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摘要：降低生产成本、开发高附加值产品是现在钢铁企业盈利的主要手段。本文主要探讨在买方市场的环境下，如何解决小批量订单与钢铁企业大规模生产之间矛盾。
关键词：生产成本；规模化生产；小订单归并
一、背景
近年来，钢铁行业产能急剧扩充，市场的洗礼使得钢铁行业开始进入成熟期。钢铁行业的盈利从规模效益逐渐转向开发多样化的产品或者寻找更低成本的战略。近两年来，马钢稳步推行对内降成本战略，对外开发各类新产品以增加效益。在当前形势下，如何解决规模化的大生产与市场小批量订单之间的矛盾尤为重要。
（一）市场产品竞争激烈，尤其是同质化产品。在产成品、原材料价格基本同意的状态下，钢铁企业核心竞争力主要来自于冶炼加工上的成本控制。从另一方面来说，同质化的产品，只有最有效率的生产商，才有可能继续赢利。如何实现最有效率，综合效益的最大化，批量化的大生产，是提高生产效率和降低内部冶炼、加工成本的关键。在公司现有的产品结构中，除个别产品有竞争优势外，90%以上的产品都属于同质化的产品，是我们推行批量生产的必要性。
（二）在同质化產品竞争中，开发多样化的新产品也是钢铁企业获利的关键。在夹缝中求生存，是如今钢铁行业的生存法则。不仅在同质化的产品中寻求高效率，还要开发市场紧俏的高附加值的产品中寻找效益。然而，新产品开发的过程中，是从试订单、小订单、小批量订单的逐步过程。多样化的产品订单特点明显：特定用户、使用范围有限、效益明显，但批量小。加大小订单归并管理，不仅提高订单生产兑现率，对降低生产成本也起着很关键的作用。推进小订单管理是在公司多样化产品战略的环境下迫在眉睫。
（三）如何将批量化大生产与多样化的产品生产两个矛盾的双方，进行有机的结合是公司现有生产组织中的关键点。
结合以上各种因素，建立“推进批量生产与小订单归并管理”的生产管理模式，是适应公司降本增效战略和品种结构调整的必然结果。
二、将批量生产模式应用于传统产品的生产组织，提升产能。
2011年钢材市场行情中，传统的线、棒、型材类产品的总体走势较板带类产品平稳。并在上半年，螺纹钢市场价格一度走高。根据效益最大化原则，马钢及时调整生产组织方案：努力确保生产成本较低的第二、三钢轧总厂生产的放量、释放线、棒等轧机产能，力争效益最大化。通过以生产工艺为主导，推行按经济批量的组产模式，提高线、棒类产品竞争力。
马钢第二钢轧总厂棒材生产线，小规格材（∮12）的产量是制约棒材轧机总产能发挥的主要因素。∮12计划生产量越少，越有利于提升棒材的总产量。然而，如今钢材市场螺纹钢产品定价中，∮12的价格极差较其它大规格材价格高100元/吨左右，∮12螺的放量生产，是较其它规格材很好的经济效益。在公司积极推进经济批量组产的措施下，按照棒材生产的工艺特点，采取按照辊环的经济批量倍数为计划组产，通过减少换规格辊环时间，批量的按规格组产，提升轧机日历作业率，以释放∮12螺的产能。在上述有利措施的推动下，二钢轧棒材的小规格材的生产，生产量、轧机工艺指标屡破历史生产记录，不仅保证了生产总量没有减少，而且实现了小规格材的放量，使的棒材轧机总量和小规格材双突破，同时也刷新了经济技术指标。公司二钢轧棒材轧机3、4季度的生产情况如表1：
从上表可以看出，采取批量组产的模式后，二钢轧棒材生产线总生产量基本处于同一水平，∮12螺的生产量逐步上升，在12月份生产比例达53.99%。而且轧机的经济指标明显改善，日历作业率高于2011年平均水平，换辊时间均低于2011年的全年平均水平。为公司的降本增效，起了较好的推进作用。
不仅针对第二钢轧总厂棒材生产线，同时马钢生产、销售部门保持联动，一切以经济效益为中心，建立市场需求大的规格按照经济批量进行生产，市场需求量小的品种规格进行化整为零，隔月集中批量生产的产销模式。对第二、三钢轧总厂线、棒的经济批量根据吐丝机和成品辊辊环通钢有效吨位来确定；大H型钢每个型号的经济批量要保证在5000吨以上；小H型钢每个型号的批量要保证三天的生产量，即大于6000吨，以保证轧辊车削与装备时间；型一、型二等生产线每个型号的经济批量应分别根据Ⅱ架、Ⅰ机列的通钢有效吨位来确定。从产销环节上确定了线、棒、型材生产的经济批量机制，型材类产品经济批量如表2所示，以指导销售部门接单。
三、产销一体化是推进批量生产与小订单管理的关键
可见，实施批量生产与小订单的管理，关键的环节在于对产销衔接沟通机制的建立，必须遵循市场产品的实际需求，指导生产。忌盲目的生产备料和订单生产，势必对内增加生产成本，对外客户抱怨度增大，影响公司形象。为推进产销一体化，公司采取了以下以系列的产销衔接机制：
公司预排产制度：市场、销售、生产厂通过对预期市场的判断和品种订单的预接。生产厂将坯料库存，以及组产思想进行沟通，形成对销售业务经理接单的指导。
订单评审会：对接到的销售订单进行总体评审，分析已接订单的特点和生产需求。对生产过程中实际存在的困难进行反馈。
订单对接会制度：结合生产厂20日前的生产进度与销售部门进行沟通，对预计不能完成的订单，提前与客户沟通，减少客户抱怨。对未完成的订单进行及时的结转，优先完成。
库存处理会议：针对批量生产过程中的剩余坯料进行反馈和处理，指导销售接单，加快库存周转周期。
以上各类生产、销售沟通机制是实现生产与销售紧密衔接，进一步的优化了产销衔接机制，马钢在2012年实施的产销一体化的策略，也是对批量生产和小订单归并管理的一个推动。
五、结语
实施批量生产和小订单的管理，能有效降低生产成本，能提高公司整体的订单兑现水平。但这个管理模式是个系统的、持续的、精细化的过程。在今后的生产组织过程中，将不断的对该类管理模式要不断的进行优化和创新。■
关键词：生产成本；规模化生产；小订单归并
一、背景
近年来，钢铁行业产能急剧扩充，市场的洗礼使得钢铁行业开始进入成熟期。钢铁行业的盈利从规模效益逐渐转向开发多样化的产品或者寻找更低成本的战略。近两年来，马钢稳步推行对内降成本战略，对外开发各类新产品以增加效益。在当前形势下，如何解决规模化的大生产与市场小批量订单之间的矛盾尤为重要。
（一）市场产品竞争激烈，尤其是同质化产品。在产成品、原材料价格基本同意的状态下，钢铁企业核心竞争力主要来自于冶炼加工上的成本控制。从另一方面来说，同质化的产品，只有最有效率的生产商，才有可能继续赢利。如何实现最有效率，综合效益的最大化，批量化的大生产，是提高生产效率和降低内部冶炼、加工成本的关键。在公司现有的产品结构中，除个别产品有竞争优势外，90%以上的产品都属于同质化的产品，是我们推行批量生产的必要性。
（二）在同质化產品竞争中，开发多样化的新产品也是钢铁企业获利的关键。在夹缝中求生存，是如今钢铁行业的生存法则。不仅在同质化的产品中寻求高效率，还要开发市场紧俏的高附加值的产品中寻找效益。然而，新产品开发的过程中，是从试订单、小订单、小批量订单的逐步过程。多样化的产品订单特点明显：特定用户、使用范围有限、效益明显，但批量小。加大小订单归并管理，不仅提高订单生产兑现率，对降低生产成本也起着很关键的作用。推进小订单管理是在公司多样化产品战略的环境下迫在眉睫。
（三）如何将批量化大生产与多样化的产品生产两个矛盾的双方，进行有机的结合是公司现有生产组织中的关键点。
结合以上各种因素，建立“推进批量生产与小订单归并管理”的生产管理模式，是适应公司降本增效战略和品种结构调整的必然结果。
二、将批量生产模式应用于传统产品的生产组织，提升产能。
2011年钢材市场行情中，传统的线、棒、型材类产品的总体走势较板带类产品平稳。并在上半年，螺纹钢市场价格一度走高。根据效益最大化原则，马钢及时调整生产组织方案：努力确保生产成本较低的第二、三钢轧总厂生产的放量、释放线、棒等轧机产能，力争效益最大化。通过以生产工艺为主导，推行按经济批量的组产模式，提高线、棒类产品竞争力。
马钢第二钢轧总厂棒材生产线，小规格材（∮12）的产量是制约棒材轧机总产能发挥的主要因素。∮12计划生产量越少，越有利于提升棒材的总产量。然而，如今钢材市场螺纹钢产品定价中，∮12的价格极差较其它大规格材价格高100元/吨左右，∮12螺的放量生产，是较其它规格材很好的经济效益。在公司积极推进经济批量组产的措施下，按照棒材生产的工艺特点，采取按照辊环的经济批量倍数为计划组产，通过减少换规格辊环时间，批量的按规格组产，提升轧机日历作业率，以释放∮12螺的产能。在上述有利措施的推动下，二钢轧棒材的小规格材的生产，生产量、轧机工艺指标屡破历史生产记录，不仅保证了生产总量没有减少，而且实现了小规格材的放量，使的棒材轧机总量和小规格材双突破，同时也刷新了经济技术指标。公司二钢轧棒材轧机3、4季度的生产情况如表1：
从上表可以看出，采取批量组产的模式后，二钢轧棒材生产线总生产量基本处于同一水平，∮12螺的生产量逐步上升，在12月份生产比例达53.99%。而且轧机的经济指标明显改善，日历作业率高于2011年平均水平，换辊时间均低于2011年的全年平均水平。为公司的降本增效，起了较好的推进作用。
不仅针对第二钢轧总厂棒材生产线，同时马钢生产、销售部门保持联动，一切以经济效益为中心，建立市场需求大的规格按照经济批量进行生产，市场需求量小的品种规格进行化整为零，隔月集中批量生产的产销模式。对第二、三钢轧总厂线、棒的经济批量根据吐丝机和成品辊辊环通钢有效吨位来确定；大H型钢每个型号的经济批量要保证在5000吨以上；小H型钢每个型号的批量要保证三天的生产量，即大于6000吨，以保证轧辊车削与装备时间；型一、型二等生产线每个型号的经济批量应分别根据Ⅱ架、Ⅰ机列的通钢有效吨位来确定。从产销环节上确定了线、棒、型材生产的经济批量机制，型材类产品经济批量如表2所示，以指导销售部门接单。
三、产销一体化是推进批量生产与小订单管理的关键
可见，实施批量生产与小订单的管理，关键的环节在于对产销衔接沟通机制的建立，必须遵循市场产品的实际需求，指导生产。忌盲目的生产备料和订单生产，势必对内增加生产成本，对外客户抱怨度增大，影响公司形象。为推进产销一体化，公司采取了以下以系列的产销衔接机制：
公司预排产制度：市场、销售、生产厂通过对预期市场的判断和品种订单的预接。生产厂将坯料库存，以及组产思想进行沟通，形成对销售业务经理接单的指导。
订单评审会：对接到的销售订单进行总体评审，分析已接订单的特点和生产需求。对生产过程中实际存在的困难进行反馈。
订单对接会制度：结合生产厂20日前的生产进度与销售部门进行沟通，对预计不能完成的订单，提前与客户沟通，减少客户抱怨。对未完成的订单进行及时的结转，优先完成。
库存处理会议：针对批量生产过程中的剩余坯料进行反馈和处理，指导销售接单，加快库存周转周期。
以上各类生产、销售沟通机制是实现生产与销售紧密衔接，进一步的优化了产销衔接机制，马钢在2012年实施的产销一体化的策略，也是对批量生产和小订单归并管理的一个推动。
五、结语
实施批量生产和小订单的管理，能有效降低生产成本，能提高公司整体的订单兑现水平。但这个管理模式是个系统的、持续的、精细化的过程。在今后的生产组织过程中，将不断的对该类管理模式要不断的进行优化和创新。■