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精益劳动管理包括精益有效工时管理和精益现场管理两大组成部分，而精益有效工时管理又可以分为四个部分，即精益考勤管理、精益排班管理、精益交接班管理、精益劳动力调配管理，其核心价值就是把所有劳动者的劳动时间、劳动能力、团队合作、劳动力配置以及劳动场所的现场管理都当作资本投入，再用资本经营理念去开展精益管理，帮助广大劳动密集型中小企业提高劳动生产效率，提升产品或服务质量。
根据国家统计局公布的数据，2015年我国劳动生产率水平仅为世界平均水平的40%，美国的7.4%。这意味着我国工人生产一件产品所花费的时间远比美国工人多得多。当前，大多数劳务承揽项目属于企业劳动密集型业务，在项目合作中，如何降低时间成本和人力成本是每一个项目管理者都应该努力探索的重大课题。精益劳动管理就是对这一困境的有效回应。
精益考勤管理
精益考勤管理是指将劳动者在上班时间段内“在”或“不在”的情况进行详细记录，包括上班考勤、中间休息考勤、午饭后上班考勤、上班时间内考勤、下班考勤等等，意在规范员工在工作时间内的行为，提高有效工时率。
制订考勤规则
根据员工出勤的各种情况，包括迟到、早退、旷工、脱岗、请假、调休、全勤、加班加点、外出或出差等情况，将相应的行为规范、流程标准及奖惩措施等规章制度纳入员工手册；实行劳务承揽的项目单位，还应将考勤规则报送客户单位备案。例如某钢铁项目部规定，员工迟到15分钟以内的，每次考核扣除20元；迟到60分钟以上的，计旷工一天，考核除扣除月绩效工资的50%，还要受到书面警告。
严格执行考勤
首先，选择适当的考勤方法。考勤方法可采用考勤机、PC互联网和移动终端考勤，对实行项目制管理的人员和外勤工作人员应尽量采用移动终端考勤，这样不仅便于考勤数据统计，减少时间浪费，也能公正记录员工的出勤、缺勤工时，杜绝手工考勤作假等行为。
其次，严格按照员工出勤或缺勤的数据计算员工的薪酬。
精益考勤管理的策略与方法
合理安排员工加班和补休。例如，对于按单价计价的项目，可根据项目的实际需要鼓励员工加班，在员工增加收入的同时，也增加项目总体业务量，加快项目进度，从而提高项目收益。
设立全勤奖。根据项目的实际情况设立全勤奖，对当月在规定的上班时间内未出现任何迟到、早退、请假、旷工、脱岗、串岗的员工，给予一定数额的全勤奖，以提高员工的工作积极性。
合理设定班前准备和班后交接时间。即把班前准备时间设定在上班之前而不是上班之后，把班后交接时间设定在下班之后而非下班之前。例如，某邮政分拣项目规定，全体员工必须在指定时间提前5分钟到达工作岗位，做好岗前准备；管理人员提前10分钟到位。
精益排班管理
精益排班管理是指每月依据应完成的生产量、业务量、服务工作量或服务工作时间，运用信息管理系统，对每个班组、班次上岗工作人员进行科学排班，使每个员工都清晰掌握每月、每日上班时间、具体班次，从而杜绝员工无序上班，减少劳动力资源浪费。
排班管理的内容与步骤
通常情况下，主要依据项目的业务量来确定用工人数和班次。项目业务量一般分为生产量和服务量两大类型。生产量主要指生产性项目需要完成的业务量，服务量主要指服务性项目需要完成的工作量。根据生产量确定用工人数和班次，主要依据与客户签订的协议约定的业务量和每月客户下达的生产计划来确定；根据服务工作量确定用工人数和班次，主要依据客户提供的历史数据，分析该项目业务量的规模、周期等变化规律，并结合客户每月的需求，再来确定该项目每月的用工人数和排班班次。
无论是生产性项目或是服务性项目的排班，原则上都应以月度为时间单位，将一个月四周每日的工作时间进行科学排班，并于当月25日前公布下月排班表，使员工提前掌握工作时间，便于员工之间相互调班、换班。
至于工作班制和班次时间，不同的项目业务类型和业务量，会出现不同的工作班制，比如单班制、两班制、三班制、四班三转制、四班制等。确定好项目工作班制后，再依据班制确定班次和每班次的工作时间。每一班次的上班时间和下班时间可根据项目实际需求来设定。在设置班次时间时，要注意转班的时间安排。
精益排班管理的策略与方法
优化轮班方式。项目员工自然流失时，通过补贴兼岗奖励，鼓励多劳多得，让现有员工承接流失员工的工作，促使现有员工自发完成所有工作，实现减员增效。同时，积极与员工沟通，改变原有轮班方式，保障有足够时间完成相关工作，既降低项目成本，又能提高项目收益。项目的业务量变化较大时，可依据项目各时段的预计业务量，把一个班的员工拆分为多班次并明确各班次员工人数。例如，某邮政分拣中心每早业务处理量较小，而下午业务处理量较大，因此，该单位将原来的单班制9名员工分为两班制，早班3人，中班6人，减少了临时工成本，提高了项目收益。
员工个性化配置。通过信息管理系统，让员工自助更新个人状态，优化排班。排班时，根据员工的特长、工作状态、兴趣爱好对人员进行合理搭配。
授权现场管理人员灵活调配员工。当项目较复杂或者项目人员流动率较高时，排班管理的重要技巧之一就是适当授权现场管理人员，让现场班组主管根据实际情况自主调整，实现高效安排人员上岗或休息。
适当安排员工交叉上班。如果项目是前后密切衔接的不同工序，为实现班组间无缝衔接，保持上下游工作密切配合，可安排各班员工交叉上班，既降低了人工成本，又保证了项目顺利运转，增加项目收入。
精益交接班管理
交接班管理是衔接班组与班组之间、员工与员工之间的重要环节，是确保项目高效、平稳、安全、有续进行的重要保障。
做好交接班前的准备工作
主管领导检查本班人员的精神状态，仪容、仪表；对本班次需要注意的事项进行安排指导；检查各种记录是否齐全、正确；检查岗位使用物品功能是否正常；检查岗位是否整洁，是否按要求摆放；交班前开碰头会，主管领导听取本班人员对本次接班后的工作意见；无误后方可交接班。 做好交接班过程管理
交接班必须做到“五清”和“四交接”。“五清”即看清、讲清、问清、查清、点清。“四交接”即面对面交接、文字交接、在岗交接、实物交接。接班人员应提前10-15分钟到达当班人员集合场地，由接班主管领导布置相关工作及事宜，接班人员到达岗位后要查阅交接班记录，了解工作注意事项。交接班时，双方应履行交接手续。交接班手续未结束前，一切工作应由交班人员负责。
做好接班后工作
接班后各岗位应及时将本岗位交接情况及时向本班主管领导汇报；主管领导要在接班后立即巡视各岗位，及时发现上一班遗留问题；根据当天天气或特殊节日等因素调整岗位情况；主管领导组织各岗位人员做好岗位工作，保持本岗位干净整洁；落实并完成上级布置的工作，各部门做好协调、沟通；准备交班后的讲评工作。
精益交接班管理的策略与方法
召开班前会议。接班人员提前10-15分钟到达接班现场了解情况，并由班组长组织本班人员召开班前会议，布置相关工作，注意安全风险事宜及应急事件处理方法，以便交接班实现无缝衔接。
做好交班准备，避免风险发生。交班前30分钟由班组长检查本班员工是否做好相关交班准备，避免危机事件的发生。
精益劳动力调配管理
精益劳动力调配管理是指在项目业务量发生变化时，在本项目不同班组、不同班次间进行劳动力调配使用，以减少项目新增劳动力成本。在本项目抽调不出劳动力时，应在本区域相同项目之间进行劳动力调配使用。当从本区域相同项目之间抽调不出劳动力时，则应从外部调动劳动力资源，以满足项目业务量或人员的临时突发变化。
实际上，精益劳动力调配管理就是不因项目业务量增加招聘新人，也不因项目业务量减少而让员工闲置，而是通过劳动力调配手段盘活现有员工存量和技能组合，使劳动力使用与项目业务量相匹配，降低项目人工成本。
分析项目业务量及劳动力需求
首先，掌握项目业务量情况，即该项目每月生产量或服务工作量的大小、业务量的淡旺季变化规律、每周或每日的业务量高峰低谷变化情况。这些数据和规律既可参考项目历史数据资料，也可在项目运营一段时间后得出。
其次，要清楚劳动力资源需求，包括现有项目员工总数，项目岗位或工种情况，各岗位或工种实际在岗人数、最大需求人数（业务量最大时）、最小需求人数（业务量最少时）等状况，以及能够调用的外部劳动资源情况。
掌握了项目业务量的变化规律及劳动力的需求，才能把握劳动力调配的时间点、调配的方向、调配的数量等。
观测项目员工劳动效能
在了解掌握项目劳动力状况后，还需进一步记录和评估现有员工的劳动效能情况，主要是各岗位员工的工作量饱和度、劳动效率以及员工的技能类型、技能等级或技能熟练程度等情况。只有掌握了员工的劳动效能，才能知道项目中哪些岗位、哪些员工还有多少潜力可挖、可调配。
灵活调配劳动力
对于业务量变化相对平稳的项目，可以通过排班来缓解劳动力调配的问题；对于不可预计的、临时的或突发状况带来的业务量变化，则通过以下方式灵活调配劳动力：
调配班组内劳动力。对于班组内少量人员流失或工作量临时增加但是数量有限的情况，先由班组长组织本班在岗员工以加班、并岗兼职等手段完成生产或服务任务；也可以从轮休的员工中抽调人员上班，以顶替空缺人员。
调配本项目单位内劳动力。当班组人员空缺较多或工作量增加较大而调用本班人员仍无法解决时，则由班长或项目经理与本项目其他班组沟通，调配具有相同、相似技能或能力的员工，支援该班组完成生产或服务任务。例如某邮政分拣项目中心，根据本项目内五个区域的业务量情况，对各区用工进行跨区域灵活调配，将五个区的不同岗位员工进行机动安排，从而缓解某一个区因临时业务量增大而导致人手紧缺的状况。
调配跨项目单位劳动力。项目内劳动力调配后仍然无法保质保量完成生产或服务任务的，则由该项目经理或项目所在公司的项目总监与其他项目经理沟通，调配具有相同、相似技能或能力的员工予以支援。
调配外部临时工。当项目所在公司内劳动力调配后仍然无法保质保量完成生产或服务任务时，则从外部招聘使用临时工。
做好调配使用奖励工作
对于服从调配使用的员工，应做好员工调岗、调班时的工作业绩评估以及员工归队后的奖励。
精益劳动力调配管理策略与方法
制订物质激励措施。一是建立具有激励性的薪酬方案，如实行计件工资制，多劳多得，以便员工乐意受调配去完成增加的项目业务量。某邮政分拣项目改变原来的计时工资为计件工资，把员工分成包装组、收寄组、封发组和计价组四个组别，按组考核各组的实际任务完成量，发放绩效工资。二是调配员工时，员工工资可按原岗位工资或所调至岗位的工资来结算，就高不就低；对并岗兼职的员工给予一定并岗补贴。三是对跨区域调配带来的交通、用餐等费用给予报销，并给予一定额度的补贴，确保受调配员工不用额外支付成本，还能得到一定收益。
招聘符合调配条件的员工。项目在招聘人员时，就要甄选符合条件的员工，以适应调配劳动力的需要。条件主要包括：服从公司做出的不同区域（在适当范围内）之间调动、不同岗位之间调动的临时安排；年龄层次、居住地等能适应项目业务量增加带来的临时工作任务安排；技能类型和技能熟练程度对临时调配有利等等。
培养员工一专多能。项目运营中，项目管理人员、班组长应有意识地让表现积极、能力较强的员工轮调到其他岗位工作，使其熟悉多个岗位的工作，掌握多项岗位技能。这样才能在项目需要调配劳动力时灵活处理，降低外部招聘新人的成本。
建立临时工蓄水池。为保障项目的顺利运营，减少固定劳动力成本，在业务量增加时可广泛使用临时工，建立临时工蓄水池。一是应与劳动力供应商建立长期合作关系，确保其价格稳定、人员供应及时；二是与职业学校保持经常性联系，接收实习生，满足一些周期短、技术要求低的项目需求。
近年来，国家不断加大科技创新的投入力度，从宏观层面提升经济发展质量，增加单位劳动力产出价值，进而提高宏观劳动生产率。但是，劳动生产率的提升不能一味依赖国家政策的引导，更需要企业在生产实践中摸索规律，总结经验，通过科学管理提升劳动者的个体劳动生产效率，进而提高企业的竞争力。
根据国家统计局公布的数据，2015年我国劳动生产率水平仅为世界平均水平的40%，美国的7.4%。这意味着我国工人生产一件产品所花费的时间远比美国工人多得多。当前，大多数劳务承揽项目属于企业劳动密集型业务，在项目合作中，如何降低时间成本和人力成本是每一个项目管理者都应该努力探索的重大课题。精益劳动管理就是对这一困境的有效回应。
精益考勤管理
精益考勤管理是指将劳动者在上班时间段内“在”或“不在”的情况进行详细记录，包括上班考勤、中间休息考勤、午饭后上班考勤、上班时间内考勤、下班考勤等等，意在规范员工在工作时间内的行为，提高有效工时率。
制订考勤规则
根据员工出勤的各种情况，包括迟到、早退、旷工、脱岗、请假、调休、全勤、加班加点、外出或出差等情况，将相应的行为规范、流程标准及奖惩措施等规章制度纳入员工手册；实行劳务承揽的项目单位，还应将考勤规则报送客户单位备案。例如某钢铁项目部规定，员工迟到15分钟以内的，每次考核扣除20元；迟到60分钟以上的，计旷工一天，考核除扣除月绩效工资的50%，还要受到书面警告。
严格执行考勤
首先，选择适当的考勤方法。考勤方法可采用考勤机、PC互联网和移动终端考勤，对实行项目制管理的人员和外勤工作人员应尽量采用移动终端考勤，这样不仅便于考勤数据统计，减少时间浪费，也能公正记录员工的出勤、缺勤工时，杜绝手工考勤作假等行为。
其次，严格按照员工出勤或缺勤的数据计算员工的薪酬。
精益考勤管理的策略与方法
合理安排员工加班和补休。例如，对于按单价计价的项目，可根据项目的实际需要鼓励员工加班，在员工增加收入的同时，也增加项目总体业务量，加快项目进度，从而提高项目收益。
设立全勤奖。根据项目的实际情况设立全勤奖，对当月在规定的上班时间内未出现任何迟到、早退、请假、旷工、脱岗、串岗的员工，给予一定数额的全勤奖，以提高员工的工作积极性。
合理设定班前准备和班后交接时间。即把班前准备时间设定在上班之前而不是上班之后，把班后交接时间设定在下班之后而非下班之前。例如，某邮政分拣项目规定，全体员工必须在指定时间提前5分钟到达工作岗位，做好岗前准备；管理人员提前10分钟到位。
精益排班管理
精益排班管理是指每月依据应完成的生产量、业务量、服务工作量或服务工作时间，运用信息管理系统，对每个班组、班次上岗工作人员进行科学排班，使每个员工都清晰掌握每月、每日上班时间、具体班次，从而杜绝员工无序上班，减少劳动力资源浪费。
排班管理的内容与步骤
通常情况下，主要依据项目的业务量来确定用工人数和班次。项目业务量一般分为生产量和服务量两大类型。生产量主要指生产性项目需要完成的业务量，服务量主要指服务性项目需要完成的工作量。根据生产量确定用工人数和班次，主要依据与客户签订的协议约定的业务量和每月客户下达的生产计划来确定；根据服务工作量确定用工人数和班次，主要依据客户提供的历史数据，分析该项目业务量的规模、周期等变化规律，并结合客户每月的需求，再来确定该项目每月的用工人数和排班班次。
无论是生产性项目或是服务性项目的排班，原则上都应以月度为时间单位，将一个月四周每日的工作时间进行科学排班，并于当月25日前公布下月排班表，使员工提前掌握工作时间，便于员工之间相互调班、换班。
至于工作班制和班次时间，不同的项目业务类型和业务量，会出现不同的工作班制，比如单班制、两班制、三班制、四班三转制、四班制等。确定好项目工作班制后，再依据班制确定班次和每班次的工作时间。每一班次的上班时间和下班时间可根据项目实际需求来设定。在设置班次时间时，要注意转班的时间安排。
精益排班管理的策略与方法
优化轮班方式。项目员工自然流失时，通过补贴兼岗奖励，鼓励多劳多得，让现有员工承接流失员工的工作，促使现有员工自发完成所有工作，实现减员增效。同时，积极与员工沟通，改变原有轮班方式，保障有足够时间完成相关工作，既降低项目成本，又能提高项目收益。项目的业务量变化较大时，可依据项目各时段的预计业务量，把一个班的员工拆分为多班次并明确各班次员工人数。例如，某邮政分拣中心每早业务处理量较小，而下午业务处理量较大，因此，该单位将原来的单班制9名员工分为两班制，早班3人，中班6人，减少了临时工成本，提高了项目收益。
员工个性化配置。通过信息管理系统，让员工自助更新个人状态，优化排班。排班时，根据员工的特长、工作状态、兴趣爱好对人员进行合理搭配。
授权现场管理人员灵活调配员工。当项目较复杂或者项目人员流动率较高时，排班管理的重要技巧之一就是适当授权现场管理人员，让现场班组主管根据实际情况自主调整，实现高效安排人员上岗或休息。
适当安排员工交叉上班。如果项目是前后密切衔接的不同工序，为实现班组间无缝衔接，保持上下游工作密切配合，可安排各班员工交叉上班，既降低了人工成本，又保证了项目顺利运转，增加项目收入。
精益交接班管理
交接班管理是衔接班组与班组之间、员工与员工之间的重要环节，是确保项目高效、平稳、安全、有续进行的重要保障。
做好交接班前的准备工作
主管领导检查本班人员的精神状态，仪容、仪表；对本班次需要注意的事项进行安排指导；检查各种记录是否齐全、正确；检查岗位使用物品功能是否正常；检查岗位是否整洁，是否按要求摆放；交班前开碰头会，主管领导听取本班人员对本次接班后的工作意见；无误后方可交接班。 做好交接班过程管理
交接班必须做到“五清”和“四交接”。“五清”即看清、讲清、问清、查清、点清。“四交接”即面对面交接、文字交接、在岗交接、实物交接。接班人员应提前10-15分钟到达当班人员集合场地，由接班主管领导布置相关工作及事宜，接班人员到达岗位后要查阅交接班记录，了解工作注意事项。交接班时，双方应履行交接手续。交接班手续未结束前，一切工作应由交班人员负责。
做好接班后工作
接班后各岗位应及时将本岗位交接情况及时向本班主管领导汇报；主管领导要在接班后立即巡视各岗位，及时发现上一班遗留问题；根据当天天气或特殊节日等因素调整岗位情况；主管领导组织各岗位人员做好岗位工作，保持本岗位干净整洁；落实并完成上级布置的工作，各部门做好协调、沟通；准备交班后的讲评工作。
精益交接班管理的策略与方法
召开班前会议。接班人员提前10-15分钟到达接班现场了解情况，并由班组长组织本班人员召开班前会议，布置相关工作，注意安全风险事宜及应急事件处理方法，以便交接班实现无缝衔接。
做好交班准备，避免风险发生。交班前30分钟由班组长检查本班员工是否做好相关交班准备，避免危机事件的发生。
精益劳动力调配管理
精益劳动力调配管理是指在项目业务量发生变化时，在本项目不同班组、不同班次间进行劳动力调配使用，以减少项目新增劳动力成本。在本项目抽调不出劳动力时，应在本区域相同项目之间进行劳动力调配使用。当从本区域相同项目之间抽调不出劳动力时，则应从外部调动劳动力资源，以满足项目业务量或人员的临时突发变化。
实际上，精益劳动力调配管理就是不因项目业务量增加招聘新人，也不因项目业务量减少而让员工闲置，而是通过劳动力调配手段盘活现有员工存量和技能组合，使劳动力使用与项目业务量相匹配，降低项目人工成本。
分析项目业务量及劳动力需求
首先，掌握项目业务量情况，即该项目每月生产量或服务工作量的大小、业务量的淡旺季变化规律、每周或每日的业务量高峰低谷变化情况。这些数据和规律既可参考项目历史数据资料，也可在项目运营一段时间后得出。
其次，要清楚劳动力资源需求，包括现有项目员工总数，项目岗位或工种情况，各岗位或工种实际在岗人数、最大需求人数（业务量最大时）、最小需求人数（业务量最少时）等状况，以及能够调用的外部劳动资源情况。
掌握了项目业务量的变化规律及劳动力的需求，才能把握劳动力调配的时间点、调配的方向、调配的数量等。
观测项目员工劳动效能
在了解掌握项目劳动力状况后，还需进一步记录和评估现有员工的劳动效能情况，主要是各岗位员工的工作量饱和度、劳动效率以及员工的技能类型、技能等级或技能熟练程度等情况。只有掌握了员工的劳动效能，才能知道项目中哪些岗位、哪些员工还有多少潜力可挖、可调配。
灵活调配劳动力
对于业务量变化相对平稳的项目，可以通过排班来缓解劳动力调配的问题；对于不可预计的、临时的或突发状况带来的业务量变化，则通过以下方式灵活调配劳动力：
调配班组内劳动力。对于班组内少量人员流失或工作量临时增加但是数量有限的情况，先由班组长组织本班在岗员工以加班、并岗兼职等手段完成生产或服务任务；也可以从轮休的员工中抽调人员上班，以顶替空缺人员。
调配本项目单位内劳动力。当班组人员空缺较多或工作量增加较大而调用本班人员仍无法解决时，则由班长或项目经理与本项目其他班组沟通，调配具有相同、相似技能或能力的员工，支援该班组完成生产或服务任务。例如某邮政分拣项目中心，根据本项目内五个区域的业务量情况，对各区用工进行跨区域灵活调配，将五个区的不同岗位员工进行机动安排，从而缓解某一个区因临时业务量增大而导致人手紧缺的状况。
调配跨项目单位劳动力。项目内劳动力调配后仍然无法保质保量完成生产或服务任务的，则由该项目经理或项目所在公司的项目总监与其他项目经理沟通，调配具有相同、相似技能或能力的员工予以支援。
调配外部临时工。当项目所在公司内劳动力调配后仍然无法保质保量完成生产或服务任务时，则从外部招聘使用临时工。
做好调配使用奖励工作
对于服从调配使用的员工，应做好员工调岗、调班时的工作业绩评估以及员工归队后的奖励。
精益劳动力调配管理策略与方法
制订物质激励措施。一是建立具有激励性的薪酬方案，如实行计件工资制，多劳多得，以便员工乐意受调配去完成增加的项目业务量。某邮政分拣项目改变原来的计时工资为计件工资，把员工分成包装组、收寄组、封发组和计价组四个组别，按组考核各组的实际任务完成量，发放绩效工资。二是调配员工时，员工工资可按原岗位工资或所调至岗位的工资来结算，就高不就低；对并岗兼职的员工给予一定并岗补贴。三是对跨区域调配带来的交通、用餐等费用给予报销，并给予一定额度的补贴，确保受调配员工不用额外支付成本，还能得到一定收益。
招聘符合调配条件的员工。项目在招聘人员时，就要甄选符合条件的员工，以适应调配劳动力的需要。条件主要包括：服从公司做出的不同区域（在适当范围内）之间调动、不同岗位之间调动的临时安排；年龄层次、居住地等能适应项目业务量增加带来的临时工作任务安排；技能类型和技能熟练程度对临时调配有利等等。
培养员工一专多能。项目运营中，项目管理人员、班组长应有意识地让表现积极、能力较强的员工轮调到其他岗位工作，使其熟悉多个岗位的工作，掌握多项岗位技能。这样才能在项目需要调配劳动力时灵活处理，降低外部招聘新人的成本。
建立临时工蓄水池。为保障项目的顺利运营，减少固定劳动力成本，在业务量增加时可广泛使用临时工，建立临时工蓄水池。一是应与劳动力供应商建立长期合作关系，确保其价格稳定、人员供应及时；二是与职业学校保持经常性联系，接收实习生，满足一些周期短、技术要求低的项目需求。
近年来，国家不断加大科技创新的投入力度，从宏观层面提升经济发展质量，增加单位劳动力产出价值，进而提高宏观劳动生产率。但是，劳动生产率的提升不能一味依赖国家政策的引导，更需要企业在生产实践中摸索规律，总结经验，通过科学管理提升劳动者的个体劳动生产效率，进而提高企业的竞争力。