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100年润发以非一般的高调重出江湖了。
这一次与之出场的不是发哥，是华仔。
百转千回、荡气回肠的怀旧式传奇有了更现代、时尚的演绎。
“世事轮回”与“众里寻他”的时空转换，被白领式的“远行”与“小别”所替代。
我能感受到这种变化后面一个时代的远去，和一个新世界的话语方式的无处不在。
斗转星移，运作这一品牌的已经由重庆奥妮换了浙江的纳爱斯。前者曾经在中国洗发水市场创造了与宝洁争锋的奇迹；后者也曾用洗衣粉对跨国企业“围城”。
天天琢磨“不怕脏，脏不怕”的人能否象那些整日哼着“青丝秀发”调调的人一样做好这样一个品牌，不得而知。
我们看过了健力宝烟花般的短暂绽放，也看过了恒源祥让全国人民哭笑不得的广告闹剧，老树开新花因此成了越来越不被人看好的故事。
是什么决定着老品牌提振工程的最终结果?
品牌回春，要上好两堂关键课。
第一堂关键课：激活品牌DNA
一个老品牌，就如一坛老酒，愈陈愈香，只不过自然规律不可抗拒；加之这新世界光怪陆离，让它逐渐被冷落。
但是，在竞争激烈、营销成本剧增的今天，企业越来越意识到创建一个强势品牌的艰难和拥有广泛市场基础的老品牌的珍贵。
这正是越来越多的企业重金争购老品牌并致力于让老树开出新花的缘由。
这些老品牌的价值就在于，它们已经在消费者脑海中成功地植入联想、播种记忆。
当一个企业斥巨资买下一个老品牌，买下的不仅是有形的资产与市场网络，更是一群人与该品牌之间的情感关联。
而这种情感上的关联一方面使得老品牌仍有赖以立身的市场基础，另一方面又对其影响新的消费者制造了认知上的障碍。
因此，老品牌回春必然面临两方面的问题：
一、遗产继承。
老品牌有着独特的历史优势，它们曾经卓尔不凡的表现正是人们对其念念不忘的关键所在，因此提振老品牌首先就要发掘品牌历史价值，并充分利用。如不能利用老品牌的历史价值，企业又何必挥金购入，不如另起炉灶。
二、面向未来。
品牌之老，乃在于不能跟上时代，年轻化是老品牌中兴的必经之路。要在多大程度上对品牌做“换肤”手术，以与传统消费者之外的群体建立联系，是品牌真正获得提升的重点。
由于品牌DNA浓缩了消费者全部的感知和感受，更随岁月变迁而不断强化，因此要让品牌回春必须激活品牌DNA以激活其在核心消费群大脑中残留或沉睡着的记忆，进而重获过去的市场基础，并且与新的消费群建立联系。
在这一方面，马自达的品牌复兴工程为我们上了极具价值的一堂课。
1920年创立的马自达一直很低调，虽然该品牌在设计上表现出了鲜明的天赋，但很少做广告和促销活动，品牌因此慢慢枯萎，以至于几乎消亡，直到1996年被收购颓败之势才被扭转(福特汽车公司1986年收购了该品牌25％的股权，1996年增至33％)。在实行马自达品牌复兴工程时，福特并没有移植西方品牌观念来改造品牌固有的传统风格，而是将重点放在激活品牌DNA上，所实行的重新定位和品牌塑造都是日本化的，而不是西方化的。在此基础上，福特为马自达导入时尚与活力四射的品牌印象。这为马自达在短期内咸鱼翻生并迅速发展为世界级品牌奠定了坚实的基础。
同样，像可口可乐这类百年品牌能够长青不败，就在于不断以时尚元素激活品牌DNA。这使得品牌虽然处于不断的革新之中，但消费者不觉其变且始终与其保持最紧密的联系。
因此，老品牌再造最值得期待的，不是企业将以多大的投入、多么有气势的传播来激活市场，而在于以何种方式激活品牌DNA——找到品牌DNA就像找到品牌复兴工程的核按钮，这有赖于通过全面而深入的品牌价值评估，发现老品牌与生俱来的戏剧性之所在。
第二堂关键课：企业组织整合
在白纸上写字比在一张陈旧的画布上继续下功夫来得相对简单。
同理，提振老品牌有时比创立一个全新的品牌更复杂、更艰难。
老品牌复兴之难，更多的不在品牌建设(老品牌本身便具有让人艳羡的价值与市场能量)，而在企业组织文化一一很多老品牌的衰落，由此而来；即使有雄厚的资本支撑复兴仍难，也与此有关。
老品牌再造，必然涉及到企业架构的重组。这使得品牌复兴的过程，往往伴随着新旧势力的斗争、部门之间的角力，有时更夹杂着空降兵与世家子弟之间的暗战。
有的要与历史一刀两断，有的与过去难舍难分；有的看淡前景，有的急着建立新功。这其中既有个人之间的利益冲突，也有不同组织文化的相互排斥，乃是企业生态的必然。
企业的生存法则，使得这一切均不被说破，而如一股潜流长期左右着企业的选择。
如此关键的问题，往往也是企业高层最容易忽视的问题，或者说是他们看不到的问题——企业大了，很多问题都会针对老板进行封锁；最高领导人更多看到的是“团结一致”的局面。
而最高决策者也可能无意中成为品牌复兴的阻滞。出于企业掌控的考虑，决策者有意建立不同来源的组织成员相互制衡的公司架构，使品牌成为火炉上的“烤鸭”。
品牌再造先需上好企业组织整合这一课；在这方面，IBM是最优秀的老师。
上世纪90年代初期，曾被视为美国品牌最高标准的IBM声誉直线下降，被视为古老、傲慢、冷漠且无药可救的老朽。为挽救这个老迈的巨人，入主IBM的郭士纳在对品牌进行整合的同时，也对企业架构进行了大规模的改造，深入整合企业的文化与意识，让大象开始跳舞，进而让品牌星球重新转动。
IBM的成功表明，只有解决了组织问题，品牌问题才有可能真正得到解决。
承担老品牌复兴任务的企业机构，在组织整合方面必须做到：
一、深度评估组织机构内在的冲突，不能只看到不同文化、不同力量互补的好处，更要看到可能存在的矛盾与排异现象，在人事安排上尽量弱化不利因素。
二、深入进行文化整合，致力消除品牌发展认知的歧义，通过内部机构的有机整合实现品牌文化的有效整合。
对于所有致力于复兴大计的老品牌而言，激活DNA与企业组织的整合都是极艰难的挑战。虽然做好这两件事并不保证品牌中兴的必然成功，但若对其中任何一个问题有所轻忽，企业市场运作的手笔再大，其结局也将很坏、很惨烈。
责编 张诚
这一次与之出场的不是发哥，是华仔。
百转千回、荡气回肠的怀旧式传奇有了更现代、时尚的演绎。
“世事轮回”与“众里寻他”的时空转换，被白领式的“远行”与“小别”所替代。
我能感受到这种变化后面一个时代的远去，和一个新世界的话语方式的无处不在。
斗转星移，运作这一品牌的已经由重庆奥妮换了浙江的纳爱斯。前者曾经在中国洗发水市场创造了与宝洁争锋的奇迹；后者也曾用洗衣粉对跨国企业“围城”。
天天琢磨“不怕脏，脏不怕”的人能否象那些整日哼着“青丝秀发”调调的人一样做好这样一个品牌，不得而知。
我们看过了健力宝烟花般的短暂绽放，也看过了恒源祥让全国人民哭笑不得的广告闹剧，老树开新花因此成了越来越不被人看好的故事。
是什么决定着老品牌提振工程的最终结果?
品牌回春，要上好两堂关键课。
第一堂关键课：激活品牌DNA
一个老品牌，就如一坛老酒，愈陈愈香，只不过自然规律不可抗拒；加之这新世界光怪陆离，让它逐渐被冷落。
但是，在竞争激烈、营销成本剧增的今天，企业越来越意识到创建一个强势品牌的艰难和拥有广泛市场基础的老品牌的珍贵。
这正是越来越多的企业重金争购老品牌并致力于让老树开出新花的缘由。
这些老品牌的价值就在于，它们已经在消费者脑海中成功地植入联想、播种记忆。
当一个企业斥巨资买下一个老品牌，买下的不仅是有形的资产与市场网络，更是一群人与该品牌之间的情感关联。
而这种情感上的关联一方面使得老品牌仍有赖以立身的市场基础，另一方面又对其影响新的消费者制造了认知上的障碍。
因此，老品牌回春必然面临两方面的问题：
一、遗产继承。
老品牌有着独特的历史优势，它们曾经卓尔不凡的表现正是人们对其念念不忘的关键所在，因此提振老品牌首先就要发掘品牌历史价值，并充分利用。如不能利用老品牌的历史价值，企业又何必挥金购入，不如另起炉灶。
二、面向未来。
品牌之老，乃在于不能跟上时代，年轻化是老品牌中兴的必经之路。要在多大程度上对品牌做“换肤”手术，以与传统消费者之外的群体建立联系，是品牌真正获得提升的重点。
由于品牌DNA浓缩了消费者全部的感知和感受，更随岁月变迁而不断强化，因此要让品牌回春必须激活品牌DNA以激活其在核心消费群大脑中残留或沉睡着的记忆，进而重获过去的市场基础，并且与新的消费群建立联系。
在这一方面，马自达的品牌复兴工程为我们上了极具价值的一堂课。
1920年创立的马自达一直很低调，虽然该品牌在设计上表现出了鲜明的天赋，但很少做广告和促销活动，品牌因此慢慢枯萎，以至于几乎消亡，直到1996年被收购颓败之势才被扭转(福特汽车公司1986年收购了该品牌25％的股权，1996年增至33％)。在实行马自达品牌复兴工程时，福特并没有移植西方品牌观念来改造品牌固有的传统风格，而是将重点放在激活品牌DNA上，所实行的重新定位和品牌塑造都是日本化的，而不是西方化的。在此基础上，福特为马自达导入时尚与活力四射的品牌印象。这为马自达在短期内咸鱼翻生并迅速发展为世界级品牌奠定了坚实的基础。
同样，像可口可乐这类百年品牌能够长青不败，就在于不断以时尚元素激活品牌DNA。这使得品牌虽然处于不断的革新之中，但消费者不觉其变且始终与其保持最紧密的联系。
因此，老品牌再造最值得期待的，不是企业将以多大的投入、多么有气势的传播来激活市场，而在于以何种方式激活品牌DNA——找到品牌DNA就像找到品牌复兴工程的核按钮，这有赖于通过全面而深入的品牌价值评估，发现老品牌与生俱来的戏剧性之所在。
第二堂关键课：企业组织整合
在白纸上写字比在一张陈旧的画布上继续下功夫来得相对简单。
同理，提振老品牌有时比创立一个全新的品牌更复杂、更艰难。
老品牌复兴之难，更多的不在品牌建设(老品牌本身便具有让人艳羡的价值与市场能量)，而在企业组织文化一一很多老品牌的衰落，由此而来；即使有雄厚的资本支撑复兴仍难，也与此有关。
老品牌再造，必然涉及到企业架构的重组。这使得品牌复兴的过程，往往伴随着新旧势力的斗争、部门之间的角力，有时更夹杂着空降兵与世家子弟之间的暗战。
有的要与历史一刀两断，有的与过去难舍难分；有的看淡前景，有的急着建立新功。这其中既有个人之间的利益冲突，也有不同组织文化的相互排斥，乃是企业生态的必然。
企业的生存法则，使得这一切均不被说破，而如一股潜流长期左右着企业的选择。
如此关键的问题，往往也是企业高层最容易忽视的问题，或者说是他们看不到的问题——企业大了，很多问题都会针对老板进行封锁；最高领导人更多看到的是“团结一致”的局面。
而最高决策者也可能无意中成为品牌复兴的阻滞。出于企业掌控的考虑，决策者有意建立不同来源的组织成员相互制衡的公司架构，使品牌成为火炉上的“烤鸭”。
品牌再造先需上好企业组织整合这一课；在这方面，IBM是最优秀的老师。
上世纪90年代初期，曾被视为美国品牌最高标准的IBM声誉直线下降，被视为古老、傲慢、冷漠且无药可救的老朽。为挽救这个老迈的巨人，入主IBM的郭士纳在对品牌进行整合的同时，也对企业架构进行了大规模的改造，深入整合企业的文化与意识，让大象开始跳舞，进而让品牌星球重新转动。
IBM的成功表明，只有解决了组织问题，品牌问题才有可能真正得到解决。
承担老品牌复兴任务的企业机构，在组织整合方面必须做到：
一、深度评估组织机构内在的冲突，不能只看到不同文化、不同力量互补的好处，更要看到可能存在的矛盾与排异现象，在人事安排上尽量弱化不利因素。
二、深入进行文化整合，致力消除品牌发展认知的歧义，通过内部机构的有机整合实现品牌文化的有效整合。
对于所有致力于复兴大计的老品牌而言，激活DNA与企业组织的整合都是极艰难的挑战。虽然做好这两件事并不保证品牌中兴的必然成功，但若对其中任何一个问题有所轻忽，企业市场运作的手笔再大，其结局也将很坏、很惨烈。
责编 张诚