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近年来，我国出版业呈现新品多、价格指数上升的一片繁荣的出版大国景象。但这表面繁荣的背后代价很高：新书品种多，印数低(据开卷的报告文艺类图书平均印数不足4000册，社科类不足5000册)；图书价格飙升，但销售数量普遍降低，造成了出书越多库存越多亏损越大的局面。这些都反映了出版业当前面临的发展危机：非市场条件下的过分竞争，图书市场调研不充分带来的盲目出版。
首先，是机制的危机。比如，僵硬的科层结构组织，无法避免的机关办事作风，冲动式或守株待兔式的经营方式(这从上海文艺社《兄弟》的成功和江苏文艺“当代作家文集”的失败中可以看出)，缺乏明晰的发展战略，市场定位游移不定，缺乏鲜明的企业文化(形成文化单位无文化的尴尬局面)等。顺应体制改革而进行的集团化建设，应是激发出版社转换机制的动力，遗憾的是，某些集团却往往碍于面子和政绩，只依靠教材来发展，进一步助长了下属出版社的惰性，使改制沦为空谈，违背了改制的初衷。可以说，当前我国的出版业，从组织结构、运作机制、风险控制、人员激励等方面都呈现出一种早衰的夕阳产业气象，体制改革的不彻底，使整个行业的市场化程度偏低，对人才的吸引力不断下降。因此，迫切需要实施以法治业，在法律法规的约束下，逐步放开书号的管理，这可以说是促使出版社放弃垄断幻想的关键所在。
其次，是生存的危机。对出版社而言，教材是安身立命的关键所在，因此有“无教不立，无考不富”之说。尤其是地方出版社，教材可以说既是它的命根子，也是使它们失去激活机制的关键原因。教材具有两面性：一是增强了实力；二是助长了惰性。可是，穷则思变、一变则通在很多出版社却走了样，反而是一哭则富、一富则懒。支撑不下去的时候向上级有关部门讨要教材，有了教材就躺着睡觉。教材的利润掩盖了危机也拖住了本该加速改革的步伐，加重了出版社的危机，拖延了危机的暴发。
其三，是渠道的危机。新华书店系统垄断，40％—60％的利润来自垄断的教材发行渠道，普遍缺乏营销动力。民营书店小而散，且渠道不稳定、风险高。上述的实体渠道不仅不畅，同时还存在着严重的诚信危机，出版社的回款周期长，传统的代销制效果不理想。整个书业缺乏强大的中盘，非常需要学习欧美经验，鼓励并允许社会资金进入，建立起进货、库存、配送于一体的运转高效灵活的全国性中盘。此外，发行业缺乏行业秩序和规范，出版社受制于渠道，成本高成效低。渠道的饥渴、不健全、无规则制约已经加重了出版社的危机。有鉴于此，集团内部可以有所创新，整合资源，建立松散的发行联合体，以降本增效，尝试建立多元化的发行渠道。此外，虚拟的渠道(网上购书等)也亟待建立。
其四，是围追堵截的文化公司。客观上，许多文化公司宁愿在夹缝中生存，也要坚守出版业，是资本追利的结果，但主观上也不乏出于热爱文化事业的良好愿望。成功的文化公司有清晰的战路战术，有明确的市场定位，有灵活的机制，有准确的市场感觉，一切顺应市场。而现在许多出版社大多是以书号作为条件，要名无大利。这几年但凡国内的原创畅销书，都是他们所为，甚至可以说，如果没有文化公司起的鲇鱼效应，中国的出版还远达不到今天的这种表面繁荣。文化公司的出现和繁荣本也应该成为促使出版转向市场的动力，但出版社几乎无动于衷。如果体制上不变革，文化公司不能有出版权，不能以正面竞争的方式刺激出版社，出版社将来很可能沦为书号批发商，成为出版空壳。
上述的危机从根本上说是机制与策略的危机。笔者以为，要处理好这些危机，应注意以下几个方面的问题。(当然，以下论述的危机解决办法是就真正意义上面向市场的出版企业而言的，即撇开了出版企业不能左右的体制因素。)
第一，首当其冲要解决出版社的定位问题。宏观的战略定位要基于对出版业现状及走向的判断，基于对本社各种资源的综合考虑。具体的战术定位要清晰精准，易于操作，富有指导性。外部的市场定位要实事求是，合理布局，有效突破。胡锦涛总书记提出科学发展观的核心是以人为本，因此出版社内部的人员定位尤为重要。尤其是对编辑，要给予更大的自主权，让编辑往制作与市场多头延伸。出版社是知识密集型的企业，要讲求知识管理，务必建立起乐于共享知识的文化氛围。出版社的企业文化定位应是快乐协作和讲求规则。内在的运行机制定位有两方面要求：一是机构的设置要面向出版流程，在面向市场需要的情况下重新设置。岗位再造与流程再造一样重要。管理者的重要任务是保证机构运转灵活高效。二是制度的建设，核心是建立公平的管理制度和激励制度，以制度管人管事，以制度激发员工活力。这里要注意的是应该建立柔性而不是刚性的激励机制。机构的设置与制度的建设从现代管理上说都是为了有效地放权、分权，以激发人的激情与创新精神，使企业效率高、活力足。
第二，明确目标定位后要采取有效的策略，策略的重点在于人才的吸纳与发挥、产品的包装与运营、营销的创新与延伸。现代出版业明显地表现出物质资本价值下降，而人力资本价值上升的特性。因此，能够带来价值增长的管理者与编辑是出版机构最重要的人力资本。吸引人才的最核心依靠机制，可以从如下几个方面入手：业绩的定位、灵活的报酬、给予人才决策权、分享部分产权(如建立下属实体)等。这都将大大激发人才的向心力、凝聚力和创新力。其中编辑是核心，但往往被忽略。编辑在作者写作、图书制作、产品营销方面具有延伸作用；编辑是知识的管理者，他既要拥有个人的策划组稿能力、统筹作者知识的能力，还要了解读者心理、市场信息，甚至图书的印刷过程。编辑的主观能动作用(或自我激发作用)被充分发挥时，出版社品牌与效益就有了，也搞活了。
产品策略要有灵活性，因时制宜。首先，制作上要尽量与内容相衬，从形式上提高书的档次，根据图书的雅俗分类和成本核算来把握分寸。在图书的制作工艺、用料、生产流程明确的基础上，多花一些心思，如制作广告书签等，降低成本增加收入。其次，印数的确定要基于对市场容量的考虑，基于调研，基于经验。如欧美国家图书的一次印数不超过当年能销数的两倍，我国可以考虑一倍半左右。再次，定价要根据图书的特性，独占性越强的，定价可越高，独家版权的，作者号召力强的，面向特定读者的学术书等，可以高定价。
营销策略是否有效、成功，其检验的标准在于是否实现了有效发行。当前，大多出版社都在主发，但主发使渠道更拥堵，更受制于渠道。因此，出版社在出书前、出书时、出书后都要有不同的营销手段，从半遮半掩的预热到大张旗鼓的造势到连绵不断的后续报道(甚至闹些花边新闻以提高受众度)，给销售商予信心。代销制只是一种形式，在目前缺乏中盘的情况下，出版集团可以考虑利用集团的大平台尝试直销或发展区域代理商。而实力强的出版集团可渗透到发行领域，或在目前情况下建立发行联合体。
首先，是机制的危机。比如，僵硬的科层结构组织，无法避免的机关办事作风，冲动式或守株待兔式的经营方式(这从上海文艺社《兄弟》的成功和江苏文艺“当代作家文集”的失败中可以看出)，缺乏明晰的发展战略，市场定位游移不定，缺乏鲜明的企业文化(形成文化单位无文化的尴尬局面)等。顺应体制改革而进行的集团化建设，应是激发出版社转换机制的动力，遗憾的是，某些集团却往往碍于面子和政绩，只依靠教材来发展，进一步助长了下属出版社的惰性，使改制沦为空谈，违背了改制的初衷。可以说，当前我国的出版业，从组织结构、运作机制、风险控制、人员激励等方面都呈现出一种早衰的夕阳产业气象，体制改革的不彻底，使整个行业的市场化程度偏低，对人才的吸引力不断下降。因此，迫切需要实施以法治业，在法律法规的约束下，逐步放开书号的管理，这可以说是促使出版社放弃垄断幻想的关键所在。
其次，是生存的危机。对出版社而言，教材是安身立命的关键所在，因此有“无教不立，无考不富”之说。尤其是地方出版社，教材可以说既是它的命根子，也是使它们失去激活机制的关键原因。教材具有两面性：一是增强了实力；二是助长了惰性。可是，穷则思变、一变则通在很多出版社却走了样，反而是一哭则富、一富则懒。支撑不下去的时候向上级有关部门讨要教材，有了教材就躺着睡觉。教材的利润掩盖了危机也拖住了本该加速改革的步伐，加重了出版社的危机，拖延了危机的暴发。
其三，是渠道的危机。新华书店系统垄断，40％—60％的利润来自垄断的教材发行渠道，普遍缺乏营销动力。民营书店小而散，且渠道不稳定、风险高。上述的实体渠道不仅不畅，同时还存在着严重的诚信危机，出版社的回款周期长，传统的代销制效果不理想。整个书业缺乏强大的中盘，非常需要学习欧美经验，鼓励并允许社会资金进入，建立起进货、库存、配送于一体的运转高效灵活的全国性中盘。此外，发行业缺乏行业秩序和规范，出版社受制于渠道，成本高成效低。渠道的饥渴、不健全、无规则制约已经加重了出版社的危机。有鉴于此，集团内部可以有所创新，整合资源，建立松散的发行联合体，以降本增效，尝试建立多元化的发行渠道。此外，虚拟的渠道(网上购书等)也亟待建立。
其四，是围追堵截的文化公司。客观上，许多文化公司宁愿在夹缝中生存，也要坚守出版业，是资本追利的结果，但主观上也不乏出于热爱文化事业的良好愿望。成功的文化公司有清晰的战路战术，有明确的市场定位，有灵活的机制，有准确的市场感觉，一切顺应市场。而现在许多出版社大多是以书号作为条件，要名无大利。这几年但凡国内的原创畅销书，都是他们所为，甚至可以说，如果没有文化公司起的鲇鱼效应，中国的出版还远达不到今天的这种表面繁荣。文化公司的出现和繁荣本也应该成为促使出版转向市场的动力，但出版社几乎无动于衷。如果体制上不变革，文化公司不能有出版权，不能以正面竞争的方式刺激出版社，出版社将来很可能沦为书号批发商，成为出版空壳。
上述的危机从根本上说是机制与策略的危机。笔者以为，要处理好这些危机，应注意以下几个方面的问题。(当然，以下论述的危机解决办法是就真正意义上面向市场的出版企业而言的，即撇开了出版企业不能左右的体制因素。)
第一，首当其冲要解决出版社的定位问题。宏观的战略定位要基于对出版业现状及走向的判断，基于对本社各种资源的综合考虑。具体的战术定位要清晰精准，易于操作，富有指导性。外部的市场定位要实事求是，合理布局，有效突破。胡锦涛总书记提出科学发展观的核心是以人为本，因此出版社内部的人员定位尤为重要。尤其是对编辑，要给予更大的自主权，让编辑往制作与市场多头延伸。出版社是知识密集型的企业，要讲求知识管理，务必建立起乐于共享知识的文化氛围。出版社的企业文化定位应是快乐协作和讲求规则。内在的运行机制定位有两方面要求：一是机构的设置要面向出版流程，在面向市场需要的情况下重新设置。岗位再造与流程再造一样重要。管理者的重要任务是保证机构运转灵活高效。二是制度的建设，核心是建立公平的管理制度和激励制度，以制度管人管事，以制度激发员工活力。这里要注意的是应该建立柔性而不是刚性的激励机制。机构的设置与制度的建设从现代管理上说都是为了有效地放权、分权，以激发人的激情与创新精神，使企业效率高、活力足。
第二，明确目标定位后要采取有效的策略，策略的重点在于人才的吸纳与发挥、产品的包装与运营、营销的创新与延伸。现代出版业明显地表现出物质资本价值下降，而人力资本价值上升的特性。因此，能够带来价值增长的管理者与编辑是出版机构最重要的人力资本。吸引人才的最核心依靠机制，可以从如下几个方面入手：业绩的定位、灵活的报酬、给予人才决策权、分享部分产权(如建立下属实体)等。这都将大大激发人才的向心力、凝聚力和创新力。其中编辑是核心，但往往被忽略。编辑在作者写作、图书制作、产品营销方面具有延伸作用；编辑是知识的管理者，他既要拥有个人的策划组稿能力、统筹作者知识的能力，还要了解读者心理、市场信息，甚至图书的印刷过程。编辑的主观能动作用(或自我激发作用)被充分发挥时，出版社品牌与效益就有了，也搞活了。
产品策略要有灵活性，因时制宜。首先，制作上要尽量与内容相衬，从形式上提高书的档次，根据图书的雅俗分类和成本核算来把握分寸。在图书的制作工艺、用料、生产流程明确的基础上，多花一些心思，如制作广告书签等，降低成本增加收入。其次，印数的确定要基于对市场容量的考虑，基于调研，基于经验。如欧美国家图书的一次印数不超过当年能销数的两倍，我国可以考虑一倍半左右。再次，定价要根据图书的特性，独占性越强的，定价可越高，独家版权的，作者号召力强的，面向特定读者的学术书等，可以高定价。
营销策略是否有效、成功，其检验的标准在于是否实现了有效发行。当前，大多出版社都在主发，但主发使渠道更拥堵，更受制于渠道。因此，出版社在出书前、出书时、出书后都要有不同的营销手段，从半遮半掩的预热到大张旗鼓的造势到连绵不断的后续报道(甚至闹些花边新闻以提高受众度)，给销售商予信心。代销制只是一种形式，在目前缺乏中盘的情况下，出版集团可以考虑利用集团的大平台尝试直销或发展区域代理商。而实力强的出版集团可渗透到发行领域，或在目前情况下建立发行联合体。