在激烈的国际竞争中，中国企业如何能够参与其中并立于不败之地，无论是从政府，行业还是企业自身对这个问题的回答都十分明确，那就是增强自身的核心竞争力。对于大型的央企而言，虽然从先天特征来看，都具有相对庞大的体量，相对多样化的经营格局，掌握着相对丰富的资源，但以核心竞争力来评估，却显得形聚神散，没有体现出来作为大型集团公司的整体优势。近年来政府相关部门加大了中央企业的调整整合力度，企业自身也十分关注作为企业集团如何发挥整体资源优势的问题。　　如何发挥企业集团作为集团公司的整体优势，增强核心竞争力，一个非常重要的方面，就在于企业集团如何实现在集团公司内部资源整合和管理协同。这是企业集团控制能力的核心指标。要实现这种协同，提高管控能力，当然可以从管组织、管人、管业务多方入手，但从作为企业命脉的资金管理入手，更可以收到事半功倍的效果。企业集团的资金集中管理既有科学的理论支持，同时在国内外都有很好的实践基础，目前世界500强企业中，80％以上实行资金集中管理，据不完全统计，国内已有1000多家大型企业和企业集团实行了资金集中管理，155家中央企业组建财务公司和资金结算中心。　　本文之所以选择以AV企业集团的资金集中管理作为研究分析对象，是因为该集团公司的历史及现状有着中国中央企业集团历史演变的鲜明特色，其管理模式、经营状况等也是当前我国大型企业集团的一个缩影。从历史上看，A企业集团一直在不断地变革，取得了一定成就。主要表现为:着眼于做大、做强，按照价值链延伸不断进行专业化整合，努力打造各种专业化平台;借助资本市场，提高融资能力和经营效率;积极推进国际化开拓，全面扩大对外开放，积极主动融入世界航空工业产业链。但是，A企业集团的改革仍然任重道远，还存在着许多亟待改进的问题，其中最制约其发展的一个方面就是:就是资源分散、结构不合理、创新基础薄弱，产业链聚合缓慢、全价值链难以构建、没有形成整体竞争力。近年来，该集团公司在进一步明确了在自己在产业链上的定位及战略方向后，着力在专业化整合，资本化运作，市场化发展上走出一条新路。在这种大变革、大调整的过程中，如何实现资源一体化和管理协同，从而提高集团公司的管控能力是问题的根本所在。资金集中管理正是为实现这个目标采取的一项有力措施。本文的研究目标就是试图通过剖析AV集团公司资金集中管理的实践，分析这项措施在通过提升企业集团财务控制能力、强化资金的监督和管理、充分发挥整个集团整体资金的规模效益，从而最终实现企业集团公司的资源一体化和管理协同方面所发挥的效果。　　AV集团公司在实行资金集中管理的过程中，以组建财务公司为具体模式。在总体设计思路上，遵循如下四个原则:一是战略主导原则，集团公司从战略高度对资金集中管理工作进行全局性和前瞻性规划，各级成员单位从执行集团战略的高度认识资金集中管理问题;二是责权匹配原则，集团公司在充分保障成员单位资金所有权、使用权和收益权不变的前提下，确定资金集中管理的实施力度和进度，有关部门和各级单位按集团公司的统筹安排，履行相关职责，获取相应服务;三是循序渐进原则，在全面考察集团账户和资金状况的前提下，按照三级信贷体系建设的目标，充分考虑银企战略合作的要求，根据各单位可归集资金的集中程度，确定成员单位属地银企合作的方案，保存必要的信贷通道，分步骤、分阶段实施资金集中管理，逐步扩大资金归集范围和提高资金归集比例;四是强制执行原则。集团公司在推行资金集中管理过程中，要以有利于贯彻实施集团公司整体战略执行为前提，按照既定的战略规划，增强资金集中管理工作的执行力和管控力。财务公司的职能概括为四个中心:资金管理中心，努力提高资金归集能力和资金运营效率，监控资金风险，在保障资金流动性和安全性的基础上实现资金盈利性目标;内部结算中心，扩大结算网络，完善结算制度和流程，协助集团公司实现对集团资金流的全面和动态管理;筹资融资中心，充分发挥资金池功能，集聚集团资金资源，支持集团及成员单位的跨越式发展;金融理财中心，稳步开展证券投资、金融股权投资及投资银行等业务，高效服务于集团产融结合发展战略。　　通过近3年的探索，AV集团公司以财务公司为模式的资金集中管理实践在实现集团公司资源一体化和管理协同目标上取得了显著成绩。首先，解决了少数困难企业筹资无门、部分优质项目难以上马、一些发展良好的单位在短期内流动资金短缺等常见问题。同时，资金集中管理优化了集团资源配置，保证了影响集团战略的重大计划的顺利实施。其次，加强了集团对资金的监控，提高了风险控制能力和集团公司整体抵抗金融危机的能力。在资金集中的条件下，集团公司可以对整个集团的资金进行整体运作和有效调配，这对于金融危机环境下企业快速制定应对策略，高效调配资源，以抵御外界环境造成的金融风险提供了有利的条件，提升了集团作为一个整体根据外界环境变化及时制定应对措施的反应速度。第三，提高了集团整体信誉，建立了新型的银企战略合作关系。通过发挥集团资金的聚合优势，增强了集团融资谈判能力。第四，提高了集团内结算效率，通过清理集团内部三角债，化解了产业上下游债务链。第五，进一步提升了集团财务管理水平，缩小了与国际跨国公司的差距。集团将所归集资金整体运作，依照集团整体战略规划按需调配，很好的解决了成员单位个体经营目标与集团整体目标存在差异而可能造成的次优化选择问题。最后，实施资金集中管理的过程中，集团及各成员单位的相关财务人员积累了金融业务经验，为集团培养了金融人才，为实现产业资本与金融资本结合打下坚实的基础。　　当然，在AV集团公司实行财务公司为模式的资金集中管理过程中也存在着一些问题，比如集团公司的资金集中度还不够高，主要体现在对二级以下企业还没有推行该项政策，同时过程中也发生了下属企业规避集团公司资金集中管理政策的现象，对上市公司的资金管理尚无有效对策等。在这个过程中，风险控制也是一个摆在眼前的问题，如何既确保资金的高效运作，又可以从财务公司的能力，机制上控制该措施本身带来的风险是一个重要方面。除此之外，如何使得资金集中管理和助推集团公司战略紧密结合是最根本的问题，如果结果和目标出现了偏移，所有的工作都失去了意义。鉴于此，笔者也提出了几点建议:首先是完善配套的管理体系，资金的管理终究只是企业管理甚至财务管理的一个方面，要想使资金管理发挥最大效应，相关的配套管理体系也要同步完善，其次，先进的信息化手段是实现科学，高效运行的必要保障。再次，建议集团公司从文化，制度，工具，体制几个方面来控制资金风险。最后，笔者也关注到目前资金管理，甚至财务管理在AV企业集团中还没有建立和业务系统同步的管理体系，这是企业管理中一项重大缺失，也是笔者下一步关注的课题。