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建设品牌的，就应该拥有品牌吗？上市公司与母公司之间，该如何协调对于品牌的规划与使用？
2004年，上市公司与母公司围绕品牌所有权或使用权爆出的龃龉、纠纷成为了中国品牌研究领域的一大热点：先是山西焦化股份有限公司向集团交纳巨额的品牌使用费用，后有宁波波导股份有限公司、夏新电子股份有限公司、广州白云山制药股份有限公司出巨资向母公司或大股东购买品牌权利——再加上不久前格力集团与其上市公司间有关品牌延伸趋向的纷争，均引发了外界的揣测、议论与质疑。
在中国上市公司的治理结构中，极具本土特色——同时也是为最多人诟病的，即是部分业务的包装上市。虽然类似的资本结构完全可说是中国特殊经济环境的产物，但从品牌管理的角度看，它却导致了企业品牌资源掌控与应用的客观割裂，进而令企业的品牌相关工作陷入了以下三个误区：
品牌所有权和使用权模糊
大多数国内企业在进行上市前的资产剥离工作时，往往忽视了对品牌资产的清晰界定——在那种“一个公司两张皮”的治理结构中，因品牌权利主张而衍生出的矛盾尚不算突出。但更多的情况则是，母公司对上市企业采用了分公司式的管理体系。同时，由于上市公司一方面是品牌营销的主导力量，另一方面又因为没有品牌的所有权而无法享有对品牌的绝对掌控，这就导致了上市公司在品牌营销中，始终处于从属的、被动的、受限制的地位。上市公司根本无法对母公司有效行使品牌约束力，这就使得企业品牌管理的资源分布趋向复杂，同时也削弱了品牌资源管理的力度。这种情势下，品牌资源被各方滥用几乎是难以避免的。
例如，作为上市公司的方正科技集团股份有限公司多年来专注于IT领域的发展，但在其集团利用“方正”品牌开展多元化经营。并大肆对外推广后，方正品牌的IT属性不再清晰。原本的品牌资源就这样被稀释了。
整体品牌规划割裂
制定清晰、长期的品牌战略，其根基是母公司与上市公司对品牌资源的“统一共识”和“整体协调”。然而现实却是，很多上市公司的管理者不得不去面对品牌资源掌控与应用相对分散的“乱局”——品牌管理者往往不能独立地、纯粹地筹谋未来品牌发展的长期战略，这就令品牌规划丧失了明确的方向。
格力集团与上市公司珠海格力电器股份有限公司的矛盾即源于此：格力电器希望让格力品牌聚焦于空调领域，但母公司却执意将品牌延伸到小家电产业，这凸显出两者在确定品牌战略方向时竟是南辕北辙。
可能引发品牌危机
母公司与上市公司共享一个品牌，极易混淆外界对该品牌的认知，从而增加了由于品牌关联所带来的不确定性危机诱因——在10·20郑州煤电集团矿难中，责任方本是上市公司郑州煤电股份有限公司的大股东郑煤集团，此事与上市公司郑州煤电并无直接关系，但由于双方共享品牌，这就让部分投资人产生了恐慌情绪，股票被大量抛售，连续三天跌停。
另一方面，上市公司倘若运筹不当，也会给母公司带来负面影响，最近被热炒的新加坡中航油事件即为典型：尽管今后中国航油集团仍有可能重返资本市场，但不可否认的是，首先要补救的，是中航油品牌在投资者中破损的形象。
走出品牌迷局的思路
以上罗列了目前中国上市公司品牌相关工作的几个误区，不过“存在即合理”——对国内经济环境和投资机制进行“优化”需要相当长的周期。而在现实条件下，无论母公司，又或是上市公司，在品牌方面都应当遵循以下几个基本原则。
一、尊重品牌所有权现状
母公司和上市公司都应对品牌所有权的“现状”给予充分的尊重——这是双方协调利用品牌资源的基础之所在。应该认识到：品牌所有者理应获得合理的价值回报。这就好比再高明的厨师，倘若是用别人的厨房做饭，也要分一些给主人。所以，上市公司为品牌的使用权而适当地付出，这原在情理之中。理应明确：“对品牌的贡献”不能等同于“品牌所有权”，因而并不是对品牌贡献大，就自然拥有对品牌的绝对掌控。“品牌资产”和“品牌营销”虽相互联系，但也彼此独立。
只有双方对品牌所有权和使用权的问题形成一致的意见，才有可能达成科学利用品牌资源的有效协议，也才谈得上对品牌资产进行清晰界定、准确分判。
二、充分沟通、相互协调
国内很多企业为了达到规范运作的要求，对上市公司采用独立化管理的方式。由于上市公司本身就是集团的优质资产，在获得资本市场的支持后，往往会成长得更快，并逐渐拉大与集团其它业务的差距，进而追求更大的自主权与更强的独立性。于是，母公司对子公司的控制力越来越弱，但双方又共享品牌，本处于萌芽状态的矛盾自然会迅速升级——格力电器与母公司之间的纷争就是这么回事。
有鉴于此，母公司与上市公司在品牌战略及品牌营销方面保持协调是极其重要的。双方想要风雨同舟、肝胆相照、荣辱与共，首先须明确品牌的权利现状——最理想的状态是上市公司持有品牌的所有权，也可采用类似于品牌委托经营的策略；其次，双方应以所有权为基点建立品牌管理体系，以使用权为基点建立品牌营销体系；最后，双方还有必要建立诸如“品牌决策联席会议”的机制，以避免造成品牌矛盾积土成山、积水成渊、不可收拾的局面，并有效规避与化解关联型品牌危机。
三、矛盾难调时另辟蹊径
在有些上市结构中，母公司未上市的部分业务仍有相当的活力与潜力，此时，握有品牌所有权的母公司很可能制定不同于上市公司的业务战略——与上市公司的品牌规划无关甚至相悖的战略。在无法进行有效协调的情况下，对上市公司来说，可以采取明修栈道、暗渡陈仓的策略，例如创建并大力推广产品或业务品牌。这种方法或许不能从根本上彻底解决上市公司的品牌困局——因为它无法化解双方共享品牌的矛盾焦点；但从长远来看，这种策略仍属“有用”且“有效”——通过上市公司的实力优势，通过成功的产品品牌营销，至少能够纾解外界受众（特别是客户或消费者）的“品牌困惑”；此外，由上市公司创立的产品或业务品牌通常绕开了先天性的产权矛盾，这可以保证产品或业务推广的独立性和长期性。
四、保障投资者的合法权益
“忽视投资者利益”是最易被舆论界所攻讦的企业恶疾。有过这样的案例——在品牌界定、产权转换的过程中，投资者的利益被利益双方所漠视乃至忘却，这种极其短视的行为必然会大大伤害品牌本身的价值，而短视者也终究会自食其果。
在保护投资者利益时，一方面要保护其实际收益，一方面也要保障他们的知情权，以助其消除潜在顾虑。这是上市公司品牌工作的出发点之一。在内蒙古空难中，东方航空股份有限公司采取了比较积极的姿态去应对危机，其资本市场并未受到太大的影响，可能爆发的品牌危机得到了有效的迁移——现在人们不是不敢坐东航，而是不敢坐与出事客机同品牌的小飞机。反面案例则是：郑州矿难中，上市公司迟缓的反应遭到了投资者的“回馈”，其股票一度跌停。而刻意隐瞒上市公司财务风险的中航油，则基本失去了重返新加坡资本市场的可能。
2004年，上市公司与母公司围绕品牌所有权或使用权爆出的龃龉、纠纷成为了中国品牌研究领域的一大热点：先是山西焦化股份有限公司向集团交纳巨额的品牌使用费用，后有宁波波导股份有限公司、夏新电子股份有限公司、广州白云山制药股份有限公司出巨资向母公司或大股东购买品牌权利——再加上不久前格力集团与其上市公司间有关品牌延伸趋向的纷争，均引发了外界的揣测、议论与质疑。
在中国上市公司的治理结构中，极具本土特色——同时也是为最多人诟病的，即是部分业务的包装上市。虽然类似的资本结构完全可说是中国特殊经济环境的产物，但从品牌管理的角度看，它却导致了企业品牌资源掌控与应用的客观割裂，进而令企业的品牌相关工作陷入了以下三个误区：
品牌所有权和使用权模糊
大多数国内企业在进行上市前的资产剥离工作时，往往忽视了对品牌资产的清晰界定——在那种“一个公司两张皮”的治理结构中，因品牌权利主张而衍生出的矛盾尚不算突出。但更多的情况则是，母公司对上市企业采用了分公司式的管理体系。同时，由于上市公司一方面是品牌营销的主导力量，另一方面又因为没有品牌的所有权而无法享有对品牌的绝对掌控，这就导致了上市公司在品牌营销中，始终处于从属的、被动的、受限制的地位。上市公司根本无法对母公司有效行使品牌约束力，这就使得企业品牌管理的资源分布趋向复杂，同时也削弱了品牌资源管理的力度。这种情势下，品牌资源被各方滥用几乎是难以避免的。
例如，作为上市公司的方正科技集团股份有限公司多年来专注于IT领域的发展，但在其集团利用“方正”品牌开展多元化经营。并大肆对外推广后，方正品牌的IT属性不再清晰。原本的品牌资源就这样被稀释了。
整体品牌规划割裂
制定清晰、长期的品牌战略，其根基是母公司与上市公司对品牌资源的“统一共识”和“整体协调”。然而现实却是，很多上市公司的管理者不得不去面对品牌资源掌控与应用相对分散的“乱局”——品牌管理者往往不能独立地、纯粹地筹谋未来品牌发展的长期战略，这就令品牌规划丧失了明确的方向。
格力集团与上市公司珠海格力电器股份有限公司的矛盾即源于此：格力电器希望让格力品牌聚焦于空调领域，但母公司却执意将品牌延伸到小家电产业，这凸显出两者在确定品牌战略方向时竟是南辕北辙。
可能引发品牌危机
母公司与上市公司共享一个品牌，极易混淆外界对该品牌的认知，从而增加了由于品牌关联所带来的不确定性危机诱因——在10·20郑州煤电集团矿难中，责任方本是上市公司郑州煤电股份有限公司的大股东郑煤集团，此事与上市公司郑州煤电并无直接关系，但由于双方共享品牌，这就让部分投资人产生了恐慌情绪，股票被大量抛售，连续三天跌停。
另一方面，上市公司倘若运筹不当，也会给母公司带来负面影响，最近被热炒的新加坡中航油事件即为典型：尽管今后中国航油集团仍有可能重返资本市场，但不可否认的是，首先要补救的，是中航油品牌在投资者中破损的形象。
走出品牌迷局的思路
以上罗列了目前中国上市公司品牌相关工作的几个误区，不过“存在即合理”——对国内经济环境和投资机制进行“优化”需要相当长的周期。而在现实条件下，无论母公司，又或是上市公司，在品牌方面都应当遵循以下几个基本原则。
一、尊重品牌所有权现状
母公司和上市公司都应对品牌所有权的“现状”给予充分的尊重——这是双方协调利用品牌资源的基础之所在。应该认识到：品牌所有者理应获得合理的价值回报。这就好比再高明的厨师，倘若是用别人的厨房做饭，也要分一些给主人。所以，上市公司为品牌的使用权而适当地付出，这原在情理之中。理应明确：“对品牌的贡献”不能等同于“品牌所有权”，因而并不是对品牌贡献大，就自然拥有对品牌的绝对掌控。“品牌资产”和“品牌营销”虽相互联系，但也彼此独立。
只有双方对品牌所有权和使用权的问题形成一致的意见，才有可能达成科学利用品牌资源的有效协议，也才谈得上对品牌资产进行清晰界定、准确分判。
二、充分沟通、相互协调
国内很多企业为了达到规范运作的要求，对上市公司采用独立化管理的方式。由于上市公司本身就是集团的优质资产，在获得资本市场的支持后，往往会成长得更快，并逐渐拉大与集团其它业务的差距，进而追求更大的自主权与更强的独立性。于是，母公司对子公司的控制力越来越弱，但双方又共享品牌，本处于萌芽状态的矛盾自然会迅速升级——格力电器与母公司之间的纷争就是这么回事。
有鉴于此，母公司与上市公司在品牌战略及品牌营销方面保持协调是极其重要的。双方想要风雨同舟、肝胆相照、荣辱与共，首先须明确品牌的权利现状——最理想的状态是上市公司持有品牌的所有权，也可采用类似于品牌委托经营的策略；其次，双方应以所有权为基点建立品牌管理体系，以使用权为基点建立品牌营销体系；最后，双方还有必要建立诸如“品牌决策联席会议”的机制，以避免造成品牌矛盾积土成山、积水成渊、不可收拾的局面，并有效规避与化解关联型品牌危机。
三、矛盾难调时另辟蹊径
在有些上市结构中，母公司未上市的部分业务仍有相当的活力与潜力，此时，握有品牌所有权的母公司很可能制定不同于上市公司的业务战略——与上市公司的品牌规划无关甚至相悖的战略。在无法进行有效协调的情况下，对上市公司来说，可以采取明修栈道、暗渡陈仓的策略，例如创建并大力推广产品或业务品牌。这种方法或许不能从根本上彻底解决上市公司的品牌困局——因为它无法化解双方共享品牌的矛盾焦点；但从长远来看，这种策略仍属“有用”且“有效”——通过上市公司的实力优势，通过成功的产品品牌营销，至少能够纾解外界受众（特别是客户或消费者）的“品牌困惑”；此外，由上市公司创立的产品或业务品牌通常绕开了先天性的产权矛盾，这可以保证产品或业务推广的独立性和长期性。
四、保障投资者的合法权益
“忽视投资者利益”是最易被舆论界所攻讦的企业恶疾。有过这样的案例——在品牌界定、产权转换的过程中，投资者的利益被利益双方所漠视乃至忘却，这种极其短视的行为必然会大大伤害品牌本身的价值，而短视者也终究会自食其果。
在保护投资者利益时，一方面要保护其实际收益，一方面也要保障他们的知情权，以助其消除潜在顾虑。这是上市公司品牌工作的出发点之一。在内蒙古空难中，东方航空股份有限公司采取了比较积极的姿态去应对危机，其资本市场并未受到太大的影响，可能爆发的品牌危机得到了有效的迁移——现在人们不是不敢坐东航，而是不敢坐与出事客机同品牌的小飞机。反面案例则是：郑州矿难中，上市公司迟缓的反应遭到了投资者的“回馈”，其股票一度跌停。而刻意隐瞒上市公司财务风险的中航油，则基本失去了重返新加坡资本市场的可能。