党的十五大报告明确指出，实施大公司、大集团战略是国有大中型企业改革和发展的一项重大选择，要发展以资本为纽带，具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团。　　 十七大报告重点要求要“深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度，优化国有经济布局和结构，增强国有经济活力、控制力、影响力。加快建设国有资本经营预算制度。完善各类国有资产管理体制和制度。鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团。”　　 随着我国国有大型企业集团多元化发展和规模的扩张，管理工作的复杂性日益增加，客观上要求建立起科学有效的、强有力的企业集团管控体制，发挥企业集团在资源配置与共享、战略协同、产业链整合、规模效应等方面的整体优势，保证企业集团总体发展战略的有效实施和战略目标的顺利实现，增强国内、国际竞争能力。　　 本文提出国有大型一级企业集团和二级企业集团两个概念。国有大型一级企业集团是指由国资委或各省市国资部门直接监管的企业集团，国有二级企业集团是指不是由国资委或各省市国资部门直接监管的，而是由国有大型一级企业集团直接控股或全资拥有的二级公司。本文所研究的国有二级企业集团即是指后者，它具有双重角色，对上是国有大型企业集团的子公司，对下是下属全资或控股子公司的母公司。国有二级企业集团这种特殊的地位和双重功能决定了它选择和建立公司治理体系和管控模式时不能简单地借用普通企业集团的方式，必须从权变的视角，从企业自身的实际情况出发，充分考虑自身的地位和功能，建立适合自身的、科学有效的集团管控体系。　　 本文以笔者实习的国有二级企业集团(J集团)为例，从战略定位出发，分析了J集团与母公司之间的关系以及与下属子公司在战略、运营、人事和财务管理等方面存在的问题。根据集团管控理论(战略管控型、财务管控型、运营管控型)，通过分析J集团子公司的战略定位、发展阶段和相关度，得出了J集团应建立以战略管控型为主，财务管控型为辅的集团管控体系：对大多数全资子公司采取战略管控型，对与集团战略关联度不大的控股或参股子公司采取财务管控型的母子公司管理体系。以此为思路，从战略、运营、财务和文化等方面对J集团的集团管控体系进行了优化和重新设计，创造性的构建了“战略+运营+财务+文化”四维管控模型。