自从3G时代到来之后,全球运营商都步入战略性转型的征途。在转型过程中,集团客户的重要性凸显。三大运营商对于重要集团客户的争夺异常激烈。随着社会经济的发展,集团客户中的集团小微客户的占比越来越大。重要集团客户份额在近几年的争夺中已趋于稳定,在这种情况下,集团小微客户的争夺决定了集团用户份额的走向。为了争取和稳定集团小微客户,国内运营商均引入了集团代理商模式对小微客户进行维护,但是小微客户目前维护的状况十分不理想,每月都会面临大量的小微客户流失。公司对代理商的管理也出现了问题,导致部分代理商消极工作。对于三大运营商来说,用户份额是永恒不变的工作重点,因此,如何提升对集团小微客户的维护管理能力成为了目前通信服务行业的重要工作之一。目前A通信服务公司集团小微客户主要由公司基础服务代理商维护。但目前的代理商维护能力完全不足以支撑所有小微客户的维护,直接导致大部分小微客户无法得到维护。代理商管理方面出现较大的问题,资源分配、酬金发放均有各种各样的问题,导致代理商不主动开展工作,不招人,不维护,做吃空饷。同时,公司的集团小微客户资源分配工作仍然存在一些这问题,分配不合理,直接导致的是有些代理商有人但没事可做,有些代理商有事但无人可做。本文首先通过分析目前A通信服务公司维护小微集团客户的现状,对于目前代理商维护工作过程中出现的问题进行分析,客观分析出现问题的原因,并且提出解决问题的办法。在问题解决过程中,除了通过工作开展方式的改善优化之外,重点通过对于代理商管理上的策略优化来改善目前小微客户管理不善的局面。从代理商的引入、淘汰机制入手,采取优胜劣汰的方式,完善代理商团队,保证工作开展质量。同时对代理商考核体系进行分析,从客户的保有和拓展两个方面进行考核,合理化考核指标,使得A通信服务公司小微集团代理商有事可做,有目标可寻。并且,需根据代理商维护客户质量和数量差异化考核,解决代理商之间关于考核方面的矛盾和不满,周期化根据代理商工作开展情况分配公司客户资源,提升代理商工作积极性,从而改善小微集团客户维护质量。最后通过改善代理商的酬金体系,对于目前酬金发放不合理的地方进行改善,将酬金的重点,从保有业务方面到拓展业务方面进行偏移,提高代理商工作积极性。对A通信服务公司小微集团客户管理策略从工作开展到内部管理整体进行优化,从而改善目前A通信服务公司小微集团客户管理不善的局面。