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[人物档案·郭凡生]
1982年，毕业于中国人民大学工业经济系，获经济学学士学位；
毕业后，在内蒙古建委研究室工作，后出任内蒙古党委政策研究室战略组(处)组长、副研究员，1987年调国家体改委研究所工作，兼任中国西部发展问题研究组组长；
1992年10月，创立慧聪公司；
2003年12月17日，“慧聪国际资讯”(HK8292)在香港成功上市，
现任北京慧聪国际资讯有限公司总裁兼慧聪网CEO。
比尔·盖茨有一个关于产品的梦想，19岁的他梦想让每个家庭都有一台计算机；老沃森有一个关于公司的梦想，当他的公司还在卖制表机和磅秤的时候，他就梦想把它变成全球一流的公司，因此给它改了一个响亮的名字：国际商业机器公司，也就是后来的IBM；松下幸之助有一个关于世界的梦想，他梦想有朝一日世间不再有贫穷，成为“繁荣富庶的乐土”。
郭凡生有一个关于企业制度的梦想，就像马丁·路德·金梦想有一天奴隶主的后代可以和奴隶的后代坐在一起共叙兄弟友情那样，身为慧聪集团总裁兼慧聪网CEO的郭凡生说：“我也有一个梦，希望有一天，企业主的子孙可以和打工仔的后代坐在一起。他们是平等的，知识经济使他们都成为企业的主人。”
郭凡生的梦想，是从骑着自行车在北京中关村卖“小广告”开始的。
“制”造亲情
每当路过中关村高梁桥斜街的时候，郭凡生的心中总有无限的感慨，14年前，慧聪就是在这里创业。这条街上的老面孔现在大都销声匿迹，唯有慧聪和一家名叫“无名居”的饭馆活了下来。
创业之初，郭凡生带人骑着自行车，穿梭子北京的大街小巷，把家电、计算机等经销商的报价信息收集起来。最初，他以投稿的方式在《首都经济信息报》和《计算机世界》开辟了家电和计算机产品报价栏目，并油印小16开本《中国商情快报——家用电器》，面向北京家电商场发行。这是《慧聪商情》的前身，慧聪首开了国内商情报价分类广告的先河。
当时，在中关村的许多商家眼中，郭凡生因为把价格公开化成了不受欢迎的人，有一次甚至被客户赶了出来。郭凡生为什么选择做一名走街串巷的小生意人?
原来，此前身为经济学家的郭凡生，为实现自己“劳动股份制”的梦想，选择了创业。
郭凡生曾经先后在内蒙古党委研究室。中国经济体制改革研究所任职，专门对企业制度进行研究。通过大量调查，他发现：那些员工集资入股的股份制企业明显比其他实行承包制或者租赁制的企业有着更好的业绩。为此他还专门写过一篇文章《股份制，中国企业改革的唯一出路》，在学术界引起激烈的讨论。那时，那个“企业打工者变成企业主人”的梦想已经在他的心中悄悄地发芽了。
郭凡生决定自己亲自做企业来验证这种理论。
1990年，他辞职下海，先后在3个国有公司任副总经理，却发现在国营企业的机制下无法施展。眼看梦想总是靠不了现实的岸，热血的郭凡生一咬牙，说服几个原来的同事，下决心要成立自己的公司。
1992年10月，慧聪刚刚成立的时候，只有14．8万元的启动资金，当时一个伙伴拿出了1万块钱，其中还有很多皱皱巴巴的1元面值票子。她把钱交到郭凡生手上的时候还问了一句：老郭，这钱咱还拿得回来吗?
每当回想这一段历程，郭凡生既感慨，又自豪。郭凡生说，慧聪的经历是绝大多数中国家族企业的缩影。
公司成立要制定《章程》，郭凡生坚持写进这么一条：每年分红，股东只能分利润的30％，其余的70％要分给员工。而且，任何单一股东的分红不能超过10％。这一条，郭凡生认为是寄托了他的梦想的慧聪的“魂”，由此形成了慧聪独特的“劳动股份制”。他骄傲地把这个《章程》称为中国企业的第一份“劳动股份制”宣言书。
慧聪到底是不是家族企业?郭凡生的回答毫不含糊：当然是。家族企业是由一个或几个家族控制的企业，从这个定义上讲，中国的民营公司95％以上都是家族企业。问题是怎样突破家族企业的管理，让那些家族以外的人也能尽心尽力地为企业工作。
郭凡生认为，慧聪的劳动股份制恰恰给出了一个解决方案。因为它可以让“外人”变成“亲人”——慧聪刚成立的时候只有6个股东，彼此就是亲人；其他的员工没有投资，他们是“外人”，但是因为可以享受到分红，企业的发展和他们息息相关了，所以他们也变成了“亲人”。
家族企业的发展，永远不能不要亲情，相反却要沿着血脉亲情走，让亲情延展。慧聪的劳动股份制；让亲情表现得更得更充分。更人性、更伟大了。
“制”造财富
1996年，在一次公司大会上，郭凡生对员工讲起他的梦想：在你们当中，将会出现上百个百万富翁！可是，很多人都不相信，认为他是痴人说梦。确实，从梦想到现实的过程，郭凡生走得颇为艰难，也曾伤痕累累。
1993年底，发展很顺利的慧聪第一次分红，按照“劳动股份制”的《章程》规定，郭凡生把70％的红利分给大家。有一个很优秀的市场人员分到了4000元，可是第二天，这个市场人员就不见了。原来这名员工以为是公司把钱分错了，怕再被要回来．索性一走了之。
其实，不仅员工对劳动股份制有怀疑，股东内部也有人不理解，三个年轻人认为他们的受益权和投资额不对等，分裂出去单干了。
但是，郭凡生从来没有对慧聪的制度产生过怀疑。因为，从慧聪分裂出去的人从来就没有把事业做大过，因为他们突破不了家族企业发展桎梏：一人做老板，永远长不大。但是，尽管有“叛将”，却无“叛军”：慧聪在南京的总经理决定要搞分裂，把队伍拉出去单干，他想把最得力的三个部下拉走，可是部下一个个都直摇头，谁也不肯走。郭凡生说，这证明了人心向背，“劳动股份制”把打工者变成了企业的主人，慧聪就是他们共同的家，所以他们不愿意离开。在家族企业中，一人背叛而带走一个团队的事太多了，可在慧聪没有发生过。
在1999年引入IDG公司的风险投资前，郭凡生把“劳动股份制”做了进一步完善，对慧聪进行了股份制改造：部分员工可“买一送二”获得公司的股份。
这是郭凡生设计好的“先动增量一红利，再动存量一股份”路径。郭凡生认为，在公司经营之初，员工对占有股份是不感兴趣的，他们最关心的其实是红利，能分多少钱。但是当风险投资进来之后，大家已经看到公司即将要上市的前景，这时他们就会关心是否能拥有股份了。慧聪的股份制改造实际上就是受益权的进一步社会化，郭凡生认为这应当是所有家族企业的出路。
2003年12月，慧聪在香港创业板成功上市，终于使得慧聪一夜之间涌现 出上百名百万富翁，梦想成为现实。郭凡生很激动：“慧聪上市，对于我来说，融来钱不重要，关键是我倡导了12年的知识经济的这个梦在这一刹间变为现实。连续8年时间里，我们把70％的收入分给企业员工，若干年后我才知道，慧聪的制度跟雅虎、Google的制度是那么相同!”
2006年5月，慧聪与领先业界的多渠道媒体公司“环球资源”联合宣布结成中国最大的B2B战略联盟，“环球资源”并且对“慧聪国际”进行战略投资。郭凡生表示，除业务上的互补外，“环球资源”职业化、国际化的管理风格将提高慧聪网的整体竞争力。
在慧聪的办公区到处都能看到的两句话：让知识拥有财富，用学习改变人生。郭凡生感慨地说：“投资者和有知识的人共享企业，知识占大头，钱占小头。这时候更强调所有权和经营权的合一，这是我们讲到的知识经济企业：人而不是资本成为企业运行的主体。”
“制”约亲情
2006年，电视连续剧《乔家大院》热播，没有时间看电视的郭凡生却一集也没落下／还激动地向别人推荐。
这部剧之所以让他这么喜欢，有两个原因。一是剧中反映的晋商当年的“身股”(经理人)和“银股”(投资者)分配制度和慧聪颇有相似之处。另外一个原因是鲜为人知的：参与投资拍这部戏的，有郭凡生的侄子郭涛。
郭凡生认为，家族企业的发展要经过两个阶段：首先是制度的亲情化，然后是亲情的制度化。当一个企业处在“十几个人来七八条枪”的发展阶段时，一定是“制度的亲情化”占主导。这个时候制度是不正规的，维系企业的纽带一定是亲情。
现任慧聪网COO的郭江是郭凡生的侄子，1994年大学毕业之后分到国家广播电视总局下面一家卖广电设备的公司。当时国家刚刚把有线电视从免费变为收费，大量的有线电视台开始出现，形成大量的采购需求。
郭江发现这是一个严重缺乏信息沟通的市场，他跟叔叔说：如果在这个行业里做类似《慧聪商情》的东西，一定会受到欢迎。郭凡生回答说：“那你过来做吧。你分析得头头是道，最合适做这件事。”
原本打算走仕途的郭江在1996年3月成了慧聪的一名销售人员，他骑着自行车，背着书包，每天要骑30公里的路去拜访客户。
郭江开辟的广电行业是慧聪的第一个细分行业商情。当年就有了利润。第二年达到300万的营业额。利润高达100万。到1999年时。已经发展到了1，700万的营业额，不经意间，郭江为慧聪开辟了一个崭新的天地。
当时郭江没有和公司签合同，竟然是个编外人员！
郭江的“黑户”问题直到股份制改造的时候才解决。郭江看到哥哥郭涛通过“买一赠二”分到了股份，去问叔叔怎么没有自己的份儿，大家才意识到郭江的“身份问题”已非解决不可了。因为郭江当时负责广电的业务已经小有规模，郭凡生说给他按主管的级别算。郭江拿出1万块钱，得到了3万股。
郭凡生说，家族企业发展到一定阶段后，同样不能不要亲情，只不过这时应当“把亲情制度化”。除了把握唯才是举的原则外，关键还要靠慧聪的“劳动股份制”来解决，那就是：同等职务拿到的股权和期权一样多。比如郭江，慧聪2003年上市之前他和同等职务的同事都是4万块钱买12万股，上市的时候1股拆13股，这就公平了。
制度面前人人平等，这是郭凡生坚定不移的信条。
慧聪上市之前半年，因为对业务发展方向的看法不同，郭涛离开了公司。而按照慧聪的规定，离开公司的人必须把股权出售给公司。因此，在慧聪干了10年的郭涛在慧聪上市的时候没有得到任何收益。
这在家族内部还引起了风波，郭涛的爷爷、也就是郭凡生的父亲为孙子鸣不平：干了10年，怎么一点股份都不给留呢！郭凡生承受了很沉重的压力，但是态度非常坚决：制度定的东西，不能改。
在慧聪发展壮大之后．除了郭江夫妇，其他家族成员逐渐淡出了。
郭凡生现在会掰着手指头一个个地说着他们现在的境遇。他们现在都很好，也让郭凡生很放心。在郭凡生的心中，同样有似水柔情。
“制”胜人才
郭凡生问自己：慧聪的实践能给中国家族企业带来哪些启示？他自己的答案是：第一，在前8年中，慧聪不要别人的一分钱自己发展壮大了；第二，融资后慧聪又上市了，并且引入了大量的外来优秀人才，把企业做正规了。
突破家族企业管理，必须吸引外来人才。但是如何让“老人”和“新人”和睦相处？如何让“空降兵”不被创业元老挤走?这其实一直是家族企业的管理难题。
郭凡生引以为自豪的是慧聪一直能吸引优秀人才：慧聪的战略总监是从马来西亚来的，财务经理是从香港来的，而最能够体现慧聪这个特性的，就是在转型互联网后，大批的“空降兵”进入慧聪并且在这里扎下了根。
慧聪在以纸媒体为主要业务的时候，遇到的竞争对手都不大，可以凭借自己的规模轻易地战胜他们。但转到互联网后，慧聪遇到了很强大的竞争对手。郭凡生发现，竞争对手和自己的组织结构有很大的差别，在国内贸易这一块就是一个事业部，是单一产品的多部门协作，而这正适合互联网产品规模化和标准化的特点；而慧聪的组织结构是一个一个分散的事业部，每个经营一种产品，之间基本上没有协作。
这个时候，郭凡生和郭江都深切地感受到慧聪太缺乏互联网方面的人才。当时的高管都是行业拓展出身，他们在开辟新行业上身经百战，却对如何运用互联网，如何围绕一个产品分工协作没有足够的经验。慧聪迫切需要从外面引入优秀的互联网人才。
现在，一大批互联网人才进入了慧聪的管理层。慧聪两年前只有4名副总，但现在已经有了5名副总，10多名总监组成了核心管理层。慧聪怎样让这些“空降兵”扎下根来的呢?
郭凡生说，归根到底，还是慧聪的劳动股份制发挥了作用。因为在这种制度下，慧聪把“员工”变成了“老板”。很多家族企业里，创业元老都和“空降兵”打架，因为后者抢了前者的位置，实际上就抢了前者的饭碗，那还能不打架吗？但在慧聪，“功臣”们都急不可待地欢迎“能臣”们来，因为他们觉得“能臣”来了是为自己打工，所以他们千方百计创造条件让“能臣”们发挥才智。
同时，慧聪要从制度上让“新人”变成“亲人”。不能老是让“能臣”打工。最近，慧聪又发放了一轮期权。郭凡生说，再过3年，慧聪又将多出100个“企业家”。
慧聪的“劳动股份制”能让郭凡生的梦想走多远?北京大学教授、经济学家张维迎教授曾经这样评价：“如果慧聪的成功在郭凡生之后就没有了，这就成了一个有能力的人创造出来的故事。但是如果变成一种成熟的制度，就是又一次了不起的管理革命。”
1982年，毕业于中国人民大学工业经济系，获经济学学士学位；
毕业后，在内蒙古建委研究室工作，后出任内蒙古党委政策研究室战略组(处)组长、副研究员，1987年调国家体改委研究所工作，兼任中国西部发展问题研究组组长；
1992年10月，创立慧聪公司；
2003年12月17日，“慧聪国际资讯”(HK8292)在香港成功上市，
现任北京慧聪国际资讯有限公司总裁兼慧聪网CEO。
比尔·盖茨有一个关于产品的梦想，19岁的他梦想让每个家庭都有一台计算机；老沃森有一个关于公司的梦想，当他的公司还在卖制表机和磅秤的时候，他就梦想把它变成全球一流的公司，因此给它改了一个响亮的名字：国际商业机器公司，也就是后来的IBM；松下幸之助有一个关于世界的梦想，他梦想有朝一日世间不再有贫穷，成为“繁荣富庶的乐土”。
郭凡生有一个关于企业制度的梦想，就像马丁·路德·金梦想有一天奴隶主的后代可以和奴隶的后代坐在一起共叙兄弟友情那样，身为慧聪集团总裁兼慧聪网CEO的郭凡生说：“我也有一个梦，希望有一天，企业主的子孙可以和打工仔的后代坐在一起。他们是平等的，知识经济使他们都成为企业的主人。”
郭凡生的梦想，是从骑着自行车在北京中关村卖“小广告”开始的。
“制”造亲情
每当路过中关村高梁桥斜街的时候，郭凡生的心中总有无限的感慨，14年前，慧聪就是在这里创业。这条街上的老面孔现在大都销声匿迹，唯有慧聪和一家名叫“无名居”的饭馆活了下来。
创业之初，郭凡生带人骑着自行车，穿梭子北京的大街小巷，把家电、计算机等经销商的报价信息收集起来。最初，他以投稿的方式在《首都经济信息报》和《计算机世界》开辟了家电和计算机产品报价栏目，并油印小16开本《中国商情快报——家用电器》，面向北京家电商场发行。这是《慧聪商情》的前身，慧聪首开了国内商情报价分类广告的先河。
当时，在中关村的许多商家眼中，郭凡生因为把价格公开化成了不受欢迎的人，有一次甚至被客户赶了出来。郭凡生为什么选择做一名走街串巷的小生意人?
原来，此前身为经济学家的郭凡生，为实现自己“劳动股份制”的梦想，选择了创业。
郭凡生曾经先后在内蒙古党委研究室。中国经济体制改革研究所任职，专门对企业制度进行研究。通过大量调查，他发现：那些员工集资入股的股份制企业明显比其他实行承包制或者租赁制的企业有着更好的业绩。为此他还专门写过一篇文章《股份制，中国企业改革的唯一出路》，在学术界引起激烈的讨论。那时，那个“企业打工者变成企业主人”的梦想已经在他的心中悄悄地发芽了。
郭凡生决定自己亲自做企业来验证这种理论。
1990年，他辞职下海，先后在3个国有公司任副总经理，却发现在国营企业的机制下无法施展。眼看梦想总是靠不了现实的岸，热血的郭凡生一咬牙，说服几个原来的同事，下决心要成立自己的公司。
1992年10月，慧聪刚刚成立的时候，只有14．8万元的启动资金，当时一个伙伴拿出了1万块钱，其中还有很多皱皱巴巴的1元面值票子。她把钱交到郭凡生手上的时候还问了一句：老郭，这钱咱还拿得回来吗?
每当回想这一段历程，郭凡生既感慨，又自豪。郭凡生说，慧聪的经历是绝大多数中国家族企业的缩影。
公司成立要制定《章程》，郭凡生坚持写进这么一条：每年分红，股东只能分利润的30％，其余的70％要分给员工。而且，任何单一股东的分红不能超过10％。这一条，郭凡生认为是寄托了他的梦想的慧聪的“魂”，由此形成了慧聪独特的“劳动股份制”。他骄傲地把这个《章程》称为中国企业的第一份“劳动股份制”宣言书。
慧聪到底是不是家族企业?郭凡生的回答毫不含糊：当然是。家族企业是由一个或几个家族控制的企业，从这个定义上讲，中国的民营公司95％以上都是家族企业。问题是怎样突破家族企业的管理，让那些家族以外的人也能尽心尽力地为企业工作。
郭凡生认为，慧聪的劳动股份制恰恰给出了一个解决方案。因为它可以让“外人”变成“亲人”——慧聪刚成立的时候只有6个股东，彼此就是亲人；其他的员工没有投资，他们是“外人”，但是因为可以享受到分红，企业的发展和他们息息相关了，所以他们也变成了“亲人”。
家族企业的发展，永远不能不要亲情，相反却要沿着血脉亲情走，让亲情延展。慧聪的劳动股份制；让亲情表现得更得更充分。更人性、更伟大了。
“制”造财富
1996年，在一次公司大会上，郭凡生对员工讲起他的梦想：在你们当中，将会出现上百个百万富翁！可是，很多人都不相信，认为他是痴人说梦。确实，从梦想到现实的过程，郭凡生走得颇为艰难，也曾伤痕累累。
1993年底，发展很顺利的慧聪第一次分红，按照“劳动股份制”的《章程》规定，郭凡生把70％的红利分给大家。有一个很优秀的市场人员分到了4000元，可是第二天，这个市场人员就不见了。原来这名员工以为是公司把钱分错了，怕再被要回来．索性一走了之。
其实，不仅员工对劳动股份制有怀疑，股东内部也有人不理解，三个年轻人认为他们的受益权和投资额不对等，分裂出去单干了。
但是，郭凡生从来没有对慧聪的制度产生过怀疑。因为，从慧聪分裂出去的人从来就没有把事业做大过，因为他们突破不了家族企业发展桎梏：一人做老板，永远长不大。但是，尽管有“叛将”，却无“叛军”：慧聪在南京的总经理决定要搞分裂，把队伍拉出去单干，他想把最得力的三个部下拉走，可是部下一个个都直摇头，谁也不肯走。郭凡生说，这证明了人心向背，“劳动股份制”把打工者变成了企业的主人，慧聪就是他们共同的家，所以他们不愿意离开。在家族企业中，一人背叛而带走一个团队的事太多了，可在慧聪没有发生过。
在1999年引入IDG公司的风险投资前，郭凡生把“劳动股份制”做了进一步完善，对慧聪进行了股份制改造：部分员工可“买一送二”获得公司的股份。
这是郭凡生设计好的“先动增量一红利，再动存量一股份”路径。郭凡生认为，在公司经营之初，员工对占有股份是不感兴趣的，他们最关心的其实是红利，能分多少钱。但是当风险投资进来之后，大家已经看到公司即将要上市的前景，这时他们就会关心是否能拥有股份了。慧聪的股份制改造实际上就是受益权的进一步社会化，郭凡生认为这应当是所有家族企业的出路。
2003年12月，慧聪在香港创业板成功上市，终于使得慧聪一夜之间涌现 出上百名百万富翁，梦想成为现实。郭凡生很激动：“慧聪上市，对于我来说，融来钱不重要，关键是我倡导了12年的知识经济的这个梦在这一刹间变为现实。连续8年时间里，我们把70％的收入分给企业员工，若干年后我才知道，慧聪的制度跟雅虎、Google的制度是那么相同!”
2006年5月，慧聪与领先业界的多渠道媒体公司“环球资源”联合宣布结成中国最大的B2B战略联盟，“环球资源”并且对“慧聪国际”进行战略投资。郭凡生表示，除业务上的互补外，“环球资源”职业化、国际化的管理风格将提高慧聪网的整体竞争力。
在慧聪的办公区到处都能看到的两句话：让知识拥有财富，用学习改变人生。郭凡生感慨地说：“投资者和有知识的人共享企业，知识占大头，钱占小头。这时候更强调所有权和经营权的合一，这是我们讲到的知识经济企业：人而不是资本成为企业运行的主体。”
“制”约亲情
2006年，电视连续剧《乔家大院》热播，没有时间看电视的郭凡生却一集也没落下／还激动地向别人推荐。
这部剧之所以让他这么喜欢，有两个原因。一是剧中反映的晋商当年的“身股”(经理人)和“银股”(投资者)分配制度和慧聪颇有相似之处。另外一个原因是鲜为人知的：参与投资拍这部戏的，有郭凡生的侄子郭涛。
郭凡生认为，家族企业的发展要经过两个阶段：首先是制度的亲情化，然后是亲情的制度化。当一个企业处在“十几个人来七八条枪”的发展阶段时，一定是“制度的亲情化”占主导。这个时候制度是不正规的，维系企业的纽带一定是亲情。
现任慧聪网COO的郭江是郭凡生的侄子，1994年大学毕业之后分到国家广播电视总局下面一家卖广电设备的公司。当时国家刚刚把有线电视从免费变为收费，大量的有线电视台开始出现，形成大量的采购需求。
郭江发现这是一个严重缺乏信息沟通的市场，他跟叔叔说：如果在这个行业里做类似《慧聪商情》的东西，一定会受到欢迎。郭凡生回答说：“那你过来做吧。你分析得头头是道，最合适做这件事。”
原本打算走仕途的郭江在1996年3月成了慧聪的一名销售人员，他骑着自行车，背着书包，每天要骑30公里的路去拜访客户。
郭江开辟的广电行业是慧聪的第一个细分行业商情。当年就有了利润。第二年达到300万的营业额。利润高达100万。到1999年时。已经发展到了1，700万的营业额，不经意间，郭江为慧聪开辟了一个崭新的天地。
当时郭江没有和公司签合同，竟然是个编外人员！
郭江的“黑户”问题直到股份制改造的时候才解决。郭江看到哥哥郭涛通过“买一赠二”分到了股份，去问叔叔怎么没有自己的份儿，大家才意识到郭江的“身份问题”已非解决不可了。因为郭江当时负责广电的业务已经小有规模，郭凡生说给他按主管的级别算。郭江拿出1万块钱，得到了3万股。
郭凡生说，家族企业发展到一定阶段后，同样不能不要亲情，只不过这时应当“把亲情制度化”。除了把握唯才是举的原则外，关键还要靠慧聪的“劳动股份制”来解决，那就是：同等职务拿到的股权和期权一样多。比如郭江，慧聪2003年上市之前他和同等职务的同事都是4万块钱买12万股，上市的时候1股拆13股，这就公平了。
制度面前人人平等，这是郭凡生坚定不移的信条。
慧聪上市之前半年，因为对业务发展方向的看法不同，郭涛离开了公司。而按照慧聪的规定，离开公司的人必须把股权出售给公司。因此，在慧聪干了10年的郭涛在慧聪上市的时候没有得到任何收益。
这在家族内部还引起了风波，郭涛的爷爷、也就是郭凡生的父亲为孙子鸣不平：干了10年，怎么一点股份都不给留呢！郭凡生承受了很沉重的压力，但是态度非常坚决：制度定的东西，不能改。
在慧聪发展壮大之后．除了郭江夫妇，其他家族成员逐渐淡出了。
郭凡生现在会掰着手指头一个个地说着他们现在的境遇。他们现在都很好，也让郭凡生很放心。在郭凡生的心中，同样有似水柔情。
“制”胜人才
郭凡生问自己：慧聪的实践能给中国家族企业带来哪些启示？他自己的答案是：第一，在前8年中，慧聪不要别人的一分钱自己发展壮大了；第二，融资后慧聪又上市了，并且引入了大量的外来优秀人才，把企业做正规了。
突破家族企业管理，必须吸引外来人才。但是如何让“老人”和“新人”和睦相处？如何让“空降兵”不被创业元老挤走?这其实一直是家族企业的管理难题。
郭凡生引以为自豪的是慧聪一直能吸引优秀人才：慧聪的战略总监是从马来西亚来的，财务经理是从香港来的，而最能够体现慧聪这个特性的，就是在转型互联网后，大批的“空降兵”进入慧聪并且在这里扎下了根。
慧聪在以纸媒体为主要业务的时候，遇到的竞争对手都不大，可以凭借自己的规模轻易地战胜他们。但转到互联网后，慧聪遇到了很强大的竞争对手。郭凡生发现，竞争对手和自己的组织结构有很大的差别，在国内贸易这一块就是一个事业部，是单一产品的多部门协作，而这正适合互联网产品规模化和标准化的特点；而慧聪的组织结构是一个一个分散的事业部，每个经营一种产品，之间基本上没有协作。
这个时候，郭凡生和郭江都深切地感受到慧聪太缺乏互联网方面的人才。当时的高管都是行业拓展出身，他们在开辟新行业上身经百战，却对如何运用互联网，如何围绕一个产品分工协作没有足够的经验。慧聪迫切需要从外面引入优秀的互联网人才。
现在，一大批互联网人才进入了慧聪的管理层。慧聪两年前只有4名副总，但现在已经有了5名副总，10多名总监组成了核心管理层。慧聪怎样让这些“空降兵”扎下根来的呢?
郭凡生说，归根到底，还是慧聪的劳动股份制发挥了作用。因为在这种制度下，慧聪把“员工”变成了“老板”。很多家族企业里，创业元老都和“空降兵”打架，因为后者抢了前者的位置，实际上就抢了前者的饭碗，那还能不打架吗？但在慧聪，“功臣”们都急不可待地欢迎“能臣”们来，因为他们觉得“能臣”来了是为自己打工，所以他们千方百计创造条件让“能臣”们发挥才智。
同时，慧聪要从制度上让“新人”变成“亲人”。不能老是让“能臣”打工。最近，慧聪又发放了一轮期权。郭凡生说，再过3年，慧聪又将多出100个“企业家”。
慧聪的“劳动股份制”能让郭凡生的梦想走多远?北京大学教授、经济学家张维迎教授曾经这样评价：“如果慧聪的成功在郭凡生之后就没有了，这就成了一个有能力的人创造出来的故事。但是如果变成一种成熟的制度，就是又一次了不起的管理革命。”