论文部分内容阅读
井喷式的扩张之后，传统的管理和业务督导方式已无法适应新奥的发展。一场管理的变革势在必行
国内最大的民营城市燃气运营商新奥集团，是能源行业一匹不折不扣的黑马。
在人们对能源行业的认知还停留在诸如中石油、中石化这样的国企、垄断性巨无霸层面的时候，它却以民企的身份灵巧自如地奔跑在能源行业多个领域，并跑出了惊人的速度。
2003年-2004年间，新奥集团的事业迎来了一个井喷式的发展阶段。借助并购，新奥集团尤其是燃气事业全速铺开了在全国的分销网络。截至2005年底，新奥燃气已在全国15个省近60个城市铺设了天然气、液化气分销网络，并成立了100多个全资、控股公司和分支机构，市场覆盖城区人口超过3500万。
井喷式的扩张之后，新奥集团已经开始从单纯的城市燃气向能源分销领域迈进，沿着整个清洁能源产业的价值链，打造从开发、化工到物流的一条完整产业链的战略升级。这时，传统的管理和业务督导方式已无法适应新奥战略升级的需要，不能解决企业快速扩张后带来的管理难题。
一场管理的变革势在必行。
“全面”就是特色
出于长远发展战略考虑，新奥集团推行全面信息化项目——它是在研究集团商业模式、产业链和业务流程的基础上，通过商务软件固化流程，同时对业务运作和流程执行的整体效率进行实时监控，从而实现业务模式与流程的优化以及企业信息化。这个项目的意义在于利用信息技术推动管理变革，从而实现整个集团的战略升级。
新奥集团选择了其主业务之一的燃气控股集团作为推进突破口。因为行业性质的缘故，国内燃气业的竞争主要在于资源和区域方面，信息化程度对于传统燃气企业的整体发展并没有构成特别大的压力，大多数燃气企业只采用了地理信息系统、调度和运输系统等简单而必需的信息化应用，燃气行业整体信息化发展水平普遍比较低。2005年以前，新奥集团旗下的燃气公司也是这种状况，而且燃气事业下所有的几十家分公司分布在全国各地，并购过来的公司相当一部分是原国有企业体制，管理问题相当复杂。
经过成熟的酝酿之后，2005年11月28日,新奥集团联合IBM公司启动了全面信息化的催化剂项目“流程优化与IT规划项目”，对集团的核心流程进行梳理和优化，为后续工作做了良好的铺垫。2006年6月28日，新奥集团正式启动全面信息化项目。全面信息化项目的一期，新奥集团选择廊坊燃气、株洲燃气、物流和工程这四个企业作为试点，试点企业系统顺利上线后，又以葫芦岛、开封、盐城、蚌埠等7家燃气公司作为推广企业实施。目前正在进行第二批12家企业的推广工作。
新奥集团首席信息官韦有双这样阐述全面信息化项目的含义：“你可以把‘全面’理解为规划。但不是一般意义的IT规划，而是从业务到技术的规划。新奥集团包括很多产业，我们不是在做一个孤立的业务块，这个规划首先是从整个产业链的角度来权衡并设计的，在此基础上再对业务开展进行规划，最后考虑怎么在技术层面去支撑业务。”
虽然新奥的信息化建设学习借鉴了国外同行的做法，但仍是一个不同寻常的创新之举。除了进行传统企业所进行的ERP模块之外，新奥还实施了客户关怀系统（Customer Care System）, 客户关系管理系统（CRM）, 以及商务智能系统（Business Intelligence）。这些信息系统的综合实施，不仅解决了信息化的问题，而且将新奥以人为本，客户至上的理念以技术的手段固化下来。
“试点过程中，半年的项目周期内同时实施这么多的业务模块，这在国内乃至世界的信息化项目中都是少见的”。韦有双表示，“当时连我们的ERP系统供应商SAP都觉得这样做风险很大。因此，在项目推进过程中，定期会有SAP、IBM的资深专家过来，帮助我们分析评估和控制风险。”因为多个模块同时运作风险较大，所以新奥也选择了最迫切需要改善的燃气业务作为项目的小切口稳步推进。
在新奥全面信息化一期推进的过程，的确出现了一些不曾预料的问题。因为对CCS（客户关怀系统）的数据很重视，这方面工作进展顺利并没有出现大的纰漏，但是在传统数据EP模块如物料、供应商等的收集上出现了数据收集不准确的情况。依据这些数据再进行实际业务运作时，发现它们和实际情况是不相符合的。对此新奥集团又花了大量精力重新采集核对。技术出身的韦有双深有感触地说：“数据的问题半点都马虎不得，出了问题只能重新来过，没有其他捷径。”
不过新奥全面信息化项目一期所取得的成果是超过预期的，同时它还为该项目第二阶段的推进提供了宝贵的经验。“项目的推进仅是领导重视和加强培训还不够，还需要加强运维。”韦总结说，“信息化其实是一种精细化管理，你必须按时保质地去做。为了避免月末结账或者业务运作中再次出现数据不实的情况，我们还需要加强日常的运维、监督和检查。”
鉴于一期的教训，目前在全面信息化扩大范围推进的过程中，新奥成立了单独的运维小组，从集团总部到推广企业均有设立。
现在，新奥集团在其全面信息化项目的推进之路上已经是轻车熟路了。
国内最大的民营城市燃气运营商新奥集团，是能源行业一匹不折不扣的黑马。
在人们对能源行业的认知还停留在诸如中石油、中石化这样的国企、垄断性巨无霸层面的时候，它却以民企的身份灵巧自如地奔跑在能源行业多个领域，并跑出了惊人的速度。
2003年-2004年间，新奥集团的事业迎来了一个井喷式的发展阶段。借助并购，新奥集团尤其是燃气事业全速铺开了在全国的分销网络。截至2005年底，新奥燃气已在全国15个省近60个城市铺设了天然气、液化气分销网络，并成立了100多个全资、控股公司和分支机构，市场覆盖城区人口超过3500万。
井喷式的扩张之后，新奥集团已经开始从单纯的城市燃气向能源分销领域迈进，沿着整个清洁能源产业的价值链，打造从开发、化工到物流的一条完整产业链的战略升级。这时，传统的管理和业务督导方式已无法适应新奥战略升级的需要，不能解决企业快速扩张后带来的管理难题。
一场管理的变革势在必行。
“全面”就是特色
出于长远发展战略考虑，新奥集团推行全面信息化项目——它是在研究集团商业模式、产业链和业务流程的基础上，通过商务软件固化流程，同时对业务运作和流程执行的整体效率进行实时监控，从而实现业务模式与流程的优化以及企业信息化。这个项目的意义在于利用信息技术推动管理变革，从而实现整个集团的战略升级。
新奥集团选择了其主业务之一的燃气控股集团作为推进突破口。因为行业性质的缘故，国内燃气业的竞争主要在于资源和区域方面，信息化程度对于传统燃气企业的整体发展并没有构成特别大的压力，大多数燃气企业只采用了地理信息系统、调度和运输系统等简单而必需的信息化应用，燃气行业整体信息化发展水平普遍比较低。2005年以前，新奥集团旗下的燃气公司也是这种状况，而且燃气事业下所有的几十家分公司分布在全国各地，并购过来的公司相当一部分是原国有企业体制，管理问题相当复杂。
经过成熟的酝酿之后，2005年11月28日,新奥集团联合IBM公司启动了全面信息化的催化剂项目“流程优化与IT规划项目”，对集团的核心流程进行梳理和优化，为后续工作做了良好的铺垫。2006年6月28日，新奥集团正式启动全面信息化项目。全面信息化项目的一期，新奥集团选择廊坊燃气、株洲燃气、物流和工程这四个企业作为试点，试点企业系统顺利上线后，又以葫芦岛、开封、盐城、蚌埠等7家燃气公司作为推广企业实施。目前正在进行第二批12家企业的推广工作。
新奥集团首席信息官韦有双这样阐述全面信息化项目的含义：“你可以把‘全面’理解为规划。但不是一般意义的IT规划，而是从业务到技术的规划。新奥集团包括很多产业，我们不是在做一个孤立的业务块，这个规划首先是从整个产业链的角度来权衡并设计的，在此基础上再对业务开展进行规划，最后考虑怎么在技术层面去支撑业务。”
虽然新奥的信息化建设学习借鉴了国外同行的做法，但仍是一个不同寻常的创新之举。除了进行传统企业所进行的ERP模块之外，新奥还实施了客户关怀系统（Customer Care System）, 客户关系管理系统（CRM）, 以及商务智能系统（Business Intelligence）。这些信息系统的综合实施，不仅解决了信息化的问题，而且将新奥以人为本，客户至上的理念以技术的手段固化下来。
“试点过程中，半年的项目周期内同时实施这么多的业务模块，这在国内乃至世界的信息化项目中都是少见的”。韦有双表示，“当时连我们的ERP系统供应商SAP都觉得这样做风险很大。因此，在项目推进过程中，定期会有SAP、IBM的资深专家过来，帮助我们分析评估和控制风险。”因为多个模块同时运作风险较大，所以新奥也选择了最迫切需要改善的燃气业务作为项目的小切口稳步推进。
在新奥全面信息化一期推进的过程，的确出现了一些不曾预料的问题。因为对CCS（客户关怀系统）的数据很重视，这方面工作进展顺利并没有出现大的纰漏，但是在传统数据EP模块如物料、供应商等的收集上出现了数据收集不准确的情况。依据这些数据再进行实际业务运作时，发现它们和实际情况是不相符合的。对此新奥集团又花了大量精力重新采集核对。技术出身的韦有双深有感触地说：“数据的问题半点都马虎不得，出了问题只能重新来过，没有其他捷径。”
不过新奥全面信息化项目一期所取得的成果是超过预期的，同时它还为该项目第二阶段的推进提供了宝贵的经验。“项目的推进仅是领导重视和加强培训还不够，还需要加强运维。”韦总结说，“信息化其实是一种精细化管理，你必须按时保质地去做。为了避免月末结账或者业务运作中再次出现数据不实的情况，我们还需要加强日常的运维、监督和检查。”
鉴于一期的教训，目前在全面信息化扩大范围推进的过程中，新奥成立了单独的运维小组，从集团总部到推广企业均有设立。
现在，新奥集团在其全面信息化项目的推进之路上已经是轻车熟路了。