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一部《芈月传》火爆了一个跨年，其中燕昭王的用人之道，是典型的中国式管理智慧，他身上的血性和务实精神，今天依然没有改变，或许正是这样一份不变，推动了很多的改变。
“吃饭，睡觉，看芈月”，这是2015年岁末非常流行的时髦事儿。茶余饭后，如果你没看过芈月，见面都不好意思跟人打招呼；如果你不仅看了，还能从中悟出点别的什么道理来，那指定你是一个很有逼格的人。
芈月从庶出公主到第一女太后的转变，有领悟爱情的，有领悟励志的，有领悟争斗的……不同行业领悟的真谛肯定是不同的。而对于所有战斗在营销管理战线上的侪辈们来说，芈月的“用人之道”是应该要领悟的。因为芈月的天分、干劲、识人、用人、智商、情商天生就是一个合格的CEO，何况芈月“生为霸星”贵人同行，楚有屈子，秦有大王和张仪，一干精英伴其左右，常跟智者们打交道，势必这种CEO想不学到点什么似乎都很难。
纵然芈月驾驭人才的能力可为一时佳话，不过，几乎与芈月同一时代的燕昭王，他的用人之道则更为人所津津乐道。燕昭王是战国时期燕国的第39任君主，名曰姬职，他生于公元前335年，成为国君后的34年里，燕昭王知人善任、用人不疑、不信谗言、办事果断的执政风格，助使他造就了闻名天下的燕国盛世。
“燕昭延郭隗，遂筑黄金台。剧辛方赵至，邹衍复齐来。奈何青云士，弃我如尘埃。珠玉买歌笑，糟糠养贤才。方知黄鹄举，千里独徘徊。”李白歌咏黄金台一诗，就是最好的史证。
筑台纳贤
公元前314年，燕国发生内乱，邻近的齐国乘机出兵，侵占了燕国的部分领土。此时其他相邻诸侯国为防不测，从各自利益出发共同决定“伐齐救燕”。公元前312年，齐国撤兵，燕昭王即位。主政后，燕昭王励精图治，决心复兴燕国。于是，他以十分谦恭的态度去拜访贤士郭隗，讨教招贤纳士之策。
燕昭王对郭隗说：“齐国乘我们内乱而大举入侵我们，我特别气愤。我深知燕国国力弱小，不足以抗齐。但若能得到众多贤士辅佐，并能与我谋国家发展大计，是我此生最大的愿望。郭隗啊，你能帮我出出主意，如何去拜访贤士吗？”
郭隗没有正面回答燕昭王的问题，他先给燕昭王讲了一个故事。郭隗说：“在古代，有一个国君十分喜欢千里马，他派人到处寻找千里马的踪影，坚持了三年之久，无奈还是没有找到。此时这位国君手下一位不出名的人，自告奋勇请求去买千里马，国君同意了。此人用了三个月时间，终于打听到某处人家有一匹千里马，可待他赶到时，马已经死了。于是，他就用500金买了这匹马的骨头，回去献给国君。国君看到用高价买的是一堆马骨头，很不高兴。而这人却说，他这样做，是为了让天下人都知道，大王是真心实意想出高价买马的，并非骗人。果然，不到一年时间，就有人送来了三匹千里马。”
郭隗继续对燕昭王说：“大王，您要真心想得到人才，也应像买千里马的国君那样，让天下人知道您是真心求贤。您可以先从我开始，让天下人看到如我这样才能一般的人都能得到重用的话，比我更有才能的人自然就会来投奔您。”
燕昭王听后，恍然大悟。他立即为郭隗修筑了宫殿，作为招纳天下贤士的地方，并置黄金酬谢，同时还尊拜郭隗为师。
果不其然，此举不久，很快引发了“士争凑燕”的局面。魏国军事家乐毅、齐国阴阳家邹衍、赵国游说家剧辛等诸多有才干的名人贤士纷至沓来，落后的燕国一下子人才济济了。经过20多年的努力，燕国从一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。
公元前284年，空前强大的燕国，联合韩赵魏楚四国，由大将军乐毅挂帅，举兵伐齐，并大败齐军，更把当初被齐国掠走的燕国故鼎重新夺了回来，同时燕国把齐国的荣耀“汶水竹子”移植到了燕国。功臣乐毅则被燕昭王册封昌国君。
可见，人才是一个国家生存发展的命脉，当然也是一个企业发展的重要资源，是一个企业在市场竞争中立于不败之地的有力核武。一个成功的企业，必定是以人才为中心，具有合理的人力资源结构和完善的人才梯队。这样的企业往往深谙识人、选人、育人之道，把人才的潜能和效用发挥到活灵活现，进而把“用人”这门复杂的精细化艺术应用到惟妙惟肖，给企业的营销管理带来意想不到的惊喜。
服人正己
燕昭王能礼贤下士，重视人才又能听取别人的建议，所以才能击败强齐。得人心者得天下，失人心者失天下。懂得知人善用的人，必将有所成就。这充分证明燕昭王深谙用人之道——要想服人先要正己，严格自己必须得先做到以下几点：
1.远见。人才兴事业兴，人才废事业衰，这几乎是古今中外治国兴企干事业的一条定律。燕昭王把吸引和用好人才放在富国强兵的突出位置，才使较弱小的燕国赢得了宝贵的生存空间。
2.心态。重视和起用人才摒弃急功近利的短期行为和权衡之计，否则会断送已取得的成果。
3.胸襟。用人要有宽广的度量、唯才是举的胆识和量才施任的尺度，调动方方面面的积极性。如同燕昭王对待郭隗那样，不耻下问，从尊重和起用身边的人才做起。
其实，服人正己往往从细节琐事上更能体现得淋漓尽致。比如，有一次燕昭王的太子听信了小人的谗言，对燕昭王说，乐毅有谋叛之心，他为了自己可以当齐王，所以攻打齐国莒城和即墨两地时三年都打不下来，因为乐毅想感化这两地的百姓。燕昭王听后，便狠狠地痛打了太子一顿，并且立刻给乐毅封了齐王，虽然乐毅最后没有接受，但燕昭王用人不疑、疑人不用、不信谗言的风格着实令乐毅感动不已。
可见，“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”，这说明寸有所长，尺有所短。每个人都有每个人独到的优点，也有其不可回避的缺点，完美无缺的人是不存在的。这对一个掌舵企业营销管理者而言，应该也必须要做到真正慧眼识英雄，知人而善任。
内外兼修
管理之道，唯在用人。是的，一个企业杰出的舵手，只有做到唯贤是举，唯才是用，才能使自身企业在激烈的社会竞争中战无不胜。也许我们不可能像燕昭王一样高筑“黄金台”，可现实中确有可与之相媲美的“招贤”企业家们，这不是在美化褒扬他们是当代的燕昭王，而是相对现代管理模式来说，他们把燕昭王的用人之道诠释得更接地气。 “风清扬”马云的用人之道是解决员工的原动力，不论是薪酬还是培训晋升，核心目的就是不断地激发员工的原动力，做到永远不会被人束缚住，不会因为人而僵化，也不会让人滞后于战略。因为马云认为，一个企业最大的财富就是员工，阿里巴巴也始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出，“把钱存在员工身上”的用人理念。
李彦宏则致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的用人文化。每一个“百度人”都可以自由选择自己的发展道路。比如百度内部的晋升基本分为两条道路，分别为技术职称和管理角度。技术人员可以按照技术职称一步一步提升，最高可以到相当于副总裁级别。倘若更喜欢纯技术，可以从技术角度发展；更擅长管理，可以从管理角度发展。
“巨人”史玉柱则认为，当老板的用人得“拿得起放得下”。他说，一是要说到做到，建立信任，学会与人分享；二是平时要敢于放开，不能什么都想管什么都想抓，要让员工放开干。
通用电气的韦尔奇虽然是个老外，但他用人洞察秋毫的理念与燕昭王的用人之道有异曲同工之妙。韦尔奇不仅倡导“无边界”理念，以独创的企业精神争夺全球化人才，开展全球化经营。“可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。”他还倡导“走动式”管理，减少组织层次，克服官僚主义和等级制危害；主张人才流动化发展，给予每个人充分的发挥空间；提倡永续学习，强调知识的价值与学习的价值等，给人才创造全新的企业环境。
……
可见，优化环境，让人才拥有施展才华的舞台，才能使一个企业在市场竞争中保持自己独有的企业精神。只有尊重人才，重视人才，培育一片适于人才生长的土壤，人才才能深深植根于企业这片沃土上，才能在这里生根、发芽、开花、结果。综合起来，如果非要给一个企业的用人之道找诀窍的话，那无非也就两点：
1.强化激励，合理约束
一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然社会也无法正常有序地运转。不可否认，一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才，就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性。
一方面，激励离不开奖励，也可以把奖励称为激励的一种推动机制。也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的，其中主要包括奖金、升迁机会、分权以及授权等。这是一种向上的推力，同时也是员工努力工作的基本前提。另一方面，激励管理也离不开牵引机制，它是一种向上的拉力，主要有价值牵引机制。
不过，现在很多企业把激励理解得过分狭窄，并把激励和奖励视为等同，造成了很大的偏差。因此，话说回来，激励管理也需要压力，或者说需要约束机制。因为任何奖终究会有失效的一天，而且现阶段人们的需求日益丰富多变，管理者很难持续找到适合大众的奖励方案。做个不恰当的比喻，假如前面有胡萝卜的同时，后面最好再放只老虎，这样人才能跑得更快。
2.人尽其才，物尽其用
如何用人，充分发挥人的长处，避开人的短处，做到“人尽其才，物尽其用”，是需要有很大技巧的。《资治通鉴》中司马光就曾说：所谓“才”，是指聪明、明察、坚强、果毅；所谓“德”，是指正直、公道、平和待人。才，是德的辅助；德，是才的统帅。德才兼备称之为圣人；无德无才称之为愚人；德胜过才称之为君子；才胜过德称之为小人。而“用人之短，天下无可用之人；用人之长，天下无可弃之人”。
一个企业用人，必须做到“人尽其才，才有所用”，更需要牢固树立人人都可以成才的观念，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，不拘一格选人用人。
得承认，燕昭王的用人之道，是典型的中国式管理智慧。中国式智慧，可不是人们脑海中早已固化的仙风道骨，高深莫测，超然于世，又无动于心的形象。中国式智慧，其实是“心事浩茫连广宇，于无声处听惊雷”，它的本质是韬光养晦、厚积薄发的血性和务实精神。两千多年前“先做人，后做事”的燕昭王，他身上的血性和务实精神，今天依然没有改变，或许正是这样一份不变，推动了很多的改变。不仅为了他的燕国，也为了现在的世界。
编辑：
周春燕 179724189@qq.com
“吃饭，睡觉，看芈月”，这是2015年岁末非常流行的时髦事儿。茶余饭后，如果你没看过芈月，见面都不好意思跟人打招呼；如果你不仅看了，还能从中悟出点别的什么道理来，那指定你是一个很有逼格的人。
芈月从庶出公主到第一女太后的转变，有领悟爱情的，有领悟励志的，有领悟争斗的……不同行业领悟的真谛肯定是不同的。而对于所有战斗在营销管理战线上的侪辈们来说，芈月的“用人之道”是应该要领悟的。因为芈月的天分、干劲、识人、用人、智商、情商天生就是一个合格的CEO，何况芈月“生为霸星”贵人同行，楚有屈子，秦有大王和张仪，一干精英伴其左右，常跟智者们打交道，势必这种CEO想不学到点什么似乎都很难。
纵然芈月驾驭人才的能力可为一时佳话，不过，几乎与芈月同一时代的燕昭王，他的用人之道则更为人所津津乐道。燕昭王是战国时期燕国的第39任君主，名曰姬职，他生于公元前335年，成为国君后的34年里，燕昭王知人善任、用人不疑、不信谗言、办事果断的执政风格，助使他造就了闻名天下的燕国盛世。
“燕昭延郭隗，遂筑黄金台。剧辛方赵至，邹衍复齐来。奈何青云士，弃我如尘埃。珠玉买歌笑，糟糠养贤才。方知黄鹄举，千里独徘徊。”李白歌咏黄金台一诗，就是最好的史证。
筑台纳贤
公元前314年，燕国发生内乱，邻近的齐国乘机出兵，侵占了燕国的部分领土。此时其他相邻诸侯国为防不测，从各自利益出发共同决定“伐齐救燕”。公元前312年，齐国撤兵，燕昭王即位。主政后，燕昭王励精图治，决心复兴燕国。于是，他以十分谦恭的态度去拜访贤士郭隗，讨教招贤纳士之策。
燕昭王对郭隗说：“齐国乘我们内乱而大举入侵我们，我特别气愤。我深知燕国国力弱小，不足以抗齐。但若能得到众多贤士辅佐，并能与我谋国家发展大计，是我此生最大的愿望。郭隗啊，你能帮我出出主意，如何去拜访贤士吗？”
郭隗没有正面回答燕昭王的问题，他先给燕昭王讲了一个故事。郭隗说：“在古代，有一个国君十分喜欢千里马，他派人到处寻找千里马的踪影，坚持了三年之久，无奈还是没有找到。此时这位国君手下一位不出名的人，自告奋勇请求去买千里马，国君同意了。此人用了三个月时间，终于打听到某处人家有一匹千里马，可待他赶到时，马已经死了。于是，他就用500金买了这匹马的骨头，回去献给国君。国君看到用高价买的是一堆马骨头，很不高兴。而这人却说，他这样做，是为了让天下人都知道，大王是真心实意想出高价买马的，并非骗人。果然，不到一年时间，就有人送来了三匹千里马。”
郭隗继续对燕昭王说：“大王，您要真心想得到人才，也应像买千里马的国君那样，让天下人知道您是真心求贤。您可以先从我开始，让天下人看到如我这样才能一般的人都能得到重用的话，比我更有才能的人自然就会来投奔您。”
燕昭王听后，恍然大悟。他立即为郭隗修筑了宫殿，作为招纳天下贤士的地方，并置黄金酬谢，同时还尊拜郭隗为师。
果不其然，此举不久，很快引发了“士争凑燕”的局面。魏国军事家乐毅、齐国阴阳家邹衍、赵国游说家剧辛等诸多有才干的名人贤士纷至沓来，落后的燕国一下子人才济济了。经过20多年的努力，燕国从一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。
公元前284年，空前强大的燕国，联合韩赵魏楚四国，由大将军乐毅挂帅，举兵伐齐，并大败齐军，更把当初被齐国掠走的燕国故鼎重新夺了回来，同时燕国把齐国的荣耀“汶水竹子”移植到了燕国。功臣乐毅则被燕昭王册封昌国君。
可见，人才是一个国家生存发展的命脉，当然也是一个企业发展的重要资源，是一个企业在市场竞争中立于不败之地的有力核武。一个成功的企业，必定是以人才为中心，具有合理的人力资源结构和完善的人才梯队。这样的企业往往深谙识人、选人、育人之道，把人才的潜能和效用发挥到活灵活现，进而把“用人”这门复杂的精细化艺术应用到惟妙惟肖，给企业的营销管理带来意想不到的惊喜。
服人正己
燕昭王能礼贤下士，重视人才又能听取别人的建议，所以才能击败强齐。得人心者得天下，失人心者失天下。懂得知人善用的人，必将有所成就。这充分证明燕昭王深谙用人之道——要想服人先要正己，严格自己必须得先做到以下几点：
1.远见。人才兴事业兴，人才废事业衰，这几乎是古今中外治国兴企干事业的一条定律。燕昭王把吸引和用好人才放在富国强兵的突出位置，才使较弱小的燕国赢得了宝贵的生存空间。
2.心态。重视和起用人才摒弃急功近利的短期行为和权衡之计，否则会断送已取得的成果。
3.胸襟。用人要有宽广的度量、唯才是举的胆识和量才施任的尺度，调动方方面面的积极性。如同燕昭王对待郭隗那样，不耻下问，从尊重和起用身边的人才做起。
其实，服人正己往往从细节琐事上更能体现得淋漓尽致。比如，有一次燕昭王的太子听信了小人的谗言，对燕昭王说，乐毅有谋叛之心，他为了自己可以当齐王，所以攻打齐国莒城和即墨两地时三年都打不下来，因为乐毅想感化这两地的百姓。燕昭王听后，便狠狠地痛打了太子一顿，并且立刻给乐毅封了齐王，虽然乐毅最后没有接受，但燕昭王用人不疑、疑人不用、不信谗言的风格着实令乐毅感动不已。
可见，“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”，这说明寸有所长，尺有所短。每个人都有每个人独到的优点，也有其不可回避的缺点，完美无缺的人是不存在的。这对一个掌舵企业营销管理者而言，应该也必须要做到真正慧眼识英雄，知人而善任。
内外兼修
管理之道，唯在用人。是的，一个企业杰出的舵手，只有做到唯贤是举，唯才是用，才能使自身企业在激烈的社会竞争中战无不胜。也许我们不可能像燕昭王一样高筑“黄金台”，可现实中确有可与之相媲美的“招贤”企业家们，这不是在美化褒扬他们是当代的燕昭王，而是相对现代管理模式来说，他们把燕昭王的用人之道诠释得更接地气。 “风清扬”马云的用人之道是解决员工的原动力，不论是薪酬还是培训晋升，核心目的就是不断地激发员工的原动力，做到永远不会被人束缚住，不会因为人而僵化，也不会让人滞后于战略。因为马云认为，一个企业最大的财富就是员工，阿里巴巴也始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出，“把钱存在员工身上”的用人理念。
李彦宏则致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的用人文化。每一个“百度人”都可以自由选择自己的发展道路。比如百度内部的晋升基本分为两条道路，分别为技术职称和管理角度。技术人员可以按照技术职称一步一步提升，最高可以到相当于副总裁级别。倘若更喜欢纯技术，可以从技术角度发展；更擅长管理，可以从管理角度发展。
“巨人”史玉柱则认为，当老板的用人得“拿得起放得下”。他说，一是要说到做到，建立信任，学会与人分享；二是平时要敢于放开，不能什么都想管什么都想抓，要让员工放开干。
通用电气的韦尔奇虽然是个老外，但他用人洞察秋毫的理念与燕昭王的用人之道有异曲同工之妙。韦尔奇不仅倡导“无边界”理念，以独创的企业精神争夺全球化人才，开展全球化经营。“可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。”他还倡导“走动式”管理，减少组织层次，克服官僚主义和等级制危害；主张人才流动化发展，给予每个人充分的发挥空间；提倡永续学习，强调知识的价值与学习的价值等，给人才创造全新的企业环境。
……
可见，优化环境，让人才拥有施展才华的舞台，才能使一个企业在市场竞争中保持自己独有的企业精神。只有尊重人才，重视人才，培育一片适于人才生长的土壤，人才才能深深植根于企业这片沃土上，才能在这里生根、发芽、开花、结果。综合起来，如果非要给一个企业的用人之道找诀窍的话，那无非也就两点：
1.强化激励，合理约束
一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然社会也无法正常有序地运转。不可否认，一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才，就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性。
一方面，激励离不开奖励，也可以把奖励称为激励的一种推动机制。也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的，其中主要包括奖金、升迁机会、分权以及授权等。这是一种向上的推力，同时也是员工努力工作的基本前提。另一方面，激励管理也离不开牵引机制，它是一种向上的拉力，主要有价值牵引机制。
不过，现在很多企业把激励理解得过分狭窄，并把激励和奖励视为等同，造成了很大的偏差。因此，话说回来，激励管理也需要压力，或者说需要约束机制。因为任何奖终究会有失效的一天，而且现阶段人们的需求日益丰富多变，管理者很难持续找到适合大众的奖励方案。做个不恰当的比喻，假如前面有胡萝卜的同时，后面最好再放只老虎，这样人才能跑得更快。
2.人尽其才，物尽其用
如何用人，充分发挥人的长处，避开人的短处，做到“人尽其才，物尽其用”，是需要有很大技巧的。《资治通鉴》中司马光就曾说：所谓“才”，是指聪明、明察、坚强、果毅；所谓“德”，是指正直、公道、平和待人。才，是德的辅助；德，是才的统帅。德才兼备称之为圣人；无德无才称之为愚人；德胜过才称之为君子；才胜过德称之为小人。而“用人之短，天下无可用之人；用人之长，天下无可弃之人”。
一个企业用人，必须做到“人尽其才，才有所用”，更需要牢固树立人人都可以成才的观念，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，不拘一格选人用人。
得承认，燕昭王的用人之道，是典型的中国式管理智慧。中国式智慧，可不是人们脑海中早已固化的仙风道骨，高深莫测，超然于世，又无动于心的形象。中国式智慧，其实是“心事浩茫连广宇，于无声处听惊雷”，它的本质是韬光养晦、厚积薄发的血性和务实精神。两千多年前“先做人，后做事”的燕昭王，他身上的血性和务实精神，今天依然没有改变，或许正是这样一份不变，推动了很多的改变。不仅为了他的燕国，也为了现在的世界。
编辑：
周春燕 179724189@qq.com