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【摘 要】20世纪90年代末，在我国人力资源管理学界兴起了研究胜任素质理念的热潮，胜任素质模型得以快速推广和广泛应用。然而在胜任素质模型的设计与实际运用过程中，很多企业并没有获得预期的效果，甚至获得的效果是负面的。文章在对胜任素质及胜任素质模型进行简介的基础上，从多个角度来考察胜任素质模型在实际运用中应注意的问题。
【关键词】胜任素质；胜任素质模型；企业
1.胜任素质概念的来源与含义
对胜任力的研究，最早可追溯到20世纪初泰勒关于“时间——动作”的研究。最早对胜任力问题展开系统研究和分析的是哈佛大学心理学教授大卫·麦克利兰。1958年，麦克利兰在《才能与社会：人才识别的新角度》中主要阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向及工作绩效之间的相关性问题。1959年春，另一位美国心理学家罗伯特·怀特在《心理学评鉴》杂志上发表了一篇论文——“再谈激励：胜任力的概念”。20世纪70年代初期，以麦克利兰为首的研究小组在探讨卓越工作绩效原因时，引发了一场革命，被称为“胜任力运动”。1973年，麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表了一篇题为《测试胜任力而非智力》的论文，提出用胜任力取代传统的智力测量，胜任力理论体系至此基本建立。1976年，麦克利兰出版了专著《职业胜任素质测评指导》，标志着胜任素质理论和方法向实践过程的转移和渗透。目前比较被学术界认可的胜任素质定义是：胜任素质是指个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点，它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等要素。[1]
2.胜任素质模型的内涵
早在20世纪70年代，麦克利兰和迈佰咨询公司的其他成员在为美国政府选拔驻外机构外交人员时，运用自己开发的行为事件访谈法建立了第一个胜任素质模型。麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型（Iceberg Competency Model），他認为个体素质可划分为海平面的冰山上部分和深藏海平面下的冰山下部分。冰山上部分是外在表现，包括知识和技能，相对而言比较容易通过培训来改变；冰山下部分是人的内在部分，包括社会角色、自我形象、特质和动机，不太容易观察，也不易通过外界的影响而改变，但却对人的行为表现起着关键性的作用。1982年，理查德？鲍伊兹对大量资料进行了全面深入的实证研究和分析，随后出版了《胜任的经理人》一书，他也因此被许多人认为是胜任素质体系的集大成者。之后莱尔·M.斯潘塞等人总结了20年中胜任素质的研究成果，提出了五个通用胜任素质模型，包括专业技术人员、销售人员、管理人员、社区服务人员和企业家，每一个模型都由十多个不同的胜任素质组成。所谓胜任素质模型就是对高绩效工作产出所需要的胜任素质的规范化的文字性描述和说明，它描述了将高绩效者与一般绩效者区分开来的结果。通过构建胜任素质模型，可以极大地提高组织的竞争力，使人力资源的潜能和优势得到最大化发挥。
3.胜任素质模型应用过程中应注意的问题
上世纪90年代以来，胜任素质理念在我国广泛传播，逐渐成为学术界研究的热点，不少企业也在尝试将该理念运用到日常管理实践当中，但由于未充分考虑到企业实际，操作效果并不理想。要运用好胜任素质模型这一舶来品，必须与企业文化和员工心理相结合，具体来讲，要注意以下问题。
3.1胜任素质模型要与企业发展战略相一致
胜任素质模型必须以企业的战略目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任素质模型对企业的效用就越大。如何建立一个结果导向型的胜任素质模型，可从以下方面入手：首先，在描述胜任素质特征时尽量使用结果导向的语言；其次，要平衡胜任素质特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益需求。此外，企业在确定某一职位的胜任素质时，必须从上往下分解，由企业使命逐层分解到职位所需要的胜任素质，进而根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人才，确定该职位人员的绩效考核内容、晋升路径、职业发展规划等。
3.2胜任素质模型要与企业价值观和员工心理相符合
一个有效的胜任素质模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，必须支持企业达到预设的目标。因此，在建立胜任素质模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任素质特征。这样做可以帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免雷同。还要在胜任素质模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面还能使胜任素质模型与众不同。此外，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任素质模型进行调整。在构建胜任素质模型时还应考虑到我国企业处于特殊的国情与背景之中，其组织理念、文化氛围都与西方国家的企业有着诸多不同。在中国文化中，集体取向占据主导地位，追求个人发展被视为是一种严重的个人主义，会受到谴责。而西方文化则非常崇尚个人主义、个人自由和平等。[2]我国还是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，很多人追求稳定和小富即安，不少员工对变动的工作环境和职业风险有着很强的抵制情绪。因此，当胜任素质模型与追求稳定、讲究人和的职业价值观冲突时，其实施效果会减弱不少。
3.3胜任素质模型必须与人力资源管理系统相融合
一个胜任素质模型，如果不能与企业的人力资源管理系统相结合，就无法发挥其预定的作用。首先，胜任素质模型应适用于招聘与选拔工作，企业可以根据应聘者或员工的表现与胜任素质模型的匹配程度，做出聘用和升降级的决策，并因此而促进企业目标的实现；其次，胜任素质模型应该有助于员工潜力的开发与发展。企业可以通过对员工的实际能力与胜任素质模型要求的比较，根据差距进行员工潜力开发与培养，进而安排合理的培训计划；最后，胜任素质模型应适用于企业的员工绩效考核及管理工作。如果胜任素质是根据企业的结果导向选择的，那么按照胜任素质的要求评价员工的绩效并据此进行激励和开发就能引导企业向既定的方向发展，实现其战略目标。因此，要在绩效管理工作中灵活运用胜任素质模型。 3.4胜任素质模型要覆盖企业的各个层级员工
构建一个成功的胜任素质模型，必须考虑两个方面的问题：首先，一个企业的胜任素质模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任素质模型评估自己与绩效优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展。当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位所使用的胜任素质特征可比的胜任素质。有的胜任素质模型割裂了不同层级岗位胜任素质之间的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任素质模型实施的效果；其次，胜任素质模型中每一个胜任素质都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工就能清楚地了解自己在每一个胜任素质上发展的方向和最终目标。现在大多数的勝任素质模型都对胜任素质进行了级别划分，但是有些划分的科学性还比较差，层次也不够明显。
3.5胜任素质模型要与职位性质相适应
胜任素质模型其实就是将从事某个职位的优秀人员所具有的一组深层素质提炼出来，并按照重要性进行排序，最终形成的书面文件。依据表层素质和深层素质的作用可以将工作分为两类：一类是表层素质比深层素质重要的工作，一类是深层素质比表层素质重要的工作。前者对技术、技能和智力要求明确，工作绩效容易测评，如技术研发工作、操作性工作等。后者的工作绩效难以测评，对职位人的价值观、自我认知、社会角色和动机要求严格，如管理工作、销售工作等。只有深层素质比表层素质更重要的工作，运用胜任素质模型进行人员选拔、测评才是合理和有效的，因此在运用胜任素质模型时一定要注意与职位性质相适应。
胜任素质模型本身具有一定的局限性。其思维模式是以当前绩效表现一般的人员的素质为基点，与当前绩效表现优秀的人员的素质进行比较，再结合企业未来发展的战略需求，得出未来绩效优秀的人员所应具备的素质，这本身就是归纳思维的结果，其在阐释、描述与分析方面的教学及科研功能大大强于其在实际中的应用功能。因此对于胜任素质模型的建立与运用，我们一定要在实践中弥补其不足，发挥其长处，不断将其科学化，力争让其发挥更大的作用。
【参考文献】
[1]何志工，李辉.基于胜任素质的招聘与甄选[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2006.
[2]吴彦蓓.中西方文化冲击出现的原因及适应策略探究[J].科技资讯，2007（12）.
【关键词】胜任素质；胜任素质模型；企业
1.胜任素质概念的来源与含义
对胜任力的研究，最早可追溯到20世纪初泰勒关于“时间——动作”的研究。最早对胜任力问题展开系统研究和分析的是哈佛大学心理学教授大卫·麦克利兰。1958年，麦克利兰在《才能与社会：人才识别的新角度》中主要阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向及工作绩效之间的相关性问题。1959年春，另一位美国心理学家罗伯特·怀特在《心理学评鉴》杂志上发表了一篇论文——“再谈激励：胜任力的概念”。20世纪70年代初期，以麦克利兰为首的研究小组在探讨卓越工作绩效原因时，引发了一场革命，被称为“胜任力运动”。1973年，麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表了一篇题为《测试胜任力而非智力》的论文，提出用胜任力取代传统的智力测量，胜任力理论体系至此基本建立。1976年，麦克利兰出版了专著《职业胜任素质测评指导》，标志着胜任素质理论和方法向实践过程的转移和渗透。目前比较被学术界认可的胜任素质定义是：胜任素质是指个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点，它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等要素。[1]
2.胜任素质模型的内涵
早在20世纪70年代，麦克利兰和迈佰咨询公司的其他成员在为美国政府选拔驻外机构外交人员时，运用自己开发的行为事件访谈法建立了第一个胜任素质模型。麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型（Iceberg Competency Model），他認为个体素质可划分为海平面的冰山上部分和深藏海平面下的冰山下部分。冰山上部分是外在表现，包括知识和技能，相对而言比较容易通过培训来改变；冰山下部分是人的内在部分，包括社会角色、自我形象、特质和动机，不太容易观察，也不易通过外界的影响而改变，但却对人的行为表现起着关键性的作用。1982年，理查德？鲍伊兹对大量资料进行了全面深入的实证研究和分析，随后出版了《胜任的经理人》一书，他也因此被许多人认为是胜任素质体系的集大成者。之后莱尔·M.斯潘塞等人总结了20年中胜任素质的研究成果，提出了五个通用胜任素质模型，包括专业技术人员、销售人员、管理人员、社区服务人员和企业家，每一个模型都由十多个不同的胜任素质组成。所谓胜任素质模型就是对高绩效工作产出所需要的胜任素质的规范化的文字性描述和说明，它描述了将高绩效者与一般绩效者区分开来的结果。通过构建胜任素质模型，可以极大地提高组织的竞争力，使人力资源的潜能和优势得到最大化发挥。
3.胜任素质模型应用过程中应注意的问题
上世纪90年代以来，胜任素质理念在我国广泛传播，逐渐成为学术界研究的热点，不少企业也在尝试将该理念运用到日常管理实践当中，但由于未充分考虑到企业实际，操作效果并不理想。要运用好胜任素质模型这一舶来品，必须与企业文化和员工心理相结合，具体来讲，要注意以下问题。
3.1胜任素质模型要与企业发展战略相一致
胜任素质模型必须以企业的战略目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任素质模型对企业的效用就越大。如何建立一个结果导向型的胜任素质模型，可从以下方面入手：首先，在描述胜任素质特征时尽量使用结果导向的语言；其次，要平衡胜任素质特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益需求。此外，企业在确定某一职位的胜任素质时，必须从上往下分解，由企业使命逐层分解到职位所需要的胜任素质，进而根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人才，确定该职位人员的绩效考核内容、晋升路径、职业发展规划等。
3.2胜任素质模型要与企业价值观和员工心理相符合
一个有效的胜任素质模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，必须支持企业达到预设的目标。因此，在建立胜任素质模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任素质特征。这样做可以帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免雷同。还要在胜任素质模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面还能使胜任素质模型与众不同。此外，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任素质模型进行调整。在构建胜任素质模型时还应考虑到我国企业处于特殊的国情与背景之中，其组织理念、文化氛围都与西方国家的企业有着诸多不同。在中国文化中，集体取向占据主导地位，追求个人发展被视为是一种严重的个人主义，会受到谴责。而西方文化则非常崇尚个人主义、个人自由和平等。[2]我国还是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，很多人追求稳定和小富即安，不少员工对变动的工作环境和职业风险有着很强的抵制情绪。因此，当胜任素质模型与追求稳定、讲究人和的职业价值观冲突时，其实施效果会减弱不少。
3.3胜任素质模型必须与人力资源管理系统相融合
一个胜任素质模型，如果不能与企业的人力资源管理系统相结合，就无法发挥其预定的作用。首先，胜任素质模型应适用于招聘与选拔工作，企业可以根据应聘者或员工的表现与胜任素质模型的匹配程度，做出聘用和升降级的决策，并因此而促进企业目标的实现；其次，胜任素质模型应该有助于员工潜力的开发与发展。企业可以通过对员工的实际能力与胜任素质模型要求的比较，根据差距进行员工潜力开发与培养，进而安排合理的培训计划；最后，胜任素质模型应适用于企业的员工绩效考核及管理工作。如果胜任素质是根据企业的结果导向选择的，那么按照胜任素质的要求评价员工的绩效并据此进行激励和开发就能引导企业向既定的方向发展，实现其战略目标。因此，要在绩效管理工作中灵活运用胜任素质模型。 3.4胜任素质模型要覆盖企业的各个层级员工
构建一个成功的胜任素质模型，必须考虑两个方面的问题：首先，一个企业的胜任素质模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任素质模型评估自己与绩效优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展。当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位所使用的胜任素质特征可比的胜任素质。有的胜任素质模型割裂了不同层级岗位胜任素质之间的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任素质模型实施的效果；其次，胜任素质模型中每一个胜任素质都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工就能清楚地了解自己在每一个胜任素质上发展的方向和最终目标。现在大多数的勝任素质模型都对胜任素质进行了级别划分，但是有些划分的科学性还比较差，层次也不够明显。
3.5胜任素质模型要与职位性质相适应
胜任素质模型其实就是将从事某个职位的优秀人员所具有的一组深层素质提炼出来，并按照重要性进行排序，最终形成的书面文件。依据表层素质和深层素质的作用可以将工作分为两类：一类是表层素质比深层素质重要的工作，一类是深层素质比表层素质重要的工作。前者对技术、技能和智力要求明确，工作绩效容易测评，如技术研发工作、操作性工作等。后者的工作绩效难以测评，对职位人的价值观、自我认知、社会角色和动机要求严格，如管理工作、销售工作等。只有深层素质比表层素质更重要的工作，运用胜任素质模型进行人员选拔、测评才是合理和有效的，因此在运用胜任素质模型时一定要注意与职位性质相适应。
胜任素质模型本身具有一定的局限性。其思维模式是以当前绩效表现一般的人员的素质为基点，与当前绩效表现优秀的人员的素质进行比较，再结合企业未来发展的战略需求，得出未来绩效优秀的人员所应具备的素质，这本身就是归纳思维的结果，其在阐释、描述与分析方面的教学及科研功能大大强于其在实际中的应用功能。因此对于胜任素质模型的建立与运用，我们一定要在实践中弥补其不足，发挥其长处，不断将其科学化，力争让其发挥更大的作用。
【参考文献】
[1]何志工，李辉.基于胜任素质的招聘与甄选[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2006.
[2]吴彦蓓.中西方文化冲击出现的原因及适应策略探究[J].科技资讯，2007（12）.