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人员“走出去”，激励“跟出去”
随着国家“走出去”战略的深入推进，尤其是“一带一路”战略构想的提出，越来越多的中国企业在国内市场竞争日趋激烈、产能严重过剩的背景下，将战略重心转移至海外市场，培育出了新的利润增长点。十多年的国际化历程，虽然并非一帆风顺，但也培养出了一大批熟悉国际通行市场规则、深谙目标市场法律法规的专业人才队伍。
在与这些外派管理人员的交流过程中，笔者发现，很少有企业能够构建符合外派特点的有效激励机制，导致外派人员的岗位满意度较低，离职意愿普遍较为强烈。如何对这些由母公司直接调配至海外工作的外派人员进行有效激励，降低离职率，保证稳定度，更好地帮助企业规避目标市场政治、经济、治安和文化风险，实现可持续性发展，成为中国企业下一阶段能否成功“走出去”的关键。
管理学界关于激励的理论众多，但就外派管理人员激励机制这一课题而言，通过长期的海外工作实践，笔者认为，马斯洛需求层次理论最为有效。马斯洛将人类需求从低到高按层次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。这五个层次的需求又可以归纳为两大类，生理和安全需求可归纳为人的物质需求，这是人一切行为的基础，反映出人的自然属性。社交、尊重和自我实现需求可以归于人的精神需求，它们是人意识的派生，反映出人的社会属性。
“走出去”的企业应该在充分考虑自身情况和面临客观环境的双重影响下，从工资、福利、职级、文化等四个方面着手，建立物质层面和精神层面并重的激励体系。
以差异化工资和人性化福利
为重点的物质激励
●采取富有竞争、兼顾公平的工资策略
在异国他乡工作，外派人员要承受远离亲朋好友、独自在外拼搏的孤独与寂寞，再加上文化差异、语言障碍等因素，如果没有具有竞争力的工资待遇作为基础，外派人员的有效激励便无从谈起。企业应在符合自身实际的前提下，为外派人员“量身定做”一套既彰显外部竞争力又兼顾内部公平性的工资体系。
首先，企业应充分调研国内同行业市场的工资水平，参照国家财政部、外交部“关于印发《因公临时出国经费管理办法》的通知”中《各国家和地区住宿费、伙食费、公杂费开支标准表（2014版）》中相应标准，确立适宜的工资策略。在工资结构设计方面，除国内工资、国内奖金外，在设置海外津补贴、海外常驻奖金等科目上要在同行业具有优势。
其次，参照中国出口信用保险公司发布的全球各地风险指数，按照所派驻地区的艰苦程度，设立地区差异系数，对不同地区的津（补）贴及奖金标准进行调整，以保证员工从中获得心理满足感，又激励员工从国家、企业大局出发，在艰苦地区积极努力工作，调节心理平衡度。一般而言，外派人员的整体年收入应为其在国内工作时的2-3倍为宜。
另外，由于外币与人民币之间汇率波动较为剧烈，针对以外币核发工资的情况，还必须通过固定汇率等手段，帮助员工规避汇率风险，切实保障外派人员实际利益。
●出台以人为本、鼓励常驻的福利政策
外派人员常年海外工作这一特殊属性，决定了对其福利制度设计的特殊要求。紧密结合这些要求，出台各项人性化福利政策，成为有效激励外派人员的关键。
在海外常驻期间，福利探亲制度作为平衡员工工作与家庭关系的主要手段，尤为重要。目前中国企业较为普遍的探亲制度为在海外工作满6个月，即可享受1个月左右假期；部分石油领域的企业探亲制度更为优越，在海外工作满3个月，即可享受1个月左右假期。笔者认为，探亲频次和时间应与员工的海外工作年限挂钩，设置弹性福利探亲计划。例如，企业可规定，在海外工作满一年后每满5个月享受1个月假期；满两年后每满4个月可享受1个月假期；满三年后每满3个月可享受1个月假期。如此设计可充分释放探亲制度所能带来的激励效应，激励员工在海外一线稳定工作。
家庭其他成员由于不了解海外的工作与生活环境，对员工常驻海外工作往往是不理解、不情愿的态度，这对于员工能否安心在海外工作影响颇大。企业如能根据员工已在海外工作年限，满两年或三年后，允许员工父母、配偶、子女等直系亲属出国探亲，在规定的时间内，由企业承担员工1-2名直系亲属出国机票、签证等费用，由员工自行负担食宿等其他费用，对于外派人员的激励也将事半功倍。
旅游休假作为现代人追求生活品质的重要标志，逐渐成为在职员工关注的重点。企业可以利用海外公共假期期间，按照自愿原则，统筹组织、安排员工赴周边景点旅游观光，并根据员工已在海外工作年限，设置企业与员工各自应承担的费用比例，从而更好地鼓励员工在海外常驻，提高工作积极性。
考虑到治安状况、饮食习惯差异等因素，企业在海外应采用相对集中管理的模式，对员工在海外期间的租房、伙食、出行等按照统一标准进行补贴，有条件的情况下，可以直接提供住宿、车辆，并安排国内厨师随行，使绝大多数员工吃、住、行都在一起，降低安全风险，缓解异地工作带来的生活不适应感。
以职级晋升和文化凝聚为核心的精神激励
●建立相对统一、倾斜海外的职级体系
随着中国经济的进一步发展，人民生活的富庶有目共睹，劳动力大军的主力也逐渐成为家庭环境较好的80后、90后，最基本的物质需要对于他们的激励力度已大打折扣，他们对于在海外工作多年应得到的职业“回报”给予了更高期望，如：在国外工作是什么级别、在国外工作期间的职务晋升是否会更快、能否再回到国内工作、回到国内工作后又会是什么级别、待遇等等。对这些问题的圆满解答，是对外派人员实现有效激励的核心，而相对统一并向海外倾斜的双通道岗位职级体系也正是解决上述一系列问题的对症之药。
通过建立统一的职级体系，对公司总部、海外子公司和国内子公司所有岗位的价值进行评定，建立不同地区、不同部门间人员的横向比对关系。例如，总公司某部门的经理助理若赴海外工作，按照他目前的职级，可以在海外子公司某部门担任部门经理，反之同理。 当然，在企业实际运作过程中，行政职务的空缺是可遇不可求的，这就要求企业在职级体系中设置双通道职业发展路径，将行政职务与技术职务同等对待、分别管理，拓宽职业通道，有效实现对全公司人员的统一调配与管理，解决外派人员的后顾之忧，增强员工对于公司的归属感。
同时，海外工作的艰辛使得企业的职级体系向海外倾斜成为必然。具体而言，可以规定在同等绩效表现下，海外职级的晋升要比国内职级的晋升更为便捷，甚至对于部分纯外向型企业而言，可以在国内高职级员工的晋升条件中，增加海外工作年限的硬性要求，充分调动外派人员工作意愿，帮助其实现更快进步。
●创造积极向上、温馨和谐的文化氛围
文化留人是激励的最高境界，不分地域，无分国界。通过发挥企业文化的导向、凝聚与激励功能，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致，可以最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量，从而增强企业对人才的吸引力，强化人才对企业的归属感。
海外艰苦的环境和条件给外派人员的身体、心理和家庭带来多重挑战，更加需要企业建立强有力的正能量文化，帮助员工克服负面情绪，缓解内心压力。企业应把海外文化建设作为“走出去”战略的重要组成部分，明确提出文化建设的指导思想、基本原则、工作目标和领导机制，着重加强对“弘扬学习、奋力拼搏”的向上文化和“团结友爱、互帮互助”的家庭文化的培育，利用互联网平台，加强与境外员工的沟通互动。各级领导特别是一把手应带头做企业文化建设的倡导者、策划者、推动者和实践者，形成主要领导亲自抓、主管部门组织实施、相关部门分工落实、全体员工广泛参与的工作格局，把企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范过程中去。充分利用企业网站、企业内刊、微信等多种载体，加强企业各项活动的传播，激发员工参与，抵制不良作风，将企业塑造成为一个充满生机的良性生态系统。
通过以上种种举措，企业可以满足外派人员的各类实际需求，对其实现有效激励，从而保证核心人才队伍的稳定，实现业务的可持续发展。而随着中国企业陆续敲开欧美发达国家的大门，欧美跨国企业成功的属地化管理实践成为未来中国企业“走出去”的必然选择，这就要求企业要进一步加大对外籍管理人员的选拔与培养力度，逐步替换目前不可或缺的中方外派管理人员，这也将为破解外派管理人员留人困境提供另一有效途径，进而帮助中国企业在日益激烈的国际竞争中掌握更多的话语权与主动权。
责编/寇斌
随着国家“走出去”战略的深入推进，尤其是“一带一路”战略构想的提出，越来越多的中国企业在国内市场竞争日趋激烈、产能严重过剩的背景下，将战略重心转移至海外市场，培育出了新的利润增长点。十多年的国际化历程，虽然并非一帆风顺，但也培养出了一大批熟悉国际通行市场规则、深谙目标市场法律法规的专业人才队伍。
在与这些外派管理人员的交流过程中，笔者发现，很少有企业能够构建符合外派特点的有效激励机制，导致外派人员的岗位满意度较低，离职意愿普遍较为强烈。如何对这些由母公司直接调配至海外工作的外派人员进行有效激励，降低离职率，保证稳定度，更好地帮助企业规避目标市场政治、经济、治安和文化风险，实现可持续性发展，成为中国企业下一阶段能否成功“走出去”的关键。
管理学界关于激励的理论众多，但就外派管理人员激励机制这一课题而言，通过长期的海外工作实践，笔者认为，马斯洛需求层次理论最为有效。马斯洛将人类需求从低到高按层次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。这五个层次的需求又可以归纳为两大类，生理和安全需求可归纳为人的物质需求，这是人一切行为的基础，反映出人的自然属性。社交、尊重和自我实现需求可以归于人的精神需求，它们是人意识的派生，反映出人的社会属性。
“走出去”的企业应该在充分考虑自身情况和面临客观环境的双重影响下，从工资、福利、职级、文化等四个方面着手，建立物质层面和精神层面并重的激励体系。
以差异化工资和人性化福利
为重点的物质激励
●采取富有竞争、兼顾公平的工资策略
在异国他乡工作，外派人员要承受远离亲朋好友、独自在外拼搏的孤独与寂寞，再加上文化差异、语言障碍等因素，如果没有具有竞争力的工资待遇作为基础，外派人员的有效激励便无从谈起。企业应在符合自身实际的前提下，为外派人员“量身定做”一套既彰显外部竞争力又兼顾内部公平性的工资体系。
首先，企业应充分调研国内同行业市场的工资水平，参照国家财政部、外交部“关于印发《因公临时出国经费管理办法》的通知”中《各国家和地区住宿费、伙食费、公杂费开支标准表（2014版）》中相应标准，确立适宜的工资策略。在工资结构设计方面，除国内工资、国内奖金外，在设置海外津补贴、海外常驻奖金等科目上要在同行业具有优势。
其次，参照中国出口信用保险公司发布的全球各地风险指数，按照所派驻地区的艰苦程度，设立地区差异系数，对不同地区的津（补）贴及奖金标准进行调整，以保证员工从中获得心理满足感，又激励员工从国家、企业大局出发，在艰苦地区积极努力工作，调节心理平衡度。一般而言，外派人员的整体年收入应为其在国内工作时的2-3倍为宜。
另外，由于外币与人民币之间汇率波动较为剧烈，针对以外币核发工资的情况，还必须通过固定汇率等手段，帮助员工规避汇率风险，切实保障外派人员实际利益。
●出台以人为本、鼓励常驻的福利政策
外派人员常年海外工作这一特殊属性，决定了对其福利制度设计的特殊要求。紧密结合这些要求，出台各项人性化福利政策，成为有效激励外派人员的关键。
在海外常驻期间，福利探亲制度作为平衡员工工作与家庭关系的主要手段，尤为重要。目前中国企业较为普遍的探亲制度为在海外工作满6个月，即可享受1个月左右假期；部分石油领域的企业探亲制度更为优越，在海外工作满3个月，即可享受1个月左右假期。笔者认为，探亲频次和时间应与员工的海外工作年限挂钩，设置弹性福利探亲计划。例如，企业可规定，在海外工作满一年后每满5个月享受1个月假期；满两年后每满4个月可享受1个月假期；满三年后每满3个月可享受1个月假期。如此设计可充分释放探亲制度所能带来的激励效应，激励员工在海外一线稳定工作。
家庭其他成员由于不了解海外的工作与生活环境，对员工常驻海外工作往往是不理解、不情愿的态度，这对于员工能否安心在海外工作影响颇大。企业如能根据员工已在海外工作年限，满两年或三年后，允许员工父母、配偶、子女等直系亲属出国探亲，在规定的时间内，由企业承担员工1-2名直系亲属出国机票、签证等费用，由员工自行负担食宿等其他费用，对于外派人员的激励也将事半功倍。
旅游休假作为现代人追求生活品质的重要标志，逐渐成为在职员工关注的重点。企业可以利用海外公共假期期间，按照自愿原则，统筹组织、安排员工赴周边景点旅游观光，并根据员工已在海外工作年限，设置企业与员工各自应承担的费用比例，从而更好地鼓励员工在海外常驻，提高工作积极性。
考虑到治安状况、饮食习惯差异等因素，企业在海外应采用相对集中管理的模式，对员工在海外期间的租房、伙食、出行等按照统一标准进行补贴，有条件的情况下，可以直接提供住宿、车辆，并安排国内厨师随行，使绝大多数员工吃、住、行都在一起，降低安全风险，缓解异地工作带来的生活不适应感。
以职级晋升和文化凝聚为核心的精神激励
●建立相对统一、倾斜海外的职级体系
随着中国经济的进一步发展，人民生活的富庶有目共睹，劳动力大军的主力也逐渐成为家庭环境较好的80后、90后，最基本的物质需要对于他们的激励力度已大打折扣，他们对于在海外工作多年应得到的职业“回报”给予了更高期望，如：在国外工作是什么级别、在国外工作期间的职务晋升是否会更快、能否再回到国内工作、回到国内工作后又会是什么级别、待遇等等。对这些问题的圆满解答，是对外派人员实现有效激励的核心，而相对统一并向海外倾斜的双通道岗位职级体系也正是解决上述一系列问题的对症之药。
通过建立统一的职级体系，对公司总部、海外子公司和国内子公司所有岗位的价值进行评定，建立不同地区、不同部门间人员的横向比对关系。例如，总公司某部门的经理助理若赴海外工作，按照他目前的职级，可以在海外子公司某部门担任部门经理，反之同理。 当然，在企业实际运作过程中，行政职务的空缺是可遇不可求的，这就要求企业在职级体系中设置双通道职业发展路径，将行政职务与技术职务同等对待、分别管理，拓宽职业通道，有效实现对全公司人员的统一调配与管理，解决外派人员的后顾之忧，增强员工对于公司的归属感。
同时，海外工作的艰辛使得企业的职级体系向海外倾斜成为必然。具体而言，可以规定在同等绩效表现下，海外职级的晋升要比国内职级的晋升更为便捷，甚至对于部分纯外向型企业而言，可以在国内高职级员工的晋升条件中，增加海外工作年限的硬性要求，充分调动外派人员工作意愿，帮助其实现更快进步。
●创造积极向上、温馨和谐的文化氛围
文化留人是激励的最高境界，不分地域，无分国界。通过发挥企业文化的导向、凝聚与激励功能，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致，可以最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量，从而增强企业对人才的吸引力，强化人才对企业的归属感。
海外艰苦的环境和条件给外派人员的身体、心理和家庭带来多重挑战，更加需要企业建立强有力的正能量文化，帮助员工克服负面情绪，缓解内心压力。企业应把海外文化建设作为“走出去”战略的重要组成部分，明确提出文化建设的指导思想、基本原则、工作目标和领导机制，着重加强对“弘扬学习、奋力拼搏”的向上文化和“团结友爱、互帮互助”的家庭文化的培育，利用互联网平台，加强与境外员工的沟通互动。各级领导特别是一把手应带头做企业文化建设的倡导者、策划者、推动者和实践者，形成主要领导亲自抓、主管部门组织实施、相关部门分工落实、全体员工广泛参与的工作格局，把企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范过程中去。充分利用企业网站、企业内刊、微信等多种载体，加强企业各项活动的传播，激发员工参与，抵制不良作风，将企业塑造成为一个充满生机的良性生态系统。
通过以上种种举措，企业可以满足外派人员的各类实际需求，对其实现有效激励，从而保证核心人才队伍的稳定，实现业务的可持续发展。而随着中国企业陆续敲开欧美发达国家的大门，欧美跨国企业成功的属地化管理实践成为未来中国企业“走出去”的必然选择，这就要求企业要进一步加大对外籍管理人员的选拔与培养力度，逐步替换目前不可或缺的中方外派管理人员，这也将为破解外派管理人员留人困境提供另一有效途径，进而帮助中国企业在日益激烈的国际竞争中掌握更多的话语权与主动权。
责编/寇斌