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摘 要：公立医院作为医疗改革的主体，在医改过程中承担着重要的任务，建立现代化医院管理制度，提高医院的经营和运行效率，成为公立医院改革发展中面临的必然选择。通过对集团化公立医院在坚持医院公益性的基础上采取的财务管理模式进行分析，探索研究集团化公立医院在推动医院优化资源配置、降低医院运营成本、增强医院竞争力等方面发挥的显著优势，以期为集团化公立医院财务管理工作提供切实有益的参考。
关键词：集团化;公立医院;财务管理模式
中图分类号：R197.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）21-0081-03
一、社会资本参与公立医院改革模式
（一）社会资本参与公立医院改革现状
社会资本参与公立医院改革是深化医改的重要举措，2010年发改委等五部门出台了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知》（国办发〔2010〕58号），鼓励社会资本参与公立医院改制。2014年《关于加快发展社会办医的若干意见》（国卫体改发〔2013〕54号）指出，支持并优先选择社会信誉好、具有较强管理服务能力的社会资本，通过多种形式参与部分公立医院（包括国有企业所办医院）的改制重组。
本文选取A集团化公立医院的改革实践作为研究对象，剖析集团化公立医院财务管理模式，汲取公立医院改革过程中集团化公立医院财务管理的优势，以期为公立医院改革提供有益参考。
（二）集团化公立医院运营模式
A集团公司作为一家从事医疗健康业务的大型国有企业，积极落实国有企业办医责任，与地方政府通过股份制合作的方式共同出资组建了专业化的医院管理公司（以下简称“公司”），将地方所属综合性医院、专科医院等5家公立医院纳入公司管理，坚持“政事分开、管办分离”的原则，公司通过向医院提供专业化管理与服务，提升医院运营管理服務水平，使公司获得社会效益和经济效益。在政府资金投入有限和部分医院经济效益较差的情况下，A集团公立医院通过社会资本的引入为医院发展探索了一条新的出路。
集团化公立医院运营模式要求各独立的医院统一战略规划，在相互协调、相互促进的机制下，实现资源的合理配置和有效使用。财务战略是集团化公立医院战略的核心，财务战略的目标是通过资源的配置和使用最大限度地实现集团化公立医院的社会效益和经济效益。
二、集团化公立医院财务管理模式
（一）文献综述
国内学者依据集团财务中心的权力集中程度将集团化医院财务管理模式分为集权式、松散式和相融式（黄龙梅、王成等，2019），不同财务管理模式各有利弊，单位需要结合实际选择与之适应的财务管理模式，并不断创新改革，以服务于医院科学的经营决策和高效的运营管理（余平、操礼庆、胡世莲，2015）。在集团化公立医院财务管理模式构建的过程中，需要从资金管理、会计核算管理、财务人员管理、全面预算管理、内部控制流程、信息系统管理等多方面考虑管控要点，不断丰富集团化公立医院财务管理模式理论（罗爱华、郑志远，2018）。
（二）A集团公立医院财务管理模式分析
A集团公立医院财务管理融合了上述三种财务管理模式，在保持各医院独立核算主体的基础上，制定统一的财务战略，强化公司财务部门的服务定位，以“人、财、物”为主线，以资金管理、全面预算管理、财务人员管理、成本管理、财务信息建设与应用等为抓手，优化配置财务资源，实现协同效应，提升医疗服务效率和财务管理水平。A集团公立医院财务管理模式管控要点主要体现为以下几个方面。
1.资金集中管理。德国物理学家赫尔曼·哈肯提出的协同效应理论认为，一个集团整体属于一个协同系统，经营者通过对现有资源的合理配置和利用，可以使集团整体的效益大于各个独立组成部分总和的效应，即“1+1>2”的效应。基于协同效应理论，公司构建了资金集中管理系统，将公司及所属单位资金全部纳入资金池，所属单位现有账户全部签订银企直联企业并纳入资金管理系统，实现了银行账户线上集中统一管理，有效防范了资金风险。公司充分发挥融资平台的战略职能，根据公司大额资金项目及未来发展的实际资金需求，集中控制信用风险，取得更优惠的授信条件，规避财务风险。公司强化财务监督管理，将预算审批流程预置在资金管理系统中，实现了预算管控与费用支出的实时核对，为资金的预算管控提供了刚性信息工具，有效增强了资金支出预算的准确性与可控性，进一步强化了内部控制。
2.全面预算管理。全面预算管理是公司以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和财务结果进行全面预测，科学、合理配置公司各项资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现公司战略目标的管理活动。公司根据发展战略目标、医院发展规划和内外部环境条件，以全面预算管理为平台，引入边界管控体系，对收支结余、经营活动净现金流量等指标实施标准管理，对资产负债类、费用结构类等指标实施安全边界管控，采取混合式（上下结合）预算编制方法，经决策机构审议通过后将年度预算下达各单位。公司批准的年度预算指标层层分解，形成了全方位的预算执行责任体系。并将年度预算细分为季度预算、月度预算，每月组织各医院财务负责人召开预算审批会，对预算执行情况和下月预算进行独立分析或综合分析，及时纠正或调整预算偏差，评价预算运行的效率和效果，为持续优化调整奠定基础。
3.财务人员管理。公司财务人员实行集中管理，针对不同的财务人员层级，公司借鉴国际会计联合会发布的职业会计师胜任能力框架，从专业知识、专业技能、职业价值观与伦理道德三个维度分析不同财务人员的胜任能力，选择不同的人员管理方式，建设多层次、复合型的财务人才梯队。公司对所属单位总会计师的提拔、任免与考核实行统一管理，将职业道德素养好、专业技术水平高、综合协调能力强的人员选派到所属各医院担任总会计师，负责医院的财务管理，参与医院的经营决策，并将公司的财务战略与管理思路及时传达至医院，公司定期对所属各医院的总会计师进行轮岗，不仅满足内部控制制度的相关要求，也将高级财务负责人的职业规划与公司的发展统一起来。公司选取青年骨干建立人才库，在专业技能的胜任方面更注重财务骨干的学习与分析能力、发现与解决问题的能力、与各业务人员的沟通能力，结合财务人员胜任能力科学合理安排岗位轮转，给予财务人员多层次的锻炼学习机会，激发各单位财务部门管理和创新的积极性，财务人员的业务水平得到全面提高。 4.财务信息化管理。在信息技术快速发展的时代，医院的经济活动和运营管理也发生了巨大的变化，构建科学、合理的财务信息系统，成为医院管理现代化的必要手段。公司科学规划整体财务信息化工作，遴选技术成熟的财务软件公司，根据公司及所属单位的具体业务需求，量体裁衣，研发适合本集团的数据准确、操作方便、安全性强的财务信息系统，将所属各医院的财务信息以会计科目、现金流量项目、财务报表等会计核算信息为基础，规范统一后归入一个数据库中，构建集团化的财务数据中心，公司可以实时监控所属医院的财务信息。
财务信息系统还实现了财务模块与医院HIS系统、物流系统、资产管理系统等业务模块之间信息的对接，通过信息传递流程再造，实现了业务数据直接生成财务凭证，财务部门可追溯业务数据来源，使得数据全面贯通，提高了财务管理效率。
三、集团化公立医院财务管理成果
（一）资金集中管理优化资源配置，达到优势互补、提高效率的目的
公司财务统筹资金调度，盘活存量资金，审慎统筹资金规划，提升资金使用效率和效益，实现资源协同共享。
在节支方面，公司通过资金系统直接向资金运行紧张的医院提供资金支持数亿元，年节约外部利息支出千万元;协调银行降低所属医院承兑保证金，医院承兑保证金比例下降10个百分点，极大地缓解了医院资金压力和运营压力。
在增收方面，公司灵活利用财务手段，提高资金获利能力，通过与银行签订协定存款协议，存款利率翻倍，年利息收入可增加上百万元;通过向上级单位委托贷款年取得委贷利息收入数千万元，资金效益不断提升。
（二）全面预算管理强化内部控制规避经营风险，运营质量明显提高
公司的战略思想以预算为载体、以业务为先导、以财务为协同逐级传导，通过预算的编制、执行、考核实现对经营过程的事前、事中、事后全程跟蹤，将预算管理嵌入到公司和医院经营管理活动的各个领域、层次、环节，强化了内部控制，规避了经营风险和财务风险，确保了公司和医院经营任务的完成，公司主要经济指标平稳增长，2019年公司所属医院净资产是2013年成立之初的2.6倍，实现了国有资产保值增值。
通过全面预算管理，公司及所属医院提质增效，控制成本支出，增加经营结余，所属一家综合性医院实现了由2013年的亏损近千万元扭转为2019年的结余上百万元，所属专科医院由2013年的维持盈亏平衡发展为2019年的结余数百万元，在公司的统筹协调与规划下，医院“减亏及扭亏脱困”工作成效显著，医疗机构步入良性发展轨道，运营质量持续提高。
（三）评价财务人员胜任能力，科学合理安排财务分工，提升财务管理水平
公司以职业道德素养和专业胜任能力作为选拔和聘用人员的重要标准，定期对财务人员胜任能力进行评价考核，科学合理地安排财务人员分工，选拔具有高级财务负责人能力的总会计师并委派至各医院，培养了一批具有战略思维、能够把握医院发展规律、善于经营管理的财务高端人才，使所属各医院的财务管理更加规范化、统一化，公司和医院的财务管理水平不断提升。
基于胜任能力的原则方法，公司借鉴国际会计师联合会提出的投入产出法进行财务人员胜任能力的培养与评价，将财务人员早期的学习结果和能力要素与现有工作职责的履行情况相结合，择优选派青年骨干到国家会计学院进行重点培养，提升医院财务人员的综合素质，培养复合型财务人才。同时根据公司发展战略，做好公司内部财务人员轮岗，完善内部“造血”机制，为公立医院改革发展提供人才储备，集团化财务发展平台也为财务人员提供了更广阔的舞台。
（四）集团化财务信息系统满足多视角财务管理需求，实现业财深度融合
公司构建了实时、全面、支持多维度查询的集团化财务信息系统，规范了财务核算体系，公司可以随时查询所属单位的报表、账簿、凭证及单据，方便了集团端的数据查询分析，实现了公司层面的财务共享和对所属单位财务的垂直一体化管理。
集团化财务信息系统打破了财务信息孤岛，将财务信息、预算信息、资金信息以及HIS信息、资产信息等数据整合互通，建立了一套完整的信息处理和传递程序，实现了业财深度融合，通过各种数据的提取加工分析，进一步挖掘数据的意义及价值，为领导决策提供了准确可靠的财务数据支持。
综上所述，集团化公立医院财务管理将公立医院的行业管理与大型企业的先进管理理念相融合，从资源配置、财务人才培养、内部控制、成本管控、财务信息化建设等方面提高了公立医院财务管理水平，在统一协调机制下，切实加强了公立医院的优质医疗服务供给，社会效益和经济效益明显，探索出了一条高效、可行的公立医院改革新路径。
参考文献：
[1] 张远妮.社会资本参与公立医院改制：模式、风险与路径选择[D].广州：南方医科大学，2015.
[2] 黄龙梅，王成，施薇薇，郑涵，白文华，廉爽.医院集团化财务管理模式研究[J].卫生经济研究，2019，（11）：66-69.
[3] 余平，操礼庆，胡世莲.集团化医院财务管理模式创新研究[J].卫生经济研究，2015，（8）：59-61.
[4] 罗爱华，郑志远.构建医院集团集中型财务管理模式探讨[J].财会研究，2018，（5）：56-58+66
[5] 闫彦.目标成本法在医院成本管理中的应用现状与管理实践[J].财会学习，2020，（9）：139-141.
[6] 张伟旋，陈选平，张琼银.基于业财融合视角下的集团医院财务信息系统构建——以广东省中医院为例[J].当代会计，2019，（3）：12-14.
[7] 马婷婷，尹慧子.浅析医院财务信息化建设[J].财会学习，2020，（6）：46-46.
[8] 陈火旺.浅析现代管理环境下的医疗集团财务管理模式研究[J].财经界：学术版，2013，（17）：147+149.
关键词：集团化;公立医院;财务管理模式
中图分类号：R197.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）21-0081-03
一、社会资本参与公立医院改革模式
（一）社会资本参与公立医院改革现状
社会资本参与公立医院改革是深化医改的重要举措，2010年发改委等五部门出台了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知》（国办发〔2010〕58号），鼓励社会资本参与公立医院改制。2014年《关于加快发展社会办医的若干意见》（国卫体改发〔2013〕54号）指出，支持并优先选择社会信誉好、具有较强管理服务能力的社会资本，通过多种形式参与部分公立医院（包括国有企业所办医院）的改制重组。
本文选取A集团化公立医院的改革实践作为研究对象，剖析集团化公立医院财务管理模式，汲取公立医院改革过程中集团化公立医院财务管理的优势，以期为公立医院改革提供有益参考。
（二）集团化公立医院运营模式
A集团公司作为一家从事医疗健康业务的大型国有企业，积极落实国有企业办医责任，与地方政府通过股份制合作的方式共同出资组建了专业化的医院管理公司（以下简称“公司”），将地方所属综合性医院、专科医院等5家公立医院纳入公司管理，坚持“政事分开、管办分离”的原则，公司通过向医院提供专业化管理与服务，提升医院运营管理服務水平，使公司获得社会效益和经济效益。在政府资金投入有限和部分医院经济效益较差的情况下，A集团公立医院通过社会资本的引入为医院发展探索了一条新的出路。
集团化公立医院运营模式要求各独立的医院统一战略规划，在相互协调、相互促进的机制下，实现资源的合理配置和有效使用。财务战略是集团化公立医院战略的核心，财务战略的目标是通过资源的配置和使用最大限度地实现集团化公立医院的社会效益和经济效益。
二、集团化公立医院财务管理模式
（一）文献综述
国内学者依据集团财务中心的权力集中程度将集团化医院财务管理模式分为集权式、松散式和相融式（黄龙梅、王成等，2019），不同财务管理模式各有利弊，单位需要结合实际选择与之适应的财务管理模式，并不断创新改革，以服务于医院科学的经营决策和高效的运营管理（余平、操礼庆、胡世莲，2015）。在集团化公立医院财务管理模式构建的过程中，需要从资金管理、会计核算管理、财务人员管理、全面预算管理、内部控制流程、信息系统管理等多方面考虑管控要点，不断丰富集团化公立医院财务管理模式理论（罗爱华、郑志远，2018）。
（二）A集团公立医院财务管理模式分析
A集团公立医院财务管理融合了上述三种财务管理模式，在保持各医院独立核算主体的基础上，制定统一的财务战略，强化公司财务部门的服务定位，以“人、财、物”为主线，以资金管理、全面预算管理、财务人员管理、成本管理、财务信息建设与应用等为抓手，优化配置财务资源，实现协同效应，提升医疗服务效率和财务管理水平。A集团公立医院财务管理模式管控要点主要体现为以下几个方面。
1.资金集中管理。德国物理学家赫尔曼·哈肯提出的协同效应理论认为，一个集团整体属于一个协同系统，经营者通过对现有资源的合理配置和利用，可以使集团整体的效益大于各个独立组成部分总和的效应，即“1+1>2”的效应。基于协同效应理论，公司构建了资金集中管理系统，将公司及所属单位资金全部纳入资金池，所属单位现有账户全部签订银企直联企业并纳入资金管理系统，实现了银行账户线上集中统一管理，有效防范了资金风险。公司充分发挥融资平台的战略职能，根据公司大额资金项目及未来发展的实际资金需求，集中控制信用风险，取得更优惠的授信条件，规避财务风险。公司强化财务监督管理，将预算审批流程预置在资金管理系统中，实现了预算管控与费用支出的实时核对，为资金的预算管控提供了刚性信息工具，有效增强了资金支出预算的准确性与可控性，进一步强化了内部控制。
2.全面预算管理。全面预算管理是公司以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和财务结果进行全面预测，科学、合理配置公司各项资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现公司战略目标的管理活动。公司根据发展战略目标、医院发展规划和内外部环境条件，以全面预算管理为平台，引入边界管控体系，对收支结余、经营活动净现金流量等指标实施标准管理，对资产负债类、费用结构类等指标实施安全边界管控，采取混合式（上下结合）预算编制方法，经决策机构审议通过后将年度预算下达各单位。公司批准的年度预算指标层层分解，形成了全方位的预算执行责任体系。并将年度预算细分为季度预算、月度预算，每月组织各医院财务负责人召开预算审批会，对预算执行情况和下月预算进行独立分析或综合分析，及时纠正或调整预算偏差，评价预算运行的效率和效果，为持续优化调整奠定基础。
3.财务人员管理。公司财务人员实行集中管理，针对不同的财务人员层级，公司借鉴国际会计联合会发布的职业会计师胜任能力框架，从专业知识、专业技能、职业价值观与伦理道德三个维度分析不同财务人员的胜任能力，选择不同的人员管理方式，建设多层次、复合型的财务人才梯队。公司对所属单位总会计师的提拔、任免与考核实行统一管理，将职业道德素养好、专业技术水平高、综合协调能力强的人员选派到所属各医院担任总会计师，负责医院的财务管理，参与医院的经营决策，并将公司的财务战略与管理思路及时传达至医院，公司定期对所属各医院的总会计师进行轮岗，不仅满足内部控制制度的相关要求，也将高级财务负责人的职业规划与公司的发展统一起来。公司选取青年骨干建立人才库，在专业技能的胜任方面更注重财务骨干的学习与分析能力、发现与解决问题的能力、与各业务人员的沟通能力，结合财务人员胜任能力科学合理安排岗位轮转，给予财务人员多层次的锻炼学习机会，激发各单位财务部门管理和创新的积极性，财务人员的业务水平得到全面提高。 4.财务信息化管理。在信息技术快速发展的时代，医院的经济活动和运营管理也发生了巨大的变化，构建科学、合理的财务信息系统，成为医院管理现代化的必要手段。公司科学规划整体财务信息化工作，遴选技术成熟的财务软件公司，根据公司及所属单位的具体业务需求，量体裁衣，研发适合本集团的数据准确、操作方便、安全性强的财务信息系统，将所属各医院的财务信息以会计科目、现金流量项目、财务报表等会计核算信息为基础，规范统一后归入一个数据库中，构建集团化的财务数据中心，公司可以实时监控所属医院的财务信息。
财务信息系统还实现了财务模块与医院HIS系统、物流系统、资产管理系统等业务模块之间信息的对接，通过信息传递流程再造，实现了业务数据直接生成财务凭证，财务部门可追溯业务数据来源，使得数据全面贯通，提高了财务管理效率。
三、集团化公立医院财务管理成果
（一）资金集中管理优化资源配置，达到优势互补、提高效率的目的
公司财务统筹资金调度，盘活存量资金，审慎统筹资金规划，提升资金使用效率和效益，实现资源协同共享。
在节支方面，公司通过资金系统直接向资金运行紧张的医院提供资金支持数亿元，年节约外部利息支出千万元;协调银行降低所属医院承兑保证金，医院承兑保证金比例下降10个百分点，极大地缓解了医院资金压力和运营压力。
在增收方面，公司灵活利用财务手段，提高资金获利能力，通过与银行签订协定存款协议，存款利率翻倍，年利息收入可增加上百万元;通过向上级单位委托贷款年取得委贷利息收入数千万元，资金效益不断提升。
（二）全面预算管理强化内部控制规避经营风险，运营质量明显提高
公司的战略思想以预算为载体、以业务为先导、以财务为协同逐级传导，通过预算的编制、执行、考核实现对经营过程的事前、事中、事后全程跟蹤，将预算管理嵌入到公司和医院经营管理活动的各个领域、层次、环节，强化了内部控制，规避了经营风险和财务风险，确保了公司和医院经营任务的完成，公司主要经济指标平稳增长，2019年公司所属医院净资产是2013年成立之初的2.6倍，实现了国有资产保值增值。
通过全面预算管理，公司及所属医院提质增效，控制成本支出，增加经营结余，所属一家综合性医院实现了由2013年的亏损近千万元扭转为2019年的结余上百万元，所属专科医院由2013年的维持盈亏平衡发展为2019年的结余数百万元，在公司的统筹协调与规划下，医院“减亏及扭亏脱困”工作成效显著，医疗机构步入良性发展轨道，运营质量持续提高。
（三）评价财务人员胜任能力，科学合理安排财务分工，提升财务管理水平
公司以职业道德素养和专业胜任能力作为选拔和聘用人员的重要标准，定期对财务人员胜任能力进行评价考核，科学合理地安排财务人员分工，选拔具有高级财务负责人能力的总会计师并委派至各医院，培养了一批具有战略思维、能够把握医院发展规律、善于经营管理的财务高端人才，使所属各医院的财务管理更加规范化、统一化，公司和医院的财务管理水平不断提升。
基于胜任能力的原则方法，公司借鉴国际会计师联合会提出的投入产出法进行财务人员胜任能力的培养与评价，将财务人员早期的学习结果和能力要素与现有工作职责的履行情况相结合，择优选派青年骨干到国家会计学院进行重点培养，提升医院财务人员的综合素质，培养复合型财务人才。同时根据公司发展战略，做好公司内部财务人员轮岗，完善内部“造血”机制，为公立医院改革发展提供人才储备，集团化财务发展平台也为财务人员提供了更广阔的舞台。
（四）集团化财务信息系统满足多视角财务管理需求，实现业财深度融合
公司构建了实时、全面、支持多维度查询的集团化财务信息系统，规范了财务核算体系，公司可以随时查询所属单位的报表、账簿、凭证及单据，方便了集团端的数据查询分析，实现了公司层面的财务共享和对所属单位财务的垂直一体化管理。
集团化财务信息系统打破了财务信息孤岛，将财务信息、预算信息、资金信息以及HIS信息、资产信息等数据整合互通，建立了一套完整的信息处理和传递程序，实现了业财深度融合，通过各种数据的提取加工分析，进一步挖掘数据的意义及价值，为领导决策提供了准确可靠的财务数据支持。
综上所述，集团化公立医院财务管理将公立医院的行业管理与大型企业的先进管理理念相融合，从资源配置、财务人才培养、内部控制、成本管控、财务信息化建设等方面提高了公立医院财务管理水平，在统一协调机制下，切实加强了公立医院的优质医疗服务供给，社会效益和经济效益明显，探索出了一条高效、可行的公立医院改革新路径。
参考文献：
[1] 张远妮.社会资本参与公立医院改制：模式、风险与路径选择[D].广州：南方医科大学，2015.
[2] 黄龙梅，王成，施薇薇，郑涵，白文华，廉爽.医院集团化财务管理模式研究[J].卫生经济研究，2019，（11）：66-69.
[3] 余平，操礼庆，胡世莲.集团化医院财务管理模式创新研究[J].卫生经济研究，2015，（8）：59-61.
[4] 罗爱华，郑志远.构建医院集团集中型财务管理模式探讨[J].财会研究，2018，（5）：56-58+66
[5] 闫彦.目标成本法在医院成本管理中的应用现状与管理实践[J].财会学习，2020，（9）：139-141.
[6] 张伟旋，陈选平，张琼银.基于业财融合视角下的集团医院财务信息系统构建——以广东省中医院为例[J].当代会计，2019，（3）：12-14.
[7] 马婷婷，尹慧子.浅析医院财务信息化建设[J].财会学习，2020，（6）：46-46.
[8] 陈火旺.浅析现代管理环境下的医疗集团财务管理模式研究[J].财经界：学术版，2013，（17）：147+149.