叶存洪，江西教育学院教育系主任、教育管理研究所所长，教授。全国优秀教师，享受江西省人民政府特殊津贴，入选“江西省新世纪百千万人才工程”一二层次，政协江西省委员会委员。
　　现在很多领导都喊忙，忙到什么程度呢？一言以蔽之——“眼睛一睁，忙到熄灯”。这里面固然有很多原因，但其中一个重要方面是“工作很重要，必须保证结果，让下属去做总觉得不那么放心，与其左一个交待、右一个督促，还不如减少环节，自己一竿子插到底算了”。所以，事必躬亲，忙得不亦乐乎。
　　其实，这世上每个人的智商都差不多，唯一的差别是有没有积极性、主动性，而积极性、主动性很多时候要看领导怎么去调动。如果领导交办的任务在下属遇到困难的时候就一把抓过来自己代劳，那么，久而久之，下属就会养成“路径依赖”：遇到困难时，不是怎么想方设法去独立解决，而是甩给领导，反正领导高明。《哈佛商业评论》曾发表《谁背上了猴子》一文，就典型地说明了这个问题：
　　领导坐在办公室，一下属敲门进来。他进来的时候，身上背着一只猴子（你昨天刚布置给他的任务）。下属一般会说：“领导，您英明，您见多识广，您看这事该怎么办？”这时，他身上那只猴子有一条腿就悄悄搭在了你的肩膀上。如果你不警惕，你说：“这事呀，我还没怎么考虑好，让我想想吧。”话音刚落，猴子就完全跳到了你的身上。那位下属兴高采烈地甩掉了自己的猴子，一身轻松地离开了你的办公室。这样的下属多了，你办公室里就堆满了他们的猴子。可怜的是，你自己那只猴子被冷落到墙角，没人关爱，没人喂养，饿得嗷嗷直叫。
　　两人碰面前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。两人分手后，猴子又在谁的背上？在领导的背上。当猴子从下属背上跳到领导的背上时，领导受下属“支配”的时间就开始了——领导自愿地变成自己下属的下属，你能不忙吗？在养成“有了问题就推给领导”的工作习惯之后，下属工作的主动性、积极性就会大大减弱，到最后就很容易出现“领导喊累下属喊闲”的情景了。而且，按照“用进废退”的理论，下属越不动脑筋就越是没有脑筋，越不干事就越发不能干，就会越来越平庸。
　　真正好的领导，不当“万能”的“主”，当下属遇到问题而感到困惑的时候，不是直接给“答案”甚至大包大揽，而是通过给“思路”的方式去培养他们分析问题、解决问题的能力，放手让他们去独立完成。如果下属做出来的结果还是不如意，应该帮助他们查找原因，提出改进意见，但决不越俎代庖，大包大揽绝对是费力不讨好的事。
　　关于“猴子”的对话还可以延续，但有另外一个“版本”：
　　下属走进领导的办公室，说：“领导，有一个问题，我想向您请示该怎么办。”此时，下属身上的“猴子”有一条腿悄悄搭在了领导的肩膀上。
　　领导说：“你觉得该怎么办？我想先听听你的意见。”
　　“领导，我就是因为想不出办法，才不得不向您求助的呀。”
　　“不会吧，你好好考虑考虑，找找资料，或者与部门几个人商量商量，我相信你一定能想出办法来。”领导看了看手表，“这样吧，我现在还有个会，明天上午十点钟以后我有空，到时你拿几个解决方案来，我们一起讨论。”
　　见此情景，“猴子”便悄悄收回了搭在领导肩上的那只腿，继续留在下属的肩膀上。
　　第二天，下属如约前来，开口就说：“领导，我有了几个方案，但不知道哪个更好，现在请您拍板。”
　　即使你一眼就已看出哪个方案更好，也不要帮他作决定。不然，他以后对你仍会有依赖，你可以通过“参与讨论”的方式引导他自己得到结论，借此多赢得一次训练下属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来的“快”。
　　有两位名人的话，放在这里或许可以说明点问题：
　　王石说：“我在企业只做三件事：第一件事，我决定这件事做不做，这叫决策；第二件事，我决定这件事由谁来做，这叫用人；第三件事，不管这件事是谁做的，只要他做错了，我都承担责任。”他不会大包大揽，该谁的事谁做，自己年年忙着爬山，中国的山，外国的山，都去爬，但万科的战略、团队建设、经营模式、盈利模式及企业道德几乎每一项都堪称典范。
　　美国著名军事家、五星上将麦克阿瑟说：“我不会戴钢盔，那会影响我的思维，我也不配带手枪，我的任务不是战斗，而是指挥别人战斗。”
　　领导该做什么、不必做什么，或许可由此得到一些启发。