自20世纪90年代以来,经济全球化的趋势愈加明显,而技术进步的加速以及各大主要产业的加速整合都为跨国并购提供了强大的推动力,因此全球跨国并购进入了前所未有的高潮。　　 2001年,世界著名的汽车电子系统供应商S公司在全球范围内并购V汽车电子公司,在2002年并购完成后,S公司成为全球汽车电子行业领先的市场领导者之一,拥有完整、丰富的技术及产品,为全球知名的汽车企业配套和服务;其业务单元按照不同的产品来划分,各业务线总部直接垂直管理在世界各地的具体业务及生产运作。C业务单元作为S公司全球的四个业务单元之一,主要是通过在各个国家设立全国性的销售组织来管理相关的业务。在S公司完成了对V公司的并购后,如何在中国一这个全世界发展最为迅速的汽车市场,进行整合及发展在华C业务成为了其全球业务策略的核心。　　 本文从S公司完成业务并购后在华进行C业务整合的背景出发,主要通过:第一,案例研究,以S公司完成并购后在华进行C业务整合的真实案例,把业务并购的理论有机地结合起来,详实地分析了业务并购后进行整合的各种动因;第二,经验总结,通过分析C业务在华整合中碰到的各种问题,加以归纳和分析,梳理了业务整合的流程;第三,描述性研究,主要是定向地提出了业务整合中的风险,提出了相关的策略和实施建议。通过上述方法,文章首先在介绍完C业务整合的背景后,深入分析了业务整合的动因及其面临的问题,然后引入SWOT的分析法剖析了C业务整合的利弊,进而结合业务整合模式的分类,探讨了C业务整合的可行性和过程管理方法。随后,文章在系统分析完C业务整合的各种风险及其管理方法后,提出了C业务进行整合的策略,并在最后提出了C业务整合的各项实施建议作为本论文的研究成果。　　 因此,本文的意义在于理论联系实际,分析了发生在汽车行业兼并浪潮中的鲜活案例,及其发生业务并购后进行整合的真实动因,在深入探讨业务整合在现实中碰到的各种障碍后,还分析了业务整合的各种风险和管理的方法,并在最后提出了针对现实中各种客观问题的解决策略和实施方案。这样,文章从前到后,从背景分析到实施建议的提出,在逻辑上形成了完整的方案,故而跟其他全面分析业务并购或业务整合的研究、以及个别探讨业务整合或并购后个别现象的研究有所不同。　　 本论文以S公司这样的全球知名的汽车电子系统供应商为参考,本身就具有一定的代表性和借鉴意义。事实上,对于S公司的其他最为主要的全球性竞争对手,他们也在近年内发生了类似的并购事件,并且同样进行了类似的业务整合,这样就得本论文的研究更具参考性。