世界市场自由贸易以及区域市场的进一步发展，使企业外部环境中各种不确定因素暴增，对石油企业提出了快速响应和弹性运作的要求，同行企业已在全国率先实施了专业化重组，瀛海石油公司面临的压力也与日俱增，通过流程改革进行大幅度的绩效革新已是众望所归。企业面临的问题是如何从企业自身的需要出发，以BPR的理论为指导，分析和借鉴同行的经验，尽量减少失误，成功地完成企业业务流程重组的过程，实现企业的发展目标。本文作者对这一问题进行了具体研究，结合亲身参与的企业变革实践，对企业业务流程重组中的成功因素进行了概括。　　第一部分:瀛海石油公司是中国石化股份有限公司(SINOPEC)下属的分公司，属国家二级石油产品批发机构和批发、零售兼营的企业。企业主要经营汽油、柴油、煤油、润滑油四大类成品油。　　瀛海石油公司下辖1个市区经营处、4个县级经营处，现在运营油库4座，库容量169600立方米，年平均吞吐量150万吨。目前在营加油站101座，年零售量20万吨。　　瀛海石油公司作为石油成品油供应的主渠道，曾经为地方的经济发展做出很大的贡献，但是随着国家从计划经济向市场经济转型，经营环境发生了重大变化，2001年企业陷入严重亏损，问题主要表现在如下几个方面:经营环节多，流程长;企业用工多，成本高;机构层次多，管理效率低;信息滞后，增加了决策难度;运营成本高，创利能力低。　　日趋明了的世界市场自由贸易与经济全球一体化的趋势以及区域市场的进一步发展，加速了企业经营外部环境中各种不确定因素的增加，对石油企业提出了快速响应和弹性运作的不断变革要求.也正是在这种竞争加剧的压力之下，在“重新形成竞争力”这一目标的驱使之下，在每个市场上的竞争者的进步步伐都在不断加速的事实面前，瀛海石油公司不能满足于日积月累的小改变，大幅的绩效革新已是众望所归。　　第二部分:从1998年起，为适应变革的外部环境，部分区域石油公司先后进行了一系列的改革和调整，初步形成了“统一进分销、两级配送”的经营格局。例如，山东青岛石油公司针对石油流通企业管理实践中多年以来普遍存在的共性问题，以业务流程再造思想为指导，在企业内部开始进行流程再造，对区域石油公司的核心业务—业务、财务、人事的各个环节进行清除、简化、整合和信息化。通过业务流程再造，公司的管理水平和市场竞争能力得到了较大提高，为同行企业起到了示范作用。　　企业生存和发展主要取决于能否适应环境，能否达到环境对企业所要求的标准，各种管理方法都是以此为根本出发点的，因而当环境发生变化时必然会有管理创新，提出新的思想方法，以指导企业如何改造自身，适应新环境。　　第三部分:为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则与管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。这从而引发了20世纪90年代以“业务流程再造”(Business Process Reengineering，简称BPR)为核心思想的一场新的管理革命。　　BPR的基本内涵是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变化的环境的目的.其核心是“过程”观点和“再造观点”。“过程”观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串的作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门的分界线，以求管理作业过程重建;“再造”观点，即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，从而获取管理理论和管理方式的重大突破。　　从目前BPR应用结果看，企业不仅应能承受一次组织结构的变化，还应不以一次变革作为终结，因为不论这次变革设计出的组织结构多么优秀，都会因环境变化而过时，目前这种过时的时间越来越短了，所以企业必须发展出自我变化以适应环境的能力，不是将变化作为被迫的工作，而是不断寻找信息主动求变，以适应环境并求得发展。　　BPR的本意是以流程为中心重新设计企业组织结构，其重心是抓住企业运作的要点—流程。在目前阶段，以流程为核心设计出来的企业结构是可以应付当前变化的，但环境变化，是无法预料的。现在适用的关键点，将来不一定是关键点，而且不同行业特征也不同，所以本论文认为BPR理论中的“重新设计”才是长远性关键，即流程是提供了一个思考问题和重新设计的出发点，支持进行再造的实践，但完全可以不拘泥于流程，而根据本企业和行业的新特征，把再造实践的结果作为检验和继续再造的标准，打破仅是以流程为中心的框框。　　第四部分:对先行者和开创者来说，引进“外脑”是必要的。但在已经有行业成功经验和示范的情况下，对瀛海石油公司而言“消化”和学习更重要些。本人作为主管业务的副经理，通过对企业现状的调查、分析，结合BPR理论和同行的实践，提出了瀛海石油公司业务流程再造方案。　　再造方案的总体要求是:按照“区域化、专业化、扁平化”的原则，以优化物流配送和强化成品油市场营销为重点，改革体制、创新机制，充分利用现代信息手段，实现物流、零售、直销的专业化管理，建成“管理层次扁平、业务专业垂直、岗位权责明晰，市场反应灵敏”的新型经营管理体制。业务流程再造的原则是:有利于精简机构、提高效能;有利于分流人员、降本增效;有利于实现整体效益.业务流程再造的目标:通过以统一营销决策为核心的业务—体化经营，以收支两条线为核心的财务—体化管理和以统—用工制度和工资分配为核心的人力资源—体化管理，以及提升传统产业的ERP建设，最终实现开拓市场，整合管理，创造效益的目标。　　在样板企业的示范推动下，瀛海石油公司2003年1月在全区全面实施了业务流程再造.再造后经营管理质量不断提高，效益逐月好转。但应当看到，瀛海石油公司目前仍处于剧烈变化的行业环境中，尤其加入WT后，将面临国际化的竞争，求新求变将是企业适应环境变化的必由之路。变革之路有许多种，本文所讨论的方案，为企业进行变革只是提供了一个可供选择的道路。希望本文能够传递先进的管理思想，对实际应用有一定的指导作用，为企业发展做出贡献。