近年来，随着中国经济的快速发展，中国的汽车市场也随之经历了前所未有的高速增长，汽车带来了巨大的社会效益和经济效益，同时也带动了相关行业的快速发展。2009年，政府实行了减免购置税、“汽车下乡”和以旧换新等一系列刺激政策，以及国内汽车行业宽松的信贷环境，带动了汽车销量的井喷式增长，中国汽车产销量累计均突破1300万辆，同比增长创历年新高，乘用车产销首次超过1000万辆，汽车工业迅速发展，我国已经成为世界上最大的汽车生产和消费国。跨国企业都在觊觎这一巨大的蛋糕，纷纷发力，意图占领和扩大市场份额。国内合资品牌、自主品牌也不甘示弱，国内汽车市场的竞争硝烟四起。　　国内汽车市场的竞争已经由传统的产品、价格、促销的差异化竞争，上升为品牌和渠道之争，正所谓“得渠道者行天下”，渠道建设对汽车制造企业变得越来越重要。渠道是产品从厂家向消费者转移的重要组成部分，更多地依靠对当地市场的熟悉、对当地客户行为的了解、在当地的人脉关系等软实力，竞争对手在短期内很难模仿，因此渠道的优劣决定了汽车生产企业的生存与发展，渠道战略也成为了企业战略的重中之重。　　DY汽车有限公司属于中等规模的中外合资汽车制造企业，注册资本7000万美元。至2009年底，DY公司已建成205家4S专营店，售后服务体系不断完善。DY公司产品矩阵完善，产品竞争力极强，2009年产销量也同比快速增长，达到24万辆，2009年上牌量排名国内第13位。但与行业内的一流企业相比，还存在不小差距。特别是公司在面对幅员辽阔的国内市场时，始终未能建立符合公司实际的合理的渠道布局，缺乏灵活组合、应变布局的能力，从而导致公司在渠道布局和营销能力等方面存在诸多不足。随着第二工厂的投产，公司2011年将具备年产43万辆的产能，成为一家大型现代化、综合性乘用车制造企业。因此，DY公司急需进一步完善销售渠道，规划合理布局，带动公司汽车销量的提升。　　笔者通过前期深入企业的调研和访谈，结合国内汽车市场的新特点新需求，发现并列举了该公司渠道发展中面临的种种问题，通过渠道和渠道策略相关理论联系实际的案例研究方法，通过对渠道设计理论的梳理，特别是理顺渠道设计与目标市场的关系，并通过对渠道设计中的市场地理位置、市场规模、市场密度和市场行为四个因素的分析，结合行业内标杆企业的渠道策略分析，提出了DY公司建立渠道合理布局和提高营销能力的可行措施，对于国内其它汽车企业的渠道发展和建设应该具有一定的借鉴意义。　　新世纪以来，随着我国经济实力的日益增强和人民生活水平的不断提升，中国汽车市场保持快速稳步增长，尤其是三四级市场高速增长，市场发展日趋多元化，区域市场呈现明显差异性。对于DY公司来说，国内汽车市场整体向好，意味着公司产品有更广阔的市场前景。但同时，市场需求的多元化需要公司的产品线更加丰富，满足不同群体的个性化要求。更为重要的是，国内市场的增长驱动力来自三四级市场，这就意味着需要进一步扩展公司的分销渠道，提高三四级市场覆盖度，同时针对各个区域市场特点，实施不同的产品渠道策略，保持公司产品销量的快速增长。　　但是，通过笔者的调研和访谈，可以看出DY公司在渠道管理方面存在着一些不足，与行业内竞争对手相比，公司渠道总体数量明显偏少，渠道布局不平衡，一级重点市场密度较小，并且在三、四级市场覆盖率偏低，直接影响公司的品牌知名度。由于公司对4S经销商设立二级网点的优惠力度不足，不能激发经销商热情，导致公司的二级网点数量较少且模式单一。　　笔者结合渠道设计时的市场维度理论，以及行业内优秀企业的差异化渠道发展策略和渠道下沉模式，根据市场规模和增长速度的大小将国内市场划分为四类，并针对每类市场提出了DY公司相对应的布局策略。并根据目标市场的差异化布局策略，结合当地市场的权变因素，如招商的困难程度、土地资源的可获得性等，提出了一级4S店为主、二级网点为辅的因地制宜的网络建设策略，将小型城市店、紧密型二级网点和普通二级网点作为4S专营店的有力补充，提升DY公司网点的覆盖率。同时，依据国内汽车市场快速增长，需求多元化的特点，结合汽车销售渠道终端发展的趋势，提出增加4S专营店总数，推动一级经销商投资二级网点的渠道建设策略。在一级网点4S店的招商工作中，笔者建议通过大型集团性经销商设立一级网点，吸引集团经销商成片或多区域投资，从而迅速提高公司渠道数量和营销水平的观点，并且建议采用更加灵活的二级网点建设标准，以公司为主导，消除经销商的后顾之忧，推动一级经销商对二级网络的建设。　　同时，DY公司的区域管理架构制约了渠道发展。公司目前的商务代表处模式定位不清晰，有大区管理之形却无大区管理之实。面对各个区域市场不同的文化环境和物资生活条件，DY公司仍然采取总部集中管理模式，缺乏区域差异化营销策略，极大地影响了经销商积极性和企业产品的销量。本文借鉴其他汽车企业的区域管理架构，建议分阶段分步骤有序地向大区商务中心和大区事业部体制变革，实现总部管理职能前移，最终提高终端的反应速度，以区域作为切入点，合理分区恰当授权，贴近市场实现决策前移，用决策的差异化来应对市场的差异化，从而带动公司和经销商的发展。　　对于汽车制造企业来说，渠道策略是企业战略的核心，总结自身的优势，学习行业内其他同类企业的先进管理方式，制定明确的渠道策略方向，也是渠道建设和管理的指导性原则。DY公司在由中型的汽车制造企业向大型汽车制造企业转变过程中暴露出在渠道建设、管理等方面的诸多不足，通过对DY公司渠道问题的分析，一方面帮助企业了解并解决自身的问题，明确企业渠道的发展方向，提出具体的有针对性的改进措施。另一方面希望通过对行业内先进管理经验的探讨和总结，帮助国内汽车企业的渠道设计和建设，使中国的汽车市场发展更加成熟和完善。