企业重构是企业成长永恒的主题，而电信业重组则是中国改革开放的热门话题。在这个过程中，原中国网通和中国联通合并为新联通的案例非常具有代表性，这不仅因为新联通的重构是目前为止中国规模最大的一起上市公司合并案，它直接涉及到5000多亿人民币的资产、近2000亿人民币的年营业额、2亿客户和近50万员工；也因为之前中国通信运营业界企业重构多以分设为主；与之前不同的是，这次重构实际上主要是一次合并；更因为原中国网通和中国联通在国内通信市场都是相对弱势运营商，这一联合如何在失败率高达65％的企业合并事件中脱颖而出，寻找问题、分析问题；制定正确的战略并对业务进行整合乃至推出新的业务组合和地区分布从而走出困境。　　 本文在对国内外学者有关企业重构、战略管理、业务整合和能力演进相关理论进行整理、归纳、总结的基础上，通过案例研究的方法，对新联通集团的一家重要实体运营公司——新广东联通成立前后(包括原广东联通和原广东网通)的相关运营资料、财务资料进行了搜集、整理和跟踪分析，也对新广东联通利益相关者(包括员工、客户、供应商等)进行了调查和沟通，针对在广东联通企业重构过程中的重组动因、战略确立、业务整合、组织整合、能力成长进行了分析和研究。　　 本研究的主要结论在于：“身处重构进程的企业，一定要面对市场环境依照市场规律进行全面的战略思考，一旦战略确定，就一定要统一思想、集中资源、聚焦优势进行业务整合和能力建设；要充分发挥协同效应，实现经营资源共享和管理能力及专业能力的有效快速转移，并根据新公司战略目标界定新公司的核心能力并努力获取可持续发展的能力成长。而对企业的重构具体要依照重组动因——战略确立——业务整合——能力成长这样的方法论和实际操作路线图进行实施。”而在本文的案例研究中，广东联通通过行业环境和竞争对手分析提炼确立的公司战略——“‘成为信息生活的创新服务领导者’，未来五年，公司将实施‘3G领先与一体化创新战略’，实现‘聚焦增长，提升效率’的战略目标，基本形成三分天下的市场竞争格局”；业务整合过程中摈弃“红海思维”，发挥”蓝海思维“推出的新的业务组合——以3G、宽带等5项重点业务组合和重点区域分布发展；在公司整合过程中对企业成长所需核心能力进行界定——强化建立一体化市场经营体系、提升企业品牌价值等7项关键能力建设的举措并取得初步良好的业绩正好佐证了笔者的观点。　　 本文对新广东联通今后的经营和发展也给出了相关建议和对策，笔者也希望本文能够成为大型国有企业管理者在实施企业合并、业务整合工作可以借鉴的例子，为他们提供一定的参考价值。