新经济浪潮扑面而来，全球经济一体化势不可挡，生存竞争日益加剧，内外部环境变化对企业构成了巨大的挑战，企业决策者们正在以独特而前瞻的视角审视着经济发展的大趋势，希望以全方位的转型整合来保持企业的可持续发展。达尔文说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。　　 任何一个产业都是有生命的，产业生命周期是不可抗拒的客观规律，产业随时都处于演进的过程之中，从产生到成熟再到衰落。一般来说，产业生命周期是受产业中产品的生命周期影响的。当一个产业中的产品发展到成熟期或后期的时候，销售额和利润额开始下降，产品慢慢步入衰退期。这时候，产业内的很多企业的发展到就会遇到困难，比如会面临市场饱和，竞争加剧，利润率下降等等。　　 在产品市场面临衰退的时候，寻找新的增长点就成了众多企业的首要任务，这个时候企业往往面临着重新进行战略规划的问题。在制定新的发展战略时，企业必须对所处产业的行业特点及所处阶段具有明确的分析、判断和预测能力才能谋求长期健康地发展。　　 中国乐凯胶片集团公司(China Lucky Film Corporation)是国务院国有资产监督管理委员会管理的141家直管企业之一，成立于1958年，是我国影像信息记录产业中规模最大、技术力量最强、产品品种最多、市场覆盖面最广、跨地区的现代化企业。但是，进入新世纪以来，随着数码影像的飞速发展，传统影像行业市场急剧萎缩，面对如此严峻的市场形势，乐凯集团开始进行战略转型，寻找新的利润增长点使公司进一步发展壮大。　　 以中国乐凯胶片集团公司为研究对象，我们运用战略理论和分析工具，研究了乐凯集团在传统影像行业市场萎缩的现实面前，做出的传统产业向数码转型，同时在原有产业基础上，进军薄膜和涂层材料行业的战略决策，以及为实现战略落地，进行的一系列相关工作。为了使研究内容更丰富、更具参考性，我们选取了柯达公司和IBM公司两个成功实现战略转型的公司作为辅助研究对象。综合对这三家公司的研究结果，给出了影响企业战略转型成功的关键因素。最后，对面临类似环境的国内企业提了几点建议。　　 乐凯作为唯一一家国有感光材料生产企业，在传统影像时代取得了一系列骄人的成绩，与美国柯达和日本富士演绎的“红绿黄三国大战”为国人津津乐道，被誉为“民族工业的旗帜”。但是进入新世纪以来，数码影像迅猛发展，传统感光材料市场急剧萎缩，由于没能准确把握行业的发展趋势，乐凯的经营每况愈下。我们通过战略工具PEST矩阵，对乐凯集团当时所处的政治形势、经济形势、社会文化形势和技术形势进行了分析，研究了影像行业的发展趋势以及竞争对手的情况，最后结合行业生命周期分析，指出了乐凯战略转型的历史必然性。　　 2005年乐凯公司宣布开始战略转型，其中最重要的一项决定就是进军薄膜材料行业。我们首先运用SWOT分析工具对乐凯的内部竞争力进行分析，明确了涂层技术是乐凯的核心竞争优势，之后对乐凯进入的薄膜材料行业进行了研究，分析了该行业的现状，简单介绍了竞争对手的情况，讨论了乐凯转型方向的合理性，指出乐凯进入薄膜材料行业是与其固有的核心竞争优势相符的。但是由于该行业竞争激烈，所以转型效果具有不确定性。　　 乐凯的转型战略清晰之后，开始围绕既定战略实施了一系列动作，即：产品及产业结构调整，包括传统产品向数码转型、进军薄膜材料行业，与柯达公司解除合资关系；为适应转型需要，更新了企业愿景，重塑了企业文化；组织结构调整，对薄膜产业板块进行了整合，并建立了适应新的战略定位的研发体系；为提升管控水平，升级了集团的ERP系统。由于乐凯目前仍然处在五年的转型期，各项重大投资还未完全执行到位，所以暂时无法对转型成效进行评价。　　 为使研究内容更为丰富，更有参考价值，在研究乐凯转型之后，介绍了与乐凯同行业的柯达公司和成功实现战略转型的IBM公司的战略转型历程，研究了在市场危机面前，两家公司都采用了哪些措施和手段，最终取得了转型的成功。结合对乐凯、柯达和IBM公司的研究，我们得出了企业实现战略转型成功的几点关键因素，即：公司宗旨、目标和战略的再定位；专注于核心竞争优势的发挥；品牌重塑；转型领导的核心作用；战略转型的优先顺序。　　 研究中采用的乐凯公司资料大部分取自于网络，部分来源于乐凯公司。柯达公司和IBM公司资料来源于相关文献。　　 随着我国参与国际经济一体化进程的深入，会有更多的企业同乐凯一样面临战略转型的压力，通过对乐凯公司的研究，我们试图揭示这家中国传统国有企业的发展轨迹。分析乐凯遇到的问题，是如何解决的。旨在从中归纳出企业实现战略转型成功的关键因素，希望给予面临转型压力的国内企业一定的启示。