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坚守十年，行业春天未到，退还是留？
王鹏是运动员转型成商人的成功范例。1997年，从体校武术系毕业后，王鹏当了两年体育老师。1999年，在他求学的这座沿海城市里，王鹏创办了一家柔道馆。当年，柔道馆在这座城市还是新事物，甫一开张，便受到了当地年轻人的追捧。搞体育产业，王鹏算是找对了路：运动员的背景，令客人对他的专业性更为信赖。短短数月，柔道馆在这座城市的大学生圈子里便小有名气了。
趁热打铁，同年底，王鹏开了第二家柔道馆。
对于体育产业，王鹏有着近似信仰一般的执着和坚持。他认为，随着中国老百姓生活水平的提高，用于健身的开销将会慢慢增加，直至出现“井喷”。虽然王鹏并不确定这一“井喷”期何时到来，但是他坚信就在不远的将来，那么，早早投身于健身产业，等于提前布局、占领市场。有朝一日，健身产业进入了爆发期，便可坐收丰硕成果。另外，王鹏觉得体育事业利国利民，赚体育这个钱，他心里比较踏实。
在接下来的十年间，王鹏将利润再投资，先后又开设了8家健身场馆，包括两家散打馆、两家剑术馆、两家器械健身房、两家台球馆。这些场馆分布于城市的不同区域，以各自区域内的年轻人为主要客户群。
王鹏的事业版图越来越大，然而，他所期待的体育产业的“春天”却迟迟没有到来。十年来，虽然健身场馆的运营还算顺利，但赚得的钱在维持场馆的基本运营后，所剩无多。“直至今日，中国人还不像欧美人那样，在健身方面投入足够的重视和资金。”王鹏认为这是他的事业一直不瘟不火的关键原因。尤其是最近一两年来，王鹏感到，要维持这么一个大摊子，变得越来越难。为什么呢？
首先，专业的体育产业经营人才十分稀缺。王鹏从体校挖来不少优秀教师和毕业生，但这些人绝大多数只能胜任教练的角色，对于经营和管理健身场馆，几乎毫无经验。多年来，王鹏一直将自身经营管理健身场馆的经验传授给下属，但效果似乎并不理想。放眼全国，要招募几个专业的体育产业经理人，也并不容易。
另外，这些年健身场馆的租金一直往上窜，这成为王鹏不堪负荷的重压。市区内的几个场馆，面积大都在五六百平方米；而市郊的场馆动辄几千平方米。每平方米租金涨十元，加在一起就是一笔不菲的开支。“我感觉自己是给房产开发商打工的！”这是王鹏经常用以自嘲的话。的确，辛辛苦苦经营一年，收益的大部分都交了租金。
与此同时，在这十年间，外资健身房也快速地在国内城市跑马圈地。这些国际背景的健身房，背后往往有风投几千万美金的支持。显然，他们也看好中国体育产业的前景，并且有足够的财力等待中国体育产业“井喷”期的到来，在经营上也更有经验。
最近一两年，王鹏身边不少朋友开始投资做手机，或者投资矿产；也有不少朋友涉足金融投资领域。这些朋友的财富在短时间内迅速超越了王鹏十年的积累。王鹏并非从未心动。十年苦心经营，他一手建立的体育王国初具规模，但盈利能力不尽如人意。放弃吧，这毕竟是他的理想，而且他依然相信中国体育产业的“春天”终会到来。坚持吧，来自公司内外的经营压力越来越大。王鹏十分苦恼。
点评一
从守望者到受益者
■ 文 / 张晨曦
王鹏的困惑，从根本上看，问题主要出在对企业的战略管理重视不足，从而盲目扩大规模，最终使企业逐步陷入困境，主要问题具体如下：
对行业的发展趋势缺少合理判断。王鹏在创业初期，并没有系统、科学地对体育产业的发展趋势进行分析，而是仅凭自己的体育背景、对体育事业的热爱和对市场的有限了解，就对体育产业的发展趋势非常乐观地进行判断，这种判断显然缺少足够的合理性。
在我国，目前体育产业是否已经表现出朝阳产业的高速成长性？体育产业是否已经、或者即将要成为我国国民经济的新的增长点？对这些问题的回答，都需要经过认真的分析才能得出较为合理的结论。
对战略的选择缺少依据。王鹏在创业初期，由于竞争对手较少，无意中在区域内形成了差异化竞争优势。但一般来说，采取差异化战略存在的风险主要包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；与竞争对手的成本差距过大；采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。而随着区域内的外资同行的强力介入，加上固定成本的不断上升，市场竞争逐步激烈，王鹏创业初期的竞争优势逐渐丧失。
提前布局并不等于占领市场，在新的竞争环境下，如仍凭借创业初期的盲目定位，而不能重新配置自身优势，调整发展重点，科学地进行战略选择，将难以在新的竞争环境中获得立足之地。
缺乏合理的人才培养机制。随着企业的规模逐步扩大，企业的战略是否能够得以有效实施，其中最重要的因素之一就在于人才梯队的培养。而王鹏仅仅依靠言传身教或者简单地依赖对外招聘来解决内部人才的需求，则难以从根本上解决问题。
通过上述分析，笔者认为，王鹏对企业的未来发展应作出以下调整：
科学分析行业发展环境。行业分析是一个科学的系统作业，而非仅仅依据个人偏好、意愿或者有限的信息就可以作出判断。王鹏应首先对体育产业的宏观环境、行业竞争环境进行科学合理地分析，并在此基础上，结合自身优劣势，明确企业未来的发展目标，并以此为基础，为企业的未来发展作出战略选择。
对现有业务采取收缩型战略。王鹏在区域内布局了八家健身馆，但却已涉及到散打、剑术、器械健身、台球等不同的子行业。王鹏应对现有八家健身场馆的人才、成本状况进行分析，通过收缩型战略中的扭转战略，缩小整体规模、消减成本费用，对企业进行“瘦身”，以利于整合企业资源、加强独特的竞争能力，实现“以退为进”；通过实施剥离战略，出售或停止部分经营单位，摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金以及不是自己最擅长的业务，将精力集中于优势领域，同时也能为新的投资做好融资准备。
逐步实施多元化战略。战略管理学家安索夫认为：“在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。”王鹏可以利用自己在体育产业的原有优势，通过分析和对比，选择体育产业中如体育用品业等相关多元化的其他产业，以获取融合优势，提高整体收益率，分散风险，获得高利润机会。
加强人才梯队的系统培养。依据发展战略，制定相应的人才规划，必要时可借助外力，对招聘的人才进行系统、科学地培训、培养。同时，应制定相应的人才发展通道，使核心人才能够与企业的未来同步发展，为企业的战略实施提供人才保障。
综上，王鹏应通过认真地战略分析和战略选择，重新优化资源配置，找准新的利润增长点，逐步走出“守望者”的困惑，再一次成为我国体育产业的“受益者”。
作者系正略钧策管理咨询顾问
点评二
重构商业模式
■ 文 / 高柱
该案例主人公面临的困惑表面看是因为经营管理人才的短缺、场馆固定成本的上升和竞争的双重挤压下遭遇了发展空间的瓶径，本人认为现象背后的本质是王鹏体育事业的商业模式需要进一步梳理和重构。
首先，尝试换个视角，以三双眼睛看王鹏的事 业：
客户之眼：设施和服务是否具有足够吸引力？场馆的位置是不是处在自己的理想交通半径之内？
人才之眼：王鹏的发展空间能否承载自己事业长期发展的梦想？
投资者之眼：能否以较低的边际成本取得快速拓展的高成长？
从行业的大环境审视，体育产业符合了整体消费升级的趋势，健身运动的专业化、产业化必将越来越繁荣，问题是如何发现并满足显性和潜在需求。
由此，本人建议王鹏好好考虑如何重新构画自己体育事业的商业模型。
重要的前提是：精确洞察健身产业的行业本质—人们追求健康的时尚与社交方式。以此为圆心规划出经营策略的半径：聚焦城市年轻人特别是中产阶层，深挖体育产业的核心价值，发展新的业务形态，提高场馆的产能贡献。
首先，聚焦优势，差异化经营。建议王鹏对现有的10家场馆作优化、整合，保留自己在搏击运动方面的优势，放弃或改造器械健身房和台球馆这样的同质化高的项目，并逐渐拓展柔道、散打、剑术以外的搏击运动项目，比如空手道、跆拳道、武术，以及相关性的延伸，成为特色鲜明定位精准的健身产业品牌。
其次，重点开展可重复消费的服务项目、非现场服务内容。既要让场馆发挥销售服务基地的作用，又要拓宽客户价值的边际贡献。
健身产业是休闲性体育，必须对专业性项目和休闲性项目作差异化的开发，场馆中不但有传统的自助式健身器械型项目、团体式大众课程、私教型高端服务课程，还应研发一些能够拓宽目标客户的项目，比如可以让一个家庭都参与又各取所需的集体休闲性项目、远程服务的多媒体教材，逐步增加相关配套衍生产品的代理销售，比如相关食品、服饰、器械、教材等，以丰富的服务线和产品线拓宽盈利渠道，提高场馆的产能。
再次，建立营销服务体系。在营销推广和服务手段方面注重服务项目的交叉销售、客户的终身价值开发，以ARPU作为评判场馆经营效益的绩效评价模型，不断优化产品线和客户结构。
另外，有针对性地进行异业、跨界合作，通过资源共享，拓展潜在客户，增强行业地位。
最后，一个战略性的布局—逐步进入体育产业电子商务领域。
通过王鹏的专业背景和十年经营积累，着手进行运动数据库的规划建设，设计一个标准化、数量化的体能数据和运动模版，这或将是一个很有价值的方向，以此为基础开发相关增值服务套餐，逐步发展在线服务，比如在线健身课程、在线健康诊断（目前已经有会员制的在线减肥咨询服务获得成功，这已成为一个让投资人充满想象力的商业创意）、衍生产品服务⋯⋯通过非现场服务的会员制经营开辟第二战场，与场馆形成线上线下的二元业务体系并逐步协同运营，健身产业的“携程”将是一个可期待的远景。
如此，从“宽度”和“厚度”两个纬度做业务梳理，对“老战场”和“新战场”有步骤有策略地分步拓展，重构一个大健身产业的商业模式，进入蓝海大格局。
作者系北大纵横管理咨询集团合伙人
王鹏是运动员转型成商人的成功范例。1997年，从体校武术系毕业后，王鹏当了两年体育老师。1999年，在他求学的这座沿海城市里，王鹏创办了一家柔道馆。当年，柔道馆在这座城市还是新事物，甫一开张，便受到了当地年轻人的追捧。搞体育产业，王鹏算是找对了路：运动员的背景，令客人对他的专业性更为信赖。短短数月，柔道馆在这座城市的大学生圈子里便小有名气了。
趁热打铁，同年底，王鹏开了第二家柔道馆。
对于体育产业，王鹏有着近似信仰一般的执着和坚持。他认为，随着中国老百姓生活水平的提高，用于健身的开销将会慢慢增加，直至出现“井喷”。虽然王鹏并不确定这一“井喷”期何时到来，但是他坚信就在不远的将来，那么，早早投身于健身产业，等于提前布局、占领市场。有朝一日，健身产业进入了爆发期，便可坐收丰硕成果。另外，王鹏觉得体育事业利国利民，赚体育这个钱，他心里比较踏实。
在接下来的十年间，王鹏将利润再投资，先后又开设了8家健身场馆，包括两家散打馆、两家剑术馆、两家器械健身房、两家台球馆。这些场馆分布于城市的不同区域，以各自区域内的年轻人为主要客户群。
王鹏的事业版图越来越大，然而，他所期待的体育产业的“春天”却迟迟没有到来。十年来，虽然健身场馆的运营还算顺利，但赚得的钱在维持场馆的基本运营后，所剩无多。“直至今日，中国人还不像欧美人那样，在健身方面投入足够的重视和资金。”王鹏认为这是他的事业一直不瘟不火的关键原因。尤其是最近一两年来，王鹏感到，要维持这么一个大摊子，变得越来越难。为什么呢？
首先，专业的体育产业经营人才十分稀缺。王鹏从体校挖来不少优秀教师和毕业生，但这些人绝大多数只能胜任教练的角色，对于经营和管理健身场馆，几乎毫无经验。多年来，王鹏一直将自身经营管理健身场馆的经验传授给下属，但效果似乎并不理想。放眼全国，要招募几个专业的体育产业经理人，也并不容易。
另外，这些年健身场馆的租金一直往上窜，这成为王鹏不堪负荷的重压。市区内的几个场馆，面积大都在五六百平方米；而市郊的场馆动辄几千平方米。每平方米租金涨十元，加在一起就是一笔不菲的开支。“我感觉自己是给房产开发商打工的！”这是王鹏经常用以自嘲的话。的确，辛辛苦苦经营一年，收益的大部分都交了租金。
与此同时，在这十年间，外资健身房也快速地在国内城市跑马圈地。这些国际背景的健身房，背后往往有风投几千万美金的支持。显然，他们也看好中国体育产业的前景，并且有足够的财力等待中国体育产业“井喷”期的到来，在经营上也更有经验。
最近一两年，王鹏身边不少朋友开始投资做手机，或者投资矿产；也有不少朋友涉足金融投资领域。这些朋友的财富在短时间内迅速超越了王鹏十年的积累。王鹏并非从未心动。十年苦心经营，他一手建立的体育王国初具规模，但盈利能力不尽如人意。放弃吧，这毕竟是他的理想，而且他依然相信中国体育产业的“春天”终会到来。坚持吧，来自公司内外的经营压力越来越大。王鹏十分苦恼。
点评一
从守望者到受益者
■ 文 / 张晨曦
王鹏的困惑，从根本上看，问题主要出在对企业的战略管理重视不足，从而盲目扩大规模，最终使企业逐步陷入困境，主要问题具体如下：
对行业的发展趋势缺少合理判断。王鹏在创业初期，并没有系统、科学地对体育产业的发展趋势进行分析，而是仅凭自己的体育背景、对体育事业的热爱和对市场的有限了解，就对体育产业的发展趋势非常乐观地进行判断，这种判断显然缺少足够的合理性。
在我国，目前体育产业是否已经表现出朝阳产业的高速成长性？体育产业是否已经、或者即将要成为我国国民经济的新的增长点？对这些问题的回答，都需要经过认真的分析才能得出较为合理的结论。
对战略的选择缺少依据。王鹏在创业初期，由于竞争对手较少，无意中在区域内形成了差异化竞争优势。但一般来说，采取差异化战略存在的风险主要包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；与竞争对手的成本差距过大；采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。而随着区域内的外资同行的强力介入，加上固定成本的不断上升，市场竞争逐步激烈，王鹏创业初期的竞争优势逐渐丧失。
提前布局并不等于占领市场，在新的竞争环境下，如仍凭借创业初期的盲目定位，而不能重新配置自身优势，调整发展重点，科学地进行战略选择，将难以在新的竞争环境中获得立足之地。
缺乏合理的人才培养机制。随着企业的规模逐步扩大，企业的战略是否能够得以有效实施，其中最重要的因素之一就在于人才梯队的培养。而王鹏仅仅依靠言传身教或者简单地依赖对外招聘来解决内部人才的需求，则难以从根本上解决问题。
通过上述分析，笔者认为，王鹏对企业的未来发展应作出以下调整：
科学分析行业发展环境。行业分析是一个科学的系统作业，而非仅仅依据个人偏好、意愿或者有限的信息就可以作出判断。王鹏应首先对体育产业的宏观环境、行业竞争环境进行科学合理地分析，并在此基础上，结合自身优劣势，明确企业未来的发展目标，并以此为基础，为企业的未来发展作出战略选择。
对现有业务采取收缩型战略。王鹏在区域内布局了八家健身馆，但却已涉及到散打、剑术、器械健身、台球等不同的子行业。王鹏应对现有八家健身场馆的人才、成本状况进行分析，通过收缩型战略中的扭转战略，缩小整体规模、消减成本费用，对企业进行“瘦身”，以利于整合企业资源、加强独特的竞争能力，实现“以退为进”；通过实施剥离战略，出售或停止部分经营单位，摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金以及不是自己最擅长的业务，将精力集中于优势领域，同时也能为新的投资做好融资准备。
逐步实施多元化战略。战略管理学家安索夫认为：“在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。”王鹏可以利用自己在体育产业的原有优势，通过分析和对比，选择体育产业中如体育用品业等相关多元化的其他产业，以获取融合优势，提高整体收益率，分散风险，获得高利润机会。
加强人才梯队的系统培养。依据发展战略，制定相应的人才规划，必要时可借助外力，对招聘的人才进行系统、科学地培训、培养。同时，应制定相应的人才发展通道，使核心人才能够与企业的未来同步发展，为企业的战略实施提供人才保障。
综上，王鹏应通过认真地战略分析和战略选择，重新优化资源配置，找准新的利润增长点，逐步走出“守望者”的困惑，再一次成为我国体育产业的“受益者”。
作者系正略钧策管理咨询顾问
点评二
重构商业模式
■ 文 / 高柱
该案例主人公面临的困惑表面看是因为经营管理人才的短缺、场馆固定成本的上升和竞争的双重挤压下遭遇了发展空间的瓶径，本人认为现象背后的本质是王鹏体育事业的商业模式需要进一步梳理和重构。
首先，尝试换个视角，以三双眼睛看王鹏的事 业：
客户之眼：设施和服务是否具有足够吸引力？场馆的位置是不是处在自己的理想交通半径之内？
人才之眼：王鹏的发展空间能否承载自己事业长期发展的梦想？
投资者之眼：能否以较低的边际成本取得快速拓展的高成长？
从行业的大环境审视，体育产业符合了整体消费升级的趋势，健身运动的专业化、产业化必将越来越繁荣，问题是如何发现并满足显性和潜在需求。
由此，本人建议王鹏好好考虑如何重新构画自己体育事业的商业模型。
重要的前提是：精确洞察健身产业的行业本质—人们追求健康的时尚与社交方式。以此为圆心规划出经营策略的半径：聚焦城市年轻人特别是中产阶层，深挖体育产业的核心价值，发展新的业务形态，提高场馆的产能贡献。
首先，聚焦优势，差异化经营。建议王鹏对现有的10家场馆作优化、整合，保留自己在搏击运动方面的优势，放弃或改造器械健身房和台球馆这样的同质化高的项目，并逐渐拓展柔道、散打、剑术以外的搏击运动项目，比如空手道、跆拳道、武术，以及相关性的延伸，成为特色鲜明定位精准的健身产业品牌。
其次，重点开展可重复消费的服务项目、非现场服务内容。既要让场馆发挥销售服务基地的作用，又要拓宽客户价值的边际贡献。
健身产业是休闲性体育，必须对专业性项目和休闲性项目作差异化的开发，场馆中不但有传统的自助式健身器械型项目、团体式大众课程、私教型高端服务课程，还应研发一些能够拓宽目标客户的项目，比如可以让一个家庭都参与又各取所需的集体休闲性项目、远程服务的多媒体教材，逐步增加相关配套衍生产品的代理销售，比如相关食品、服饰、器械、教材等，以丰富的服务线和产品线拓宽盈利渠道，提高场馆的产能。
再次，建立营销服务体系。在营销推广和服务手段方面注重服务项目的交叉销售、客户的终身价值开发，以ARPU作为评判场馆经营效益的绩效评价模型，不断优化产品线和客户结构。
另外，有针对性地进行异业、跨界合作，通过资源共享，拓展潜在客户，增强行业地位。
最后，一个战略性的布局—逐步进入体育产业电子商务领域。
通过王鹏的专业背景和十年经营积累，着手进行运动数据库的规划建设，设计一个标准化、数量化的体能数据和运动模版，这或将是一个很有价值的方向，以此为基础开发相关增值服务套餐，逐步发展在线服务，比如在线健身课程、在线健康诊断（目前已经有会员制的在线减肥咨询服务获得成功，这已成为一个让投资人充满想象力的商业创意）、衍生产品服务⋯⋯通过非现场服务的会员制经营开辟第二战场，与场馆形成线上线下的二元业务体系并逐步协同运营，健身产业的“携程”将是一个可期待的远景。
如此，从“宽度”和“厚度”两个纬度做业务梳理，对“老战场”和“新战场”有步骤有策略地分步拓展，重构一个大健身产业的商业模式，进入蓝海大格局。
作者系北大纵横管理咨询集团合伙人