTunes网站上下载的音乐不能仅可以用苹果的iPod播放。挪威一个消费者权益保护组织声称，苹果公司的做法有违挪威法律。分析师们认为，虽然挪威并不是苹果的重要市场，但苹果依然感受到了调整其商业模式的压力，因为一旦挪威的麻烦在欧洲蔓延，苹果将更加棘手。难办的是，如果苹果放弃iPod与iTunes绑定的模式，iPod的销售就可能受到影响，从而直接冲击到苹果的利润。
另外，唱片公司的不满也愈发明显。它们希望能采取新的方式（如包月），以不同价格来销售它们的音乐。一位唱片公司的律师指出，如果苹果公司不进行调整，部分与苹果结盟的唱片公司可能就会终止通过iTunes销售其音乐。他说：“唱片公司觉得，这是我们的音乐，就该由我们自己来定价，应该由我们来规定人们怎样使用这些音乐，而不是让你们做主。”
一些人批评苹果拒绝许可其版权保护技术，让其他公司提供能在iPod播放的正版音乐或在其他音乐播放器上播放从iTunes下载的音乐。法国就在考虑通过立法迫使苹果公司开放。尽管有人预期，在这方面苹果终究会改弦易辙，但向来特立独行的乔布斯会否对已获得成功的商业模式进行二次创新呢？
有一种观点认为，商业模式是难于复制的。尼德罕公司一名分析师说：“ITunes是竞争对手赶上苹果公司多媒体生态系统的最大壁垒。”然而，这并不代表苹果就稳若泰山。在众多竞争对手中，索尼尤为值得注意。在内容方面，苹果难于与索尼匹敌。如果以设计见长的索尼能解决硬件与内容的结合问题，复制苹果模式就并非难事。
当然，乔布斯不会束手就擒。除了音乐，苹果已将iTunes下载的内容扩大到游戏和影片。最初提供的影片约为75部，主要是迪斯尼、Pixar等四家公司的影片。每部新影片订购价及销售第一个星期的价格为12.99美元，其后为每部14.99美元。旧影片每部价格为9.99美元。
随着下载内容的扩大，苹果遇到的问题也越来越明显。许多制片公司希望避免唱片公司的命运，不愿看到苹果在视频内容领域势力坐大。相比较而言，亚马逊公司遇到的阻力更小一些，因为制片公司们认为亚马逊对他们的威胁没有苹果那么大。就在苹果公司宣布要推出iTV一个星期之前，亚马逊先行一步开始了自己的影片下载服务。迄今，亚马逊已经拉到了除迪斯尼之外的几乎所有大制片公司。
音乐和视频是苹果朝数字媒体中心这个目标迈进过程中的重要两环。在新的领域显示出巨大商机之后，作为开拓者的苹果无法再像以前那样风顺水顺了。
完善主义者的缺陷
苹果最令人担心的还不在于技术创新和商业模式上，而在于乔布斯本身。完美主义者乔布斯身上的缺陷，可能会成为苹果未来发展的重要障碍。
美国波士顿咨询公司的詹姆斯·安德鲁指出，许多公司以为只要创造力就能提高利润。“要成为一家真正创新性的公司不能只有好的想法、产品和服务。”他认为，不论是技术创新还是商业模式创新，都要与管理创新相结合。宝丽莱公司就是一个反例。早在数码成像革命之前宝丽莱就已拥有了即时成像技术，但因管理不善，2001年宝丽莱宣布破产。
乔布斯是一个天才型人物。一家技术公司的CEO说：“上帝造的人往往不是左脑型就是右脑型。史蒂夫（乔布斯）似乎是左右脑兼具的全才。”但是，天才也是有缺陷的。
全才往往会导致微观管理。在创业初期，乔布斯什么都做：设计、采购、销售、供应链、营销，甚至还有擦地板。乔布斯早已无需亲自擦地板，但仍无法摆脱亲力亲为的诱惑。苹果公司给人的感觉是乔布斯一个人在表演。技术咨询师杰奥夫·摩尔就表示，在数码消费市场中，苹果有其优势所在，但他也怀疑乔布斯是否已培养好足够的管理人才队伍以应付它所面临的挑战。现在，从产品设计到广告语，乔布斯仍抓得非常细。这种管理模式的持续性值得怀疑。
乔布斯的暴躁是出了名的。1997年7月他重返苹果时有过这么一个故事。那天，苹果召集各部门领导开会。满脸胡子的乔布斯穿着短裤和运动鞋坐在一张转椅上。据现在任Emulex公司总裁的麦克卢尼回忆说，当时乔布斯缓缓转动着椅子，问他们：“告诉我哪儿出了问题？”一些人嘟哝着回答后，乔布斯暴跳如雷：“是产品！那么，产品又出了什么问题？”之后，不等经理们回答，乔布斯咆哮道：“是他妈的产品！产品一点也不性感！”
苹果公司在曼哈顿开第一家专卖店时，这个完美主义者曾要求将店面所用的意大利大理石送到苹果公司总部，让他亲自检查大理石的纹理。乔布斯还曾要求一位设计师在设计新的麦金托什电脑时外表不能看到一颗螺丝。后来，那名设计师设计的模型里有一颗螺丝稍微露了出来，结果乔布斯将他开除了。前苹果公司设计师雷赖利说：“苹果是世界上最精于设计的公司，这都是因为史蒂夫·乔布斯。” 一些人忍受不了乔布斯的暴躁和挑剔。曾在苹果工作过的软件工程师史蒂夫·卡普斯说：“很少有人为他工作一次以上。”不过，乔布斯却相信人才宁少勿滥。
乔布斯的性格对苹果的文化产生了极深的影响，特别是在对完美设计和营销的追求方面，可以说苹果就是乔布斯，乔布斯就是苹果。这是利弊掺杂的文化。没有追求卓越之心便无卓越的可能，但诚如中国古语所言——“至善者善之敌也”。在追求完美的道路上，苹果公司有时也走过了头。以设计为例，苹果公司设计师的薪酬之高令人咋舌。据传，一名刚进入苹果公司的设计师年薪在20万美元左右，比行业平均水平高50%。苹果一家对手公司估计，苹果电脑的机箱平均每台成本是65美元，而行业平均仅20美元。
乔布斯对完美的追求根植于这样一种设想：即优秀的产品会带来丰厚的利润。正因如此，不论苹果还是乔布斯，产品都是第一位的。然而，百分之百的完美是不可能实现的。苹果的iPod nano就因裂痕而遭到部分消费者的起诉。苹果iBook和PowerBooks电脑也因电池隐患而被召回180万台。
或许可以说，“完美”本身就是一种缺陷。当技术创新的门槛不足以抵挡汹涌而来的敌手，而商业模式创新也并非别人无法复制，苹果的未来将用什么来支撑呢？正如杰奥夫·摩尔所说的，苹果的风险不在于已经没有可以征服的新世界，而在于它可能缺乏去征战的“军队”——这才是最堪忧的。
乔布斯是苹果电脑公司的化身。小时候，他曾被亲生父母遗弃，后来，他又曾一度被亲手创立的苹果电脑公司所抛弃。9年前，就在市场将要抛弃苹果公司之时，乔布斯义无反顾地担负起救苹果于水火的重任。
今天的苹果公司不仅笼罩着一层浓浓的乔布斯特色，而且重新成为市场的宠儿。2005财年，苹果公司营业收入增长68%，这家有近30年历史的“老牌电脑公司”，一时成为与Google相提并论的“锋尚”主角。然而，商道与天道同理——月盈而亏，盛极而衰，无数的公司都摆脱不了这样的宿命。苹果又将如何呢？
苹果的命很大。以前有数不清的人数不清地预测它会在市场力量的销蚀中化为尘土，结果他们都错了。因此，现在妄然揣测它会再次由盛转衰自然也过于武断。不过，对苹果前景持谨慎看法的分析师总是大有人在。10月2日，花旗集团将苹果公司的股票等级由“买入”降为“持股观望”。花旗一名分析师预期，2006财年苹果的营业收入增长将会放慢到37%，明后两财年会进一步降至20%和12%。持类似看法的分析师不止一位。
技术创新筑不起高门槛
苹果之所以能回天，与2001年推出的iPod数字音乐播放器有很大关系。迄今，苹果在全球卖出的iPod已达6000万台，销售额估计达到200多亿美元。今年第二季度，苹果的营业收入为43.7亿美元，其中iPod播放器及iTunes音乐和视频下载所创造的收入约占45%（参见《商务周刊》2006年10月5日《巨头争食数字音乐》一文）。
iPod不仅承载着苹果的现在，也折射出苹果公司在产品创新、商业模式等多方面的转变。在iPod推出之前，不少人认为，作为个人电脑革命先锋的苹果电脑公司已经日薄西山，只能坐以待毙。然而，它却像九条命的猫那样奇迹般地重焕光彩。自成立以来，苹果公司已几经沉浮，但创新始终是其最鲜明的特色。那么，为什么高举创新旗帜的苹果却会经历辉煌-沉沦-重振的曲折，而非一路高歌猛进呢？一般认为，问题就出在其创新模式上。有管理学者在比较了苹果与戴尔公司的发展路径后指出，恰恰是技术创新——封闭的、不计成本的技术创新——导致苹果公司在个人电脑市场的地位江河日下。
在iPod这种小小的产品身上，我们却能看到苹果公司创新模式由封闭到开放的变化。iPod的最初设想并不是由苹果公司内部人员提出的，最初的创意来自独立承包商托尼·费德尔（Tony Fadell）。后来，苹果聘请费德尔成立了一个由苹果、飞利浦、IDEO、General Magic和Connectixand 网络电视等多家公司人员组成的开发小组，由费德尔牵头开发iPod。在向苹果公司提出设想后，费德尔仅用了8个星期就完成了iPod/iTunes 产品解决方案的开发。苹果公司还与一家名为“便携播放器”（PortalPlayer）的公司合作，苹果负责用户界面开发和设计，便携播放器公司负责提供平台，根据苹果的需求进行部分技术设计，选择参加设计的其他公司并对整个设计流程进行管理。苹果每卖出一台iPod，便携播放器公司可获得15美元。创新模式变化最重要的成果是，苹果只用了短短的6个月，就完成了产品的开发。
但是，苹果的转变是不完全的。实际上，恰恰是在苹果推出Windows 版的iPod和Windows版的iTunes音乐下载服务时，iPod才逐渐成为苹果公司聚集人气的产品。现在的问题在于，苹果公司的戏法帽里能否源源不断地变出更多类似iPod的产品来？
众多怀疑者中，包括哈佛大学教授、《创新者的难题》一书的作者克莱顿·克里斯滕森。这位教授指出，苹果公司现在的成功是建立在一种“经不起时间考验的战略之上”。在克里斯滕森看来，当一个行业处于发展初期，产品的功能和可靠性还都不是很高时，专有技术解决方案是最佳选择；当技术成熟时，行业标准就会取而代之，产品变成组件产品，这时早期的市场领导者的比较优势就会消失，只有那些能控制决定产品性能的子系统的企业才能从中赚到利润。
个人电脑行业如此，数字音乐播放器行业是否也会不出其右？克里斯滕森认为：“苹果公司可能认为专有技术的iPod是其竞争优势所在，但这种优势是暂时的，在未来至关重要的是播放器所使用的软件。”
如果历史并非完全不会重演，那么苹果的确应该担心。苹果不是个人电脑的发明者，却是个人电脑革命的引爆者。然而，尽管它在个人电脑行业的大浪淘沙中幸存了下来，却已痛失成为霸主的机会。同样的，苹果也不是数字音乐播放器的发明者，却是潮流的领先者。目前，它还是当之无愧的市场霸主，其美国市场份额高达75%，全球份额也在50%以上。
在个人电脑行业，微软/英特尔组合曾经使坚持在专有技术道路上走到黑的苹果公司一度陷入困境。如前所述，虽然苹果在iPod上吸取了教训，但它并未完全放弃唯我独尊的幻想。与个人电脑不同的是，在数字音乐播放器领域，苹果更难于构筑起足够高的技术门槛，它很难高枕无忧地享受丰厚的利润。一些分析师指出，iPod之所以能成功，只是因为苹果发挥了它的特长，即细微的技术改进、易用性和时尚。果真如此，这是否意味着作为苹果一大利润支柱的iPod将不可避免地受到对手的冲击？
技术咨询师杰奥夫·摩尔表示，1997年乔布斯重返苹果后，将苹果从一家生产创新性技术产品的公司变为了一家消费电子产品公司。他认为，这正是苹果的优势所在，苹果无须创造市场，而只要将技术产品转化为消费品就行。不过，苹果也因这种转变而不得不与更多对手（如诺基亚、索尼、三星甚至思科）进行搏杀，结果或许也更加难料。
乔布斯自然很清楚，iPod单薄的力量很难支撑起苹果未来的增长。因此，除了不断推出更新的iPod之外，他也将目光投向了其他领域。2006年9月12日，苹果公司宣布将于明年推出iTV机顶盒。这种产品能让消费者将他们从网上购买的电影及电脑里储存的其他数字内容无线发送到电视机里。不过，一些分析师却认为，iTV机顶盒只是一种过渡性产品，市场前景有限，很难成为第二个iPod。
有人猜测，为了保住在数字音乐市场的领导地位，苹果公司正在考虑推出能播放音乐的iPhone手机。这种猜测并非空穴来风。MP3手机的流行正在动摇苹果在数字播放器市场的地位。对于苹果而言，这显然是个难题：跳进去，手机市场早已是强手如云；不进去，又会面临坐失市场的风险。
痴迷于创新的苹果公司依然面临着困扰许多企业的难题——没有技术创新万万不行，而仅有技术创新显然也是不够的。
脆弱的商业模式？
管理学者们已经指出，过去100年的历史表明，成功的创新不仅要靠领先的技术，而且还要有出色的商业模式相辅。iPod的成功无疑也证明了这一点。
数字音乐播放器并不是苹果发明的，涉足音乐下载这种数字音乐销售方式的也并非只有苹果一家，众多公司（甚至包括星巴克、沃尔玛）都试图分羹一杯。为什么最成功的却是苹果？
除了iPod非同一般的时尚设计以及出色的播放性能之外，关键在于乔布斯说服了唱片公司接受他的销售方式：消费者每下载一首歌付99美分，唱片公司从中获得70美分。这是一个双赢的利益安排——唱片公司不费吹灰之力便可坐收其利，苹果公司则可以靠音乐下载服务拉动iPod的销售。当然，更重要的是，如此低的价格对消费者产生了巨大的吸引力。
拿苹果和戴尔做个对比，我们就不难发现，对于苹果来说，重视商业模式创新本身就是一大变化。以前，戴尔侧重于商业模式创新，而苹果侧重于技术创新。结果，戴尔坐上了个人电脑行业第一的宝座，苹果却虎落平阳。此外，音乐下载的低价格也“反叛”了苹果“高贵”的传统，从而为其带来了旺盛的人气。仅2005年12月，浏览iTunes网站的消费者就达到2000万人次。
然而，苹果这种商业模式有其缺陷所在。尽管iTunes在美国市场翻云覆雨，但在其第二大市场欧洲，苹果正面临着意想不到的阻力。欧洲市场监管机构正在要求苹果对其iTunes进行调整，以便与所有MP3播放器相兼容，也就是说，在iTunes网站上下载的音乐不能仅可以用苹果的iPod播放。挪威一个消费者权益保护组织声称，苹果公司的做法有违挪威法律。分析师们认为，虽然挪威并不是苹果的重要市场，但苹果依然感受到了调整其商业模式的压力，因为一旦挪威的麻烦在欧洲蔓延，苹果将更加棘手。难办的是，如果苹果放弃iPod与iTunes绑定的模式，iPod的销售就可能受到影响，从而直接冲击到苹果的利润。
另外，唱片公司的不满也愈发明显。它们希望能采取新的方式（如包月），以不同价格来销售它们的音乐。一位唱片公司的律师指出，如果苹果公司不进行调整，部分与苹果结盟的唱片公司可能就会终止通过iTunes销售其音乐。他说：“唱片公司觉得，这是我们的音乐，就该由我们自己来定价，应该由我们来规定人们怎样使用这些音乐，而不是让你们做主。”
一些人批评苹果拒绝许可其版权保护技术，让其他公司提供能在iPod播放的正版音乐或在其他音乐播放器上播放从iTunes下载的音乐。法国就在考虑通过立法迫使苹果公司开放。尽管有人预期，在这方面苹果终究会改弦易辙，但向来特立独行的乔布斯会否对已获得成功的商业模式进行二次创新呢？
有一种观点认为，商业模式是难于复制的。尼德罕公司一名分析师说：“ITunes是竞争对手赶上苹果公司多媒体生态系统的最大壁垒。”然而，这并不代表苹果就稳若泰山。在众多竞争对手中，索尼尤为值得注意。在内容方面，苹果难于与索尼匹敌。如果以设计见长的索尼能解决硬件与内容的结合问题，复制苹果模式就并非难事。
当然，乔布斯不会束手就擒。除了音乐，苹果已将iTunes下载的内容扩大到游戏和影片。最初提供的影片约为75部，主要是迪斯尼、Pixar等四家公司的影片。每部新影片订购价及销售第一个星期的价格为12.99美元，其后为每部14.99美元。旧影片每部价格为9.99美元。
随着下载内容的扩大，苹果遇到的问题也越来越明显。许多制片公司希望避免唱片公司的命运，不愿看到苹果在视频内容领域势力坐大。相比较而言，亚马逊公司遇到的阻力更小一些，因为制片公司们认为亚马逊对他们的威胁没有苹果那么大。就在苹果公司宣布要推出iTV一个星期之前，亚马逊先行一步开始了自己的影片下载服务。迄今，亚马逊已经拉到了除迪斯尼之外的几乎所有大制片公司。
音乐和视频是苹果朝数字媒体中心这个目标迈进过程中的重要两环。在新的领域显示出巨大商机之后，作为开拓者的苹果无法再像以前那样风顺水顺了。
完善主义者的缺陷
苹果最令人担心的还不在于技术创新和商业模式上，而在于乔布斯本身。完美主义者乔布斯身上的缺陷，可能会成为苹果未来发展的重要障碍。
美国波士顿咨询公司的詹姆斯·安德鲁指出，许多公司以为只要创造力就能提高利润。“要成为一家真正创新性的公司不能只有好的想法、产品和服务。”他认为，不论是技术创新还是商业模式创新，都要与管理创新相结合。宝丽莱公司就是一个反例。早在数码成像革命之前宝丽莱就已拥有了即时成像技术，但因管理不善，2001年宝丽莱宣布破产。
乔布斯是一个天才型人物。一家技术公司的CEO说：“上帝造的人往往不是左脑型就是右脑型。史蒂夫（乔布斯）似乎是左右脑兼具的全才。”但是，天才也是有缺陷的。
全才往往会导致微观管理。在创业初期，乔布斯什么都做：设计、采购、销售、供应链、营销，甚至还有擦地板。乔布斯早已无需亲自擦地板，但仍无法摆脱亲力亲为的诱惑。苹果公司给人的感觉是乔布斯一个人在表演。技术咨询师杰奥夫·摩尔就表示，在数码消费市场中，苹果有其优势所在，但他也怀疑乔布斯是否已培养好足够的管理人才队伍以应付它所面临的挑战。现在，从产品设计到广告语，乔布斯仍抓得非常细。这种管理模式的持续性值得怀疑。
乔布斯的暴躁是出了名的。1997年7月他重返苹果时有过这么一个故事。那天，苹果召集各部门领导开会。满脸胡子的乔布斯穿着短裤和运动鞋坐在一张转椅上。据现在任Emulex公司总裁的麦克卢尼回忆说，当时乔布斯缓缓转动着椅子，问他们：“告诉我哪儿出了问题？”一些人嘟哝着回答后，乔布斯暴跳如雷：“是产品！那么，产品又出了什么问题？”之后，不等经理们回答，乔布斯咆哮道：“是他妈的产品！产品一点也不性感！”
苹果公司在曼哈顿开第一家专卖店时，这个完美主义者曾要求将店面所用的意大利大理石送到苹果公司总部，让他亲自检查大理石的纹理。乔布斯还曾要求一位设计师在设计新的麦金托什电脑时外表不能看到一颗螺丝。后来，那名设计师设计的模型里有一颗螺丝稍微露了出来，结果乔布斯将他开除了。前苹果公司设计师雷赖利说：“苹果是世界上最精于设计的公司，这都是因为史蒂夫·乔布斯。” 一些人忍受不了乔布斯的暴躁和挑剔。曾在苹果工作过的软件工程师史蒂夫·卡普斯说：“很少有人为他工作一次以上。”不过，乔布斯却相信人才宁少勿滥。
乔布斯的性格对苹果的文化产生了极深的影响，特别是在对完美设计和营销的追求方面，可以说苹果就是乔布斯，乔布斯就是苹果。这是利弊掺杂的文化。没有追求卓越之心便无卓越的可能，但诚如中国古语所言——“至善者善之敌也”。在追求完美的道路上，苹果公司有时也走过了头。以设计为例，苹果公司设计师的薪酬之高令人咋舌。据传，一名刚进入苹果公司的设计师年薪在20万美元左右，比行业平均水平高50%。苹果一家对手公司估计，苹果电脑的机箱平均每台成本是65美元，而行业平均仅20美元。
乔布斯对完美的追求根植于这样一种设想：即优秀的产品会带来丰厚的利润。正因如此，不论苹果还是乔布斯，产品都是第一位的。然而，百分之百的完美是不可能实现的。苹果的iPod nano就因裂痕而遭到部分消费者的起诉。苹果iBook和PowerBooks电脑也因电池隐患而被召回180万台。
或许可以说，“完美”本身就是一种缺陷。当技术创新的门槛不足以抵挡汹涌而来的敌手，而商业模式创新也并非别人无法复制，苹果的未来将用什么来支撑呢？正如杰奥夫·摩尔所说的，苹果的风险不在于已经没有可以征服的新世界，而在于它可能缺乏去征战的“军队”——这才是最堪忧的。