GSWZ集团是一家省属国有独资企业集团的二级子企业集团,其经营主业涵盖交通基础设施领域的沥青、水泥、钢材等建材业务的生产、研发、储存、运输、销售等。近年来,随着各地尤其是中东部地区交通基础设施布局接近饱和,同行竞争的加剧,原有粗放式发展模式难以再继续支撑集团的快速发展。从集团战略层面,首先要转变总部部室的管理职能,提高总部中层干部的工作积极性和工作热情。但是总部现有的中层干部薪酬体系已经起不到其应有的激励作用,更不能有效支撑企业的战略转型。为此,论文结合现阶段总部中层干部薪酬体系现状,通过查阅资料、人员访谈、问卷调查、市场薪酬调查等方式,对薪酬体系进行了分析与总结,认为存在以下问题:一是薪酬观念陈旧,一直在沿用传统僵化的干部级别薪酬,过度关注历史贡献和资历累积而忽视了现实绩效与未来发展;二是薪酬水平定位不合理,薪酬定级完全忽视了岗位价值和能力价值,导致企业薪酬的内部公平性出现问题;三是薪酬激励性不足,绩效考核与薪酬的关联度很低,绩效奖金兑现延迟,薪酬谨慎没有科学的制度要求,对员工没有起到激励作用。以上这些问题均在一定程度上导致了中层干部工作积极性不够、责任心不强、活力不足,并导致企业发展动力不足。基于以上现实和问题,本文根据人力资本理论,又结合马斯洛需求层次理论、期望理论、公平理论等,运用美氏国际职位评价法、胜任力评估法、薪酬曲线等工具,对总部中层干部现有的薪酬体系进行优化设计。在实施过程中,有针对性地提出了新的薪酬策略以简化薪酬结构,并引进先进的企业管理思想,将岗位价值、市场价值、绩效价值、能力价值这四个薪酬的主题价值融入到企业的薪酬制度之中。通过岗位价值评估来落实薪酬的岗位价值,通过完善绩效分配制度来落实薪酬的绩效价值,通过外部市场薪酬调研与对标来落实薪酬的市场价值,通过设计薪酬级档的晋升淘汰机制来落实薪酬的能力价值,力求达到充分调动中层干部的积极性,促进管理效能提升,进而支撑集团战略的目的。最后,通过薪酬体系优化的实践,总结了国有企业薪酬体系改革的一些问题和特点,并提出了个性化的解决措施,并期望此研究能够为其他同类企业的薪酬体系改革引以为经验和借鉴。