通信企业的重要后台支撑部门在信息化、电子化高速发展的今天却没有一个综合的可以包含线路维护、资源、障碍、资产等信息的综合系统。虽然公司目前系统很多,但针对运维功能却很单一,112只管障碍,新97只管线路资源、固定资产只管资产,电缆气压监控只负责气压,电缆防盗系统只负责防盗。而且各个系统因为是不同厂家开发标准就不一致,而运维的工作特性却要求对各个系统要有统一的管理、统一的数据分析和统一的编码规范。多系统的这种管理方式已经越来越不能适应运维建设的发展。面对竞争激烈的外部环境,各运营商相继展开了电信运维支撑系统项目建设工作。多年来,业务支撑系统项目建设,主要是以快速支撑为目的,项目管理过程通常是单靠传统的项目管理意识,更多的是凭干劲、热情和勇气去促进项目的完成,重项目实施、轻项目管理。在项目管理中出现了很多问题,主要表现在:项目范围难确定、质量难保证、进度常常拖期、风险意识差、运营商参与度不够,技术推动而非业务驱动,未能在项目中全面系统地采用项目管理这种先进的管理方法作为指导,项目管理水平原地踏步、难以提高。本论文主要通过项目管理的范围管理、进度管理进行系统的项目管理,大家通过理论与实践的结合,增强了项目管理的能力,突破了单靠传统的项目管理意识和管理手段,仅凭干劲、热情和勇气去促成项目的完成的模式。规范统一了项目管理行为,认清了项目管理的规范性与实践中的差异、约束,拓宽了解决问题的思路,探索了适合运营商的运营支撑系统建设的项目管理方法。