D公司业务在需要在2010年6月1日前在不影响生产和供货的前提下,对当前上百个产品配方实现技术转换,以符合2009年9月新颁布的汽车涂料排放的国家标准。针对这种大面积的技术变更,本文从宏观组织变革管理理论的角度探讨了如何获得所有人员对项目的认知及有效的资源投入,及从和微观的变更管理方法论的角度探讨了如何管理好每一个变更内容。本文首先分析了国标技术转换项目对业务各个方面包括产品研发,工艺及产能,库存及供应链,顾客服务等的可能影响;其次识别了D公司当前的变更管理在组织架构,流程指南,评审和授权,综合管理和跟踪,及人员能力与意识等方面的差距。结合上述的影响和差距分析,首先从组织变革的管理角度,明确项目目的和目标及项目整合方案,制定初始的技术转换协调路线图和各职能在项目中的职责和权限。同时采用A3概览的形式,明确技术转换的任务、目标、时间节点。并且成立项目领导小组和分任务组,对分任务组采用ABCD报告的方式向项目领导小组进行月度的汇报,及时根据问题做出决策,采取措施,同时,变更管理系统的建立和实施成为项目的一部分。尤其重要的是,为了微观管理每一个由于技术配方转换代来的变更,建立变更管理的流程框架,定义关键角色和职责;设计变更申请审批表和变更申请沟通表;制定安全和质量相关的变更分级指南;根据分级确定必须采取的措施;关闭结案前,通过检查表的方式确认措施完成情况;最终将所有变更相关文件归档保存,以备后续参考及检索。而对整个变更过程的跟踪和管理,变更经理建立和维护变更跟踪表(Change Traker),以确保每个变更都在控制范围内,并通过整合协调的变更管理汇集经验教训,加速同类变更的实施速度,提高变更的收益。最后,通过全员宣贯及从历史的内外部质量、安全相关事故和最佳实践中挑选出相关案例开发成标准课件的形式,定期进行员工分享,举一反三提高员工意识和能力,并使变更管理系统成为真正实用的日常管理工具。随着国标技术转换项目建立起来的这个变更管理系统随后在全球汽车涂料业务部门及各个生产地点进行推广应用,达到了有效管理所有技术工艺和业务转换、产能提高、质量改进等相关的变更,实现变更收益最大化的目的。