近日，携程在上海世博中心举办了自己的20周年庆典暨全球合作伙伴峰会。携程董事局主席梁建章在會上宣布集团英文名从Ctrip.com变为Trip.com ，他还公布了携程的新战略“G2”，即Great Quality（高品质）和Globalization（全球化）。
　　“我们有信心在三年成为亚洲最大的国际旅游企业，五年成为全球最大的国际旅游企业，十年成为无可争议的最具价值和最受尊敬的在线旅游企业。”梁建章在会上如此说到。
　　然而，携程和梁建章的底气从何而来？
　　毕竟，若将视线移回国内，当下的携程，再次腹背受敌。阿里借飞猪，美团做酒旅，两者活用“高频打低频”法则跨界杀入 OTA市场，特别是美团，虽营收及净利率不及携程，但在间夜酒店预订数上却正显示出赶超之势。
　　而在这两位跨界搅局者来之前，先是有“OTA四杰”中的艺龙于2006年重点攻击携程薄弱的线上防线，后则有去哪儿、艺龙趁着2013年PC互联网转向移动互联网的间隙，在移动端抢先了携程一步。
　　梁建章两次带领携程完成了绝地反击，保住了携程OTA头把交椅的位置。但面对手握庞大基座流量的跨界打击者们，什么才能支撑携程再胜这一局？何况，现在携程还有如此大的国际化雄心，这意味着要去面对海外市场上的强劲对手。携程又该如何在应对国内竞争的同时，在国际市场打开局面？
　　这是时代给梁建章和孙洁这对搭档的新挑战。竞争态势瞬息万变，由不得企业喘息，这既考验两位领军者战略前瞻性、策略能力，也将检视两者的组织管理能力，而这三种能力，稍有偏废，其结果则失之千里。
　　本篇深案例，我们主要讨论携程的组织管理能力。在携程20年发展中，从管理角度来看，可大致分为4个阶段：1999年～2006年（集权）、2006～2012年（放权）、2012年～2017年（分权）、2017年至今（集权 分权）。本文将重点呈现发生质变的第3阶段，以及告诉你为什么携程的组织管理会出现这样的变化。
　　“拆散携程，再选出一批狼来。”梁建章曾说。
　　他还告诉虎嗅Pro，携程的这套组织设计不仅在国内是独创，甚至欧美互联网公司中也没人采取这种组织架构。
　　为了完成这个案例，我们专访了携程董事长梁建章、CEO孙洁，以及携程地上交通事业部、国际火车票业务两个部门的CEO，详细还原了携程组织结构的运作机理和背后的动因。
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　　为什么要拆？
　　在中国互联网30年发展史上，携程算是一家历久弥新的公司。论市值，和携程同期创办的互联网公司里，到今天除了BAT没几家；论盈利，携程“血液里流淌着盈利基因”广为传诵，它是最早实现盈利的互联网公司；论行业地位，携程罕见地统治了国内OTA领域20年——如果结合前两点来看，最后一点就更为难得。
　　2006年携程规模达到国内OTA市场的56%，梁建章放权并赴美留学，携程度过了长达6年的无忧时光。等到2012年梁建章回归，携程已经强敌环伺，此时梁建章不得不重揽管理权，并指挥了对“OTA四杰”的逐个反攻战役。携程再度称霸OTA后，2016年梁建章将CEO权杖交予孙洁，仅任携程董事局主席。
　　对于携程而言，眼下最重要的战略方向是下沉和国际化，而美团、阿里斜刺杀入，又由不得梁建章与孙洁这对搭档不全力以赴。相比2018年，今年的梁建章也更有了应战的状态。
　　但是，靠什么才能持续保持携程组织整体的战斗力？
　　回顾携程过往，在组织架构上最大的变化就是引入BU制。
　　在移动互联网大潮来临之前，携程的增长一直是稳定的，人员最庞大的部门是呼叫中心，因此组织运行中最核心要解决的问题是效率优化。“效率优化就不是创新，就是集中式的，自上而下的，不断的去优化一些共享，因为很多（功能）是共享，共享效率就会更高，成本也低，但是你要做一件事就牵涉到很多跨部门的或者自上而下的很多需要协调的，所以速度就慢。”梁建章对虎嗅Pro解释。
　　彼时，“资源总是向传统优势部门，比如机票、酒店业务部门倾斜。”孙洁则对虎嗅Pro说，“传统部门做不完，别的小BU（业务单元）就没法起来。这样子其实是很不利的。”
　　然而，移动互联网来了，在创造巨大创新机会的同时，也给携程带来了新的竞争对手——需要提速才能抓住机会并保持住市场地位。
　　2013年，携程连续五个季度多项财务指标持续下降，梁建章意识到需要“让每个产品线有充分的自主性、灵活性去做移动方面的创新、平台的创新、抓取新用户的创新。”于是他掀起了这场有关BU制的变革。
　　一个典型的例子就是火车票业务。如梁建章所说，“火车票业务本身并不那么赚钱，但他的流量是整个携程系统中最大的，带来了最多的新客。”这样的业务在老携程体系中，是很难长起来的。
　　携程车船票事业部以及租车事业部CEO Bruce（王玉琛）就是当年这项业务的牵头人，他曾在2010年作为国际机票产品经理入职携程，他发现原本三周能干完的工作在携程系统里要用4个月，自己的产出远小于上份工作，没多久便离职了。
　　巧的是，2011年，Bruce参与创业的火车票在线预订项目被携程收购，Bruce又回到了携程。这次，他将火车票业务做成了携程的流量池，还在2014年创立了汽车票事业部。Bruce对虎嗅Pro说，如果不是BU制，汽车票业务很难做起来。
　　但拆拆拆确实会牺牲组织运行的效率，“我们不像他们烧那么多钱，正常还是赚一点点钱，（拆分）确实我们的利润下降了，但是需要这么做。”梁建章道。 　　怎么拆？
　　既然要拆分，那么如何拆就变得很关键。哪些能拆，怎么拆，哪些不能动，为什么不能动，都需要充分讨论。
　　孙洁和梁建章的讨论结果是民主集中制。
　　“像酒店/机票预订这些业务，后台和逻辑是大致相通的，标准化程度高，理论上就可以放权，让下面的同学自己牵头搞业务。”孙洁说，“如果是金融业务的话，整个框架就不一样了，我们还是需要统一的平台。”
　　具体做法是，在保证携程大框架和公共设施不变的基础上，梁建章对每个小BU产品开发上线进行了解耦。将公司业务线划分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU（Business Unit，大事业部），再更加细致地分出火车票、团购、攻略社区、用车、邮轮等SBU（Small Business Unit，事业部）和更小的创业单位EU（Entrepreneurship Unit）。
　　放权解决的是灵活性问题，而积极性则需要物质奖励来完成。在孙洁接班之前，孙洁和梁建章一起设计出一套内部上市体系，就参照一家公司上市的逻辑来。
　　这套体制刚推行时，疑惑的声音时有发生。孙洁却讲：“有些携程的小朋友出去创业，他就为了上市。但这些孩子都是工程师，技术、产品的孩子，很年轻，真正做一个上市公司的CEO还要很多磨炼。我看他们都还没有准备好。所以我跟他们讲，现在虽然BU还没有到纳斯达克上市，但可以在内部先上市一下，他们就听懂了。”
　　BU制下，各BU员工可以自己掏钱入股，公司以确定的指标和方法对其进行考核。也就是说，在携程，有着无数个小的创业公司，它们都有自己独立的CEO，对整个BU的业务发展、营收和成本负责。
　　这套“内部上市”的玩法和算法，是梁建章和孙洁在办公室里一起设计出来的，也只有携程玩得转。孙洁财务出身，做携程CEO之前是携程的CFO；梁建章则是复旦大学少年班出来的天才，精于公式计算。因此，这是一家每个细枝末节都能体现出财务考虑的公司。
　　BU制一开始，放权是主基调，这很正常，因为带着镣铐很难起舞。
　　但随着携程一系列负面事件爆发，梁建章意识到眼下不能再“松”了：“我们综合考核力度（在加强），不光考核财务业绩，平台还加大了对客户纬度的考核。品质如果出现问题的话，问责力度就非常大，可能罚款。所以我们品质方面的统一管控是加强的。”
　　同时，“有一些智能化，中台化，就是AI方面，因为只有把数据集中起来，才能发挥更大的作用，这些方面我们也做进一步的集中。”梁建章对虎嗅Pro说。
　　具体如何操作呢？

一个BU在体系内的诞生与生存

　　梁建章曾说，携程血液里流淌着盈利的基因。大到整个携程，小到一个BU，都必须健康盈利。
　　携程目前存在着60条产品线，除了最开始的机票、酒店和度假产品之外，其他几乎都是通过BU制诞生。但新业务不可能一上来就盈利，梁建章和孙洁如何来决定该让一个什么样的创新业务发生呢？
　　单独BU从立项到稳定运行，通常由两方面因素决定：
　　首先是BU负责人（创始人）要有足够理由说明该项目的可行性。“原来没有BU制的时候，就都是研发部门、业务部门这样的垂直部门，垂直部门就意味着他的资源也是相对垂直来控制的，一些小业务根本没有资源去投入做研发。”Bruce说，“（有了BU制之后），如果你看清楚的话，你只要很坚持，他（梁建章）还是会给一定的资源让你去尝试的。”
　　项目跑起来后，公司就会考核该BU的盈利能力。盈利是一个BU在携程立足的根本。2014年Bruce想做汽车票业务，梁建章却认为这个业务与携程服务目标客群的消费习惯不匹配，也带不来可观的营收，没必要做，但在Bruce一再坚持下，便同意了。
　　不过，一开始携程并没有给这项目一个高权重，最初汽车票业务甚至都没有出现在APP九宫格中。当时，梁建章给Bruce定的条件是：把出票成功率做到90%，才会将入口放进去。
　　携程国际火车票业务CEO韦入溥（Amy），则花费大量人力和几年时间搭了一个只针对国际火车票产品TrainPal的中台。从投入产出比角度来看，这在过去简直不可想象。
　　2017年Amy剛有这个想法，她的老板陈刚（原携程火车票CEO、现去哪儿CEO）挑战她。：“你为一个一天几百张票的业务，去花那么多的开发力量，值得吗？”
　　但Amy对陈刚解释：“我已经给中国人提供票务了，有了一个支点，对于外国人来说，（出票）是完全一样的，而且它可能就是一个电子票，所以天然就有国际化属性。靠这样一个支点，我能够去切到最大的蛋糕，所以我要去做一个支撑的、重的中台系统。”
　　如今这个产品受欢迎到什么程度呢？经过英国科技秀The Gadget Show的主持人的推荐，蜂拥而至的英国用户让TrainPal位于法兰克福的服务器瘫痪了20分钟。2019年9月13日日经新闻报道中提及，自2018年2月起TrainPal票量增长了520倍。
　　作为事业部CEO，Amy这样理解自己角色与责任。“一开始我会认为团队所有问题都是我的问题，因为我要承担的角色更多就是对外和对上的沟通，去找人、找钱、找资源。大家角色分工不同，并没有‘当官’的概念，我觉得这才是真正做一个创业团队，或者是一个技术公司应该有的状态。我自己来搭建我的核心团队。”
　　产品的具体开发进程，涉及到很多在内部跨部门的协调沟通的事情，比如取款翻译等都需要有携程的大平台来匹配资源、解决。这些问题之前由陈刚、现在则是张旭（现携程火车票CEO）在“家”里为Amy操心。
　　正如梁建章在前文所说，携程正在组织的一些方面做进一步集中。也正得益于这种集中，Amy才能用一种非常轻量化的模式，进行体系内创业。
　　“TrainPal相当于一个小战斗机，携程就是一个大航空母舰。我要去炸岛的时候，其实不用带着所有东西，每次需要油或维修的时候，回航母就好了。”Amy说。 　　她拿支付给虎嗅Pro举例。全球来看，无论机票还是火车票的佣金都非常低，但欧美的支付成本又远高于中国，这意味着Amy要做国际火车票业务，利比刀锋还薄。比如在英国，TrainPal从一张火车票中收取了5%的佣金，而它在当地的支付成本是3%，这直接吃掉了60%的毛利，所以Amy必须把支付成本尽可能降低。
　　该怎么做？“支付团队就要去拿全球不同国家的牌照，所以携程的支付团队，包括TrainPal，要为整个其它这些部门去做这样的动作。”Amy对虎嗅Pro说。以这样的方式，TrainPal的支付成本就能做到和英国竞争对手一样。
　　“你看到中间层，携程是有专门的支付团队、风控团队、客服，而如果是个外部的独立创业团队，同时在海外多个重点市场雇人、开工资，再去拿牌照，的确难上加难。”Amy对虎嗅Pro表示。
　　但仅靠大平台支撑自己的创业想法，就足够让这些CEO们豁出去么？携程又是用什么办法来防止BU们滥用资源的？

对CEO们的激励与管理

　　“其实携程通过BU制进行激励的话，财富方面虽然没有外面那么多，但是它屏蔽了风险，同时他的收入也是可以预期的，成功率比外部肯定要更高一点。”对于自己在携程的“创业史”，Bruce总结道。
　　从EU到SBU，Bruce花了差不多一年的时间。
　　这样理解三种“业态”或许更简单：EU就像还在进行天使轮融资的初创公司，公司开始给出一些资源让其去做，做到三千万的估值的时候可以升级到SBU，不过现在，升级SBU则需要1个亿的估值。当然之后还要再完成向更高阶的BU的晋级。
　　激励力度将在BU阶段达到峰顶。对于BU的负责人和成员们而言，薪酬被分为了两部分：作为整个大公司雇员的正常工资和奖金；购买自己所负责业务（内部）股票，赚钱后与公司共享利益。
　　对一个BU的考核指标其实就是看这个项目能不能赚钱，各个BU、CEO的收入和奖金等均与这个BU的盈利能力直接相关。内部上市则是梁建章设立的最直接的激励手段。在业绩达标的基础上，携程扮演股票交易所的角色，为各BU的表现定价，达到要求的BU可以选择在携程内部申请上市。
　　核算工具是一个严格的估值公式：该BU的2倍收入（revenue） 10倍净利润（proft），再除以二。
　　这个上市算法的关键在于，小BU的股价涨幅会高于携程的股价涨幅。毕竟对于携程这偌大的体系，股价和市值翻倍几乎不可能。
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　　再来看携程如何防止BU滥用公司资源。
　　“我不是职业经理人，而类似创业者，因此我的title不会写‘VP’之类的，而是CEO，因为携程的体系就是这样，我有我的一套业务线，我是完全独立核算的。”Bruce说。
　　既然是创业公司，又要独立核算，携程的成本自然也要平摊到自己的身上。包括携程需要的大的流量。
　　“今年我要努力打平我的业务，就是说，我所有的市场投放成本和成员成本包括奖金成本，都要打平。”而能不能打平，携程会给出一定的时间。不过好在这个时间是可以进行修正的。
　　比如，如果项目的支出还要加大3倍，但是可以带来10倍的增速，Bruce就会和上级去协调这个时间。“一定会有一个收入和预算的门槛，毕竟你不能无限制去花，你需要赚钱。”
　　如果说创业BU在携程的自由度很大，那么财务就是这个来收紧自由这根线的一双手。
　　“携程会有卡住我的东西。我老板会和财务说‘你每个月去做一下预算’，但他也会跟我讲说’不要光想着预算这个事情，只要你们能想到一个点，能把这个东西去扩大，能把它去增速加快的话，我们是可以去做的’，所以这是一个两面的东西，一定是有人来‘收’，财务就是收口的，我老板则和我去做业务，我们去看怎么扩张。”
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　　权力分下去了，该合的部分怎么办？
　　随着携程拆/孵化出更多BU，BU之间也会存在如何一个新的问题，即：如果出现一个需要横跨部门来解决的問题，由谁来出面？携程怎么能保证BU负责人之间不会互相甩锅、推诿，而是能齐心协力解决这个问题？
　　这个问题源自2017年10月份携程“机票搭售”那场舆论危机。这场危机之后，携程对机票产品进行了紧急整改，推出了“普通预订”窗口，客户可随时勾选取消。
　　而做出这一呈现在人们面前的整改结论的，就是携程另一个在决策层面中扮演了重要角色的——委员会机制。
　　携程对于这件危机的响应方式为就地组建名叫“CPC”的委员会。在捆绑销售的舆论开始发酵之后，出于紧急响应，负责人就选了几个BU的负责人，建立了这支委员会。如今CPC委员会的主要任务，就是刨除掉与用户体验有关的那些“坑”。
　　CPC委员会中的委员通常来自各个BU，针对外界对于产品的“指控”，各个对口委员各自将问题领走，分析里面究竟出现了什么样的问题才造成了外界的解读，通过复盘技术的流程去改进它，涉及产品规则层面的东西，由委员会统一标准。
　　通常来说，委员会中的成员还分为委员和观察员，但只有委员才拥有投票权，观察员可以提供参考意见但不能参与决策。
　　目前，携程的委员会，除了CPC，还有产品委员会、营销委员会、业务委员会、战略委员会和服务委员会等等。
　　总之，梁建章和孙洁试图用一套可被计算投入产出比、但同时又能激发个体创造力的机制保持20岁携程的活力，然后在一个极富挑战的环境活下去并继续保持领先地位。
　　对于BU制的利弊，梁建章则如此对虎嗅Pro总结：“在一个快速成长的市场，一个有很多创新机会的环境当中，（BU制）这个模式是肯定适合的。但是，政府也不是说一定完全分散化，完全集中也不一定是坏事，要看不同阶段跟不同行业他的创新机会是怎么样的。”
　　来源：虎嗅APP