伴随着新时代的到来，质量管理在社会生活中的地位和作用越来越重要，顾客对产品和服务质量的要求也越来越严格。6SIGMA管理方法是建立在许多先进的管理理念和实践基础之上，被GE、MOTOROLA的成功经验证实的一种有效的质量管理方法；它突破了全面质量管理(TQM)的弊端，融入了系统工程，信息技术，真正做到以顾客为中心、以数据为基础、以经济性为原则解决质量问题；它具有更强的生命力，更能适应新时代顾客对质量的要求，大大地提高了企业的核心竞争能力和业务绩效。 2001年联想集团面对PC产业的大环境不佳、国内外竞争加剧、增长速度放缓、销售利润下滑、内忧外患的严重形势。11月在以杨元庆为首的总裁室的大力支持下，成立质量管理部，借鉴GE、MOTOROLA的成功经验开始实施6SIGMA管理。虽然联想在实施6SIGMA管理过程中取得了一些成绩，但是由于没有类似企业的成功经验可以借鉴，在实施过程中遇到了很多问题，也犯了不少错误，这严重的影响了联想推行的速度和实施的效果。因此，分析总结联想实施6SIGMA管理存在的问题并提出改进对策，对联想及其他实施6SIGMA管理的企业具有重要意义。 本文首先介绍了质量管理的发展过程及6SIGMA管理理论，分析了国内外6SIGMA管理的应用及研究现状；其次，在调查联想推行6SIGMA过程的基础上，以一个案例(降低机箱与软驱配合不良率项目)为对象，总结提炼了联想推行6SIGMA管理的实施步骤，并从财务的角度分析了该项目的应用效果；再次，针对联想实施6SIGMA管理的过程，分析了实施过程中存在的主要问题，包括项目选择、评价不科学；把ISO9000、TQM与6SIGMA管理对立；过分重视6SIGMA改进，而忽略了6SIGMA设计；领导的重视度与员工的参与度不够等问题，并给出了联想进一步推进6SIGMA管理的对策。 考虑到作为我国制造业的龙头，联想无论在理论技术还是人力资源的整体素质方面，实施6SIGMA管理都应该具有绝对的优势，因此它在实施过程中所遇到的问题和犯下的错误，同样也存在于我国的其他企业。为了使我国企业在6SIGMA管理之路上能走得更加顺利并取得更大的成就，在本文的最后一章，针对我国企业实施6SIGMA管理存在的共性问题进行分析，并为我国企业实施6SIGMA管理提出自己的建议。