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星巴克在中国的扩张不仅仅是直营店数目的增加，更是一种咖啡文化的渗透
9月的北京，盛夏早已远去，秋意盎然。不久前，国际咖啡连锁企业星巴克(Starbucks)集团将其在全球的第10000家分店选址定在了中国的长城脚下。虽然这一决策引来了褒贬不一的评价，但有一点十分明确——星巴克纵深探步中国的意愿已势不可挡。
2006年9月20—21日，星巴克集团第一届模拟董事会在北京召开，会议应到董事5人，实到5人。董秘已在2006年7月21日分别以书面送达和传真方式向全体董事发出了会议通知，会议符合有关法律、法规、规章和公司章程的规定，合法有效。
本次会议议案的主题是：鉴于公司目前在华发展势头强劲，公司拟转变在中国的经营模式，由合作转向直营，积极实施扩张战略，开发二级市场。
出席本次模拟董事会会议的董事有：吴毅(零售业研究人士)、万城(某著名连锁企业高管)、杨曼丽(星巴克咖啡俱乐部高级会员)、蒋延欣(上岛咖啡部门主管)，会议由模拟董事长丁然(中信证券研究员)主持。
本次模拟董事会召开之前，董事会秘书已向诸位董事递送了关于本次会议的议题和相关背景资料，具体内容主要包括以下三份：
一、外资零售企业在华发展政策环境演变
1992年7月，国务院颁布《关于商业零售领域利用外资问题的批复》，规定中外合资或合作经营的零售企业可以在北京、上海等地进行尝试。
1995年10月，国务院批准在北京或上海开办两家中外合资连锁商业企业，并规定必须由中方控股51％以上，该政策为外国连锁企业进入中国打开了大门。
1999年6月，国务院颁布《外商投资商业企业试点办法》，把零售业中外合资合作范围扩大到了所有省会城市、自治区和计划单列市。
2001年12月，中国正式加入WTO，并承诺将在3年内向外资开放零售和分销领域。随着政策一步步明朗，各跨国零售巨头在中国扩张的步伐逐步提速。
2004年6月1日，商务部颁发的《外商投资商业领域管理办法》开始生效，这意味着2004年12月11日以后中国零售业即将全面开放。这一政策将为跨国零售企业在华扩张提供了有力的制度保证。
2004年12月11日，中国允许正式设立外资独资商业企业。外资在华投资更具独立性，也为其下一步的扩张提供了政策的可能。
二、星巴克在华业务发展历程以及发展目标
1999年1月，星巴克正式登陆中国大陆。在获得授权后，北京美大星巴克咖啡有限公司在北京开设了星巴克在华的第一家咖啡店，到目前为止，美大仍然负责星巴克北京、天津地区的开店业务。
2000年，星巴克与台湾统一集团合作成立了上海统一星巴克公司，该公司行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权，星巴克占有合资公司5％的股份，与此同时星巴克进入号称中国最小资的城市——上海。
2002年，星巴克继续挥师南下，此次星巴克与美心食品国际有限公司合作，成立了美心星巴克咖啡餐饮(南中国)有限公司，共同进军华南市场。目前该合资公司拥有在中国广东、海南的星巴克经营权。
2005—2005年期间，星巴克开始增持合资公司的股份，分别将上海统一星巴克股权和广东美心星巴克股权增至50％和51％，双方的合作方式也从授权经营转变为合资经营。
2006年2月16日，星巴克顺利地进入了重庆市场，标志着星巴克在华全面直营的战略进一步得到稳步实施。随后，星巴克与统一达成一致，公司收回上海统一星巴克剩余50％的股份，此举被视为公司在华独资经营的标志。
截至2006年8月底，星巴克已经在中国14个城市设有180家门店。星巴克计划在未来5年内将在中国市场上实现全面直营的目标，并将门店数扩到500家。目前，星巴克已选定了重庆、成都、大连作为其在中国二线城市布店直营的突破口，这是星巴克进一步渗透中国市场的重要步骤。
三、星巴克经营模式简介
根据当地不同的市场环境和政策环境，星巴克在全球的10000多家咖啡店是在不同的东道国采取了不同的商业组织结构，大致分为以下四种合作方式：独资自营、合资公司、许可协议以及授权经营。
独资自营指的是星巴克通常持有100％股权，完全掌握经营主动权，并获取全部利润或承担全部亏损，例如在英国、泰国等地的分店以及在我国部分城市的直营店。合资公司一般指星巴克与当地的合作伙伴共同持股，各占50％左右的股权，二者共同承担投资风险并分享投资收益，例如星巴克在日本的经营大多是此模式。在许可协议这一合作模式中，星巴克占股权较少，一般在5％左右，并按照股权比例收取固定的利润，如在中国台湾、香港以及上海等地的合作。授权经营则指星巴克在当地授权某代理商完全独立经营分店，不占股份，总部收取授权经营商的专利金后，将星巴克的商标使用权授予授权经营商使用，公司只能在授权经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成，在菲律宾、新加坡、马来西亚等地市场，星巴克采用的是此类方式。
星巴克进入中国初期，由于政策限制以及自身对风险的控制，公司采取了授权合作方式，分别将北京、上海、广东的经营权授予了北京美大星巴克、上海统一星巴克以及香港美心星巴克。公司并不直接控股或投资，其收入来源只限于品牌加盟费、广告费等，最多只占利润的20％。但是随着政策的开放以及星巴克在中国市场上得到的认可，公司总部正在逐步收回对星巴克中国的控制权，而下一步的战略就是转换在中国市场经营模式和经营策略，未来5年，星巴克在中国的投资将由授权制全部改为直营式，且逐渐由一级城市向二、三级城市渗透。
主持人：各位董事，多日不见，很荣幸今天能在2006年的金秋时节与各位相聚在北京，共同商讨星巴克未来几年的在华发展战略。
相信各位已经认真阅读了总部发出的关于本次董事会的相关资料，并对本次会议的主要议题有了充分的了解。由于目前星巴克在华的发展势头良好，为了明确公司的发展方向，我们拟定了下一步发展战略，希望和大家充分沟通，也请各位积极贡献自己的意见和建议。
吴毅：我先来抛砖引玉吧。星巴克早期进入中国时，面临的政策环境还不是十分宽松，加之中国这个习惯喝茶的国度能否尽快适应咖啡，当时公司对此很难估测市场容量，考虑到贸然进入一个新市场所需面临的风险，我们在进入北京是选择了授权的方式，继而又与统一采取了合资的经营模式。如今，7年过去了，政策环境已经发生了很大的改变，对外资零售业的全面开放，允许设立外商独资商业企业等，这些对星巴克的独立发展都是利好消息。 此外，随着星巴克对中国市场的开发和熟悉，公司也渐渐掌握了在中国市场中的生存技巧，我认为此时已经具备了展开直营模式的基本条件。
蒋延欣：关键是授权经营模式在很大程度上影响了我们的收入，那些仅限于品牌加盟费、广告费等收入，最多只占利润的20％，这显然离我们的预期还有很大距离，要知道，早在2002年，上海统一星巴克的营业收入就已经超过1亿元!中国的市场还有很大深度可以开发，我们下一步不仅要靠星巴克这块牌子卖钱，还要靠经营赚钱!
杨曼丽：从北京的第一家星巴克开张到现在，星巴克已经在中国主要城市亮相，星巴克的咖啡文化在很大程度上已被认可。相对于中国各地不同特色、不同风格的茶馆而言，星巴克更加具有小资情调，同时还一直注重保持星巴克独特的咖啡文化，让喝咖啡变成一种生活体验。星巴克逐渐吸引了相当部分有消费能力的消费群体很多公司白领都已经成为星巴克忠实的顾客，而他们的消费习惯已经潜移默化地起到了示范的作用。我认为星巴克目前不但拥有稳定的消费群，还有更多的潜在消费者。目前市场日趋稳固，加快直营的步伐，继而向小一些的城市扩张，进一步扩大星巴克的影响，已经具备了较为成熟的条件。
主持人：还有一点我们不应该忘了，如果我们想在中国市场长期深入的发展，对咖啡店的控制权是必不可少的。随着开设店面的城市以及现有城市的店面数越来越多，对单店的管理也就越来越困难，这样一来，不可控因素，以及出现突发性事件的可能性就会大大增加，比如服务、产品的质量问题等等。这些对星巴克长久以来树立的良好形象是很不利的，这可是连锁的大忌啊!所以，我们宁可多花钱，开自己能控制的店，培养自己的员工，否则从长远发展来看，终究是个隐患。
万城：诸位谈的都很有道理，星巴克要想进一步在华发展，从授权合作转向直营确实能够提高公司的收入，但我还是要强调一下成本，因为这确实是一个硬约束。我来给大家算一笔账，众所周知，星巴克咖啡店的选址都在繁华的市区，门店的租赁成本可见一斑，仅在上海开一家店的成本就要200万，考虑到去二线城市开店的成本会有所降低，那么按照收回大陆所有加盟店股权以及新增店面至500家，每家店面租赁成本150万元计算，仅仅店面租赁成本就需要资金7．5亿元，再加上其他人员工资、培训费用、物流配送等方面，这可不是小数目啊。
吴毅：万董事说的问题很实际，但是作为纳斯达克的上市公司，如果星巴克扩展中国网络的计划获得投资者的认可，我们可以从资本市场获得支持。开直营店的做法我们并不是首开先河，必胜客已经做了一个很好的榜样。必胜客进入中国的前10年选择了特许经营的方式，结果亏损很严重。1997年，百胜集团将其在中国所有公司的股权全部赎回，将原来特许经营店全部改为直营店，一举扭亏并实现全面盈利。也就是说，直营相对于特许经营以及合资，具有更强大的盈利能力，更何况星巴克在中国市场一直是盈利的，相信投资者对我们会更有信心。
杨曼丽：鉴于万董事的忧虑，我想谈谈星巴克在中国的市场前景。其实，我刚才已经强调过，星巴克目前在中国消费者群是很固定的，且潜在消费者的数目也相当可观。就是说，我们在考虑未来市场规模的时候，就应该把那些目前还没有消费能力，但不久就将成为正式的客户也计算进去，比如即将毕业的“准白领”以及留学归国的创业者，这些人对星巴克的认可不仅是对咖啡的喜好，更是对星巴克咖啡文化的喜好。星巴克这一品牌的号召力已经远远超越了产品本身的号召力。有了这样一个巨大的市场等待我们挖掘，我认为适度的扩张是值得的，而相应的资本投入也是会有回报的。
蒋延欣：还有一个现象我也得提出来，那就是星巴克在其他国家的教训值得我们注意。并不是所有的海外经营都是盈利的，其中最典型的就是曾经被公司最看好的日本市场。在日本，星巴克采取的多为合资经营，不但没有盈利，反而在2003年出现了4．54亿日元的净亏损，以及日本星巴克门店销售额连续20个月的下降，我认为这与星巴克在当地的合资经营模式有一定的关系，如果资金问题能够解决，我觉得直营是一个不错的选择。
万城：看来大家都信心十足，且有理有据，我的疑虑也少了。不过，可能我的年纪比较大了，比较保守。公司直营的策略我没有多少意见，但是在开设新店和进军二、三级城市这个问题上，我们需要加强前期的市场调研，摸清当地的消费水平和开店成本，以最大限度地减小扩张风险。
主持人：由于星巴克在中国发展的速度十分令人满意，且2005年底，公司已经决定在中国增设总部，将之从亚太区总部里脱离出来，成为独立运营，并与亚太区总部平级的分支机构，而到今年年底，公司的中国总部地址也将迁往上海浦西虹桥，所以我们下一次在中国的聚会可能就在上海了。好，各位董事都已发表了各自的观点，下面我们进入表决程序。
(表决毕)
主持人：表决结果为，赞成5票，全票通过。根据表决结果，星巴克将进一步实施在中国的直营计划，一方面要收购合资商的股权，另一方面开设直营店，同时向区域性的代表性二、三级城市渗透。无论在哪里，我们都要向人们灌输这样一种理念，到星巴克来不仅仅是喝咖啡，还是来和我们一起分享星巴克的咖啡文化。
9月的北京，盛夏早已远去，秋意盎然。不久前，国际咖啡连锁企业星巴克(Starbucks)集团将其在全球的第10000家分店选址定在了中国的长城脚下。虽然这一决策引来了褒贬不一的评价，但有一点十分明确——星巴克纵深探步中国的意愿已势不可挡。
2006年9月20—21日，星巴克集团第一届模拟董事会在北京召开，会议应到董事5人，实到5人。董秘已在2006年7月21日分别以书面送达和传真方式向全体董事发出了会议通知，会议符合有关法律、法规、规章和公司章程的规定，合法有效。
本次会议议案的主题是：鉴于公司目前在华发展势头强劲，公司拟转变在中国的经营模式，由合作转向直营，积极实施扩张战略，开发二级市场。
出席本次模拟董事会会议的董事有：吴毅(零售业研究人士)、万城(某著名连锁企业高管)、杨曼丽(星巴克咖啡俱乐部高级会员)、蒋延欣(上岛咖啡部门主管)，会议由模拟董事长丁然(中信证券研究员)主持。
本次模拟董事会召开之前，董事会秘书已向诸位董事递送了关于本次会议的议题和相关背景资料，具体内容主要包括以下三份：
一、外资零售企业在华发展政策环境演变
1992年7月，国务院颁布《关于商业零售领域利用外资问题的批复》，规定中外合资或合作经营的零售企业可以在北京、上海等地进行尝试。
1995年10月，国务院批准在北京或上海开办两家中外合资连锁商业企业，并规定必须由中方控股51％以上，该政策为外国连锁企业进入中国打开了大门。
1999年6月，国务院颁布《外商投资商业企业试点办法》，把零售业中外合资合作范围扩大到了所有省会城市、自治区和计划单列市。
2001年12月，中国正式加入WTO，并承诺将在3年内向外资开放零售和分销领域。随着政策一步步明朗，各跨国零售巨头在中国扩张的步伐逐步提速。
2004年6月1日，商务部颁发的《外商投资商业领域管理办法》开始生效，这意味着2004年12月11日以后中国零售业即将全面开放。这一政策将为跨国零售企业在华扩张提供了有力的制度保证。
2004年12月11日，中国允许正式设立外资独资商业企业。外资在华投资更具独立性，也为其下一步的扩张提供了政策的可能。
二、星巴克在华业务发展历程以及发展目标
1999年1月，星巴克正式登陆中国大陆。在获得授权后，北京美大星巴克咖啡有限公司在北京开设了星巴克在华的第一家咖啡店，到目前为止，美大仍然负责星巴克北京、天津地区的开店业务。
2000年，星巴克与台湾统一集团合作成立了上海统一星巴克公司，该公司行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权，星巴克占有合资公司5％的股份，与此同时星巴克进入号称中国最小资的城市——上海。
2002年，星巴克继续挥师南下，此次星巴克与美心食品国际有限公司合作，成立了美心星巴克咖啡餐饮(南中国)有限公司，共同进军华南市场。目前该合资公司拥有在中国广东、海南的星巴克经营权。
2005—2005年期间，星巴克开始增持合资公司的股份，分别将上海统一星巴克股权和广东美心星巴克股权增至50％和51％，双方的合作方式也从授权经营转变为合资经营。
2006年2月16日，星巴克顺利地进入了重庆市场，标志着星巴克在华全面直营的战略进一步得到稳步实施。随后，星巴克与统一达成一致，公司收回上海统一星巴克剩余50％的股份，此举被视为公司在华独资经营的标志。
截至2006年8月底，星巴克已经在中国14个城市设有180家门店。星巴克计划在未来5年内将在中国市场上实现全面直营的目标，并将门店数扩到500家。目前，星巴克已选定了重庆、成都、大连作为其在中国二线城市布店直营的突破口，这是星巴克进一步渗透中国市场的重要步骤。
三、星巴克经营模式简介
根据当地不同的市场环境和政策环境，星巴克在全球的10000多家咖啡店是在不同的东道国采取了不同的商业组织结构，大致分为以下四种合作方式：独资自营、合资公司、许可协议以及授权经营。
独资自营指的是星巴克通常持有100％股权，完全掌握经营主动权，并获取全部利润或承担全部亏损，例如在英国、泰国等地的分店以及在我国部分城市的直营店。合资公司一般指星巴克与当地的合作伙伴共同持股，各占50％左右的股权，二者共同承担投资风险并分享投资收益，例如星巴克在日本的经营大多是此模式。在许可协议这一合作模式中，星巴克占股权较少，一般在5％左右，并按照股权比例收取固定的利润，如在中国台湾、香港以及上海等地的合作。授权经营则指星巴克在当地授权某代理商完全独立经营分店，不占股份，总部收取授权经营商的专利金后，将星巴克的商标使用权授予授权经营商使用，公司只能在授权经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成，在菲律宾、新加坡、马来西亚等地市场，星巴克采用的是此类方式。
星巴克进入中国初期，由于政策限制以及自身对风险的控制，公司采取了授权合作方式，分别将北京、上海、广东的经营权授予了北京美大星巴克、上海统一星巴克以及香港美心星巴克。公司并不直接控股或投资，其收入来源只限于品牌加盟费、广告费等，最多只占利润的20％。但是随着政策的开放以及星巴克在中国市场上得到的认可，公司总部正在逐步收回对星巴克中国的控制权，而下一步的战略就是转换在中国市场经营模式和经营策略，未来5年，星巴克在中国的投资将由授权制全部改为直营式，且逐渐由一级城市向二、三级城市渗透。
主持人：各位董事，多日不见，很荣幸今天能在2006年的金秋时节与各位相聚在北京，共同商讨星巴克未来几年的在华发展战略。
相信各位已经认真阅读了总部发出的关于本次董事会的相关资料，并对本次会议的主要议题有了充分的了解。由于目前星巴克在华的发展势头良好，为了明确公司的发展方向，我们拟定了下一步发展战略，希望和大家充分沟通，也请各位积极贡献自己的意见和建议。
吴毅：我先来抛砖引玉吧。星巴克早期进入中国时，面临的政策环境还不是十分宽松，加之中国这个习惯喝茶的国度能否尽快适应咖啡，当时公司对此很难估测市场容量，考虑到贸然进入一个新市场所需面临的风险，我们在进入北京是选择了授权的方式，继而又与统一采取了合资的经营模式。如今，7年过去了，政策环境已经发生了很大的改变，对外资零售业的全面开放，允许设立外商独资商业企业等，这些对星巴克的独立发展都是利好消息。 此外，随着星巴克对中国市场的开发和熟悉，公司也渐渐掌握了在中国市场中的生存技巧，我认为此时已经具备了展开直营模式的基本条件。
蒋延欣：关键是授权经营模式在很大程度上影响了我们的收入，那些仅限于品牌加盟费、广告费等收入，最多只占利润的20％，这显然离我们的预期还有很大距离，要知道，早在2002年，上海统一星巴克的营业收入就已经超过1亿元!中国的市场还有很大深度可以开发，我们下一步不仅要靠星巴克这块牌子卖钱，还要靠经营赚钱!
杨曼丽：从北京的第一家星巴克开张到现在，星巴克已经在中国主要城市亮相，星巴克的咖啡文化在很大程度上已被认可。相对于中国各地不同特色、不同风格的茶馆而言，星巴克更加具有小资情调，同时还一直注重保持星巴克独特的咖啡文化，让喝咖啡变成一种生活体验。星巴克逐渐吸引了相当部分有消费能力的消费群体很多公司白领都已经成为星巴克忠实的顾客，而他们的消费习惯已经潜移默化地起到了示范的作用。我认为星巴克目前不但拥有稳定的消费群，还有更多的潜在消费者。目前市场日趋稳固，加快直营的步伐，继而向小一些的城市扩张，进一步扩大星巴克的影响，已经具备了较为成熟的条件。
主持人：还有一点我们不应该忘了，如果我们想在中国市场长期深入的发展，对咖啡店的控制权是必不可少的。随着开设店面的城市以及现有城市的店面数越来越多，对单店的管理也就越来越困难，这样一来，不可控因素，以及出现突发性事件的可能性就会大大增加，比如服务、产品的质量问题等等。这些对星巴克长久以来树立的良好形象是很不利的，这可是连锁的大忌啊!所以，我们宁可多花钱，开自己能控制的店，培养自己的员工，否则从长远发展来看，终究是个隐患。
万城：诸位谈的都很有道理，星巴克要想进一步在华发展，从授权合作转向直营确实能够提高公司的收入，但我还是要强调一下成本，因为这确实是一个硬约束。我来给大家算一笔账，众所周知，星巴克咖啡店的选址都在繁华的市区，门店的租赁成本可见一斑，仅在上海开一家店的成本就要200万，考虑到去二线城市开店的成本会有所降低，那么按照收回大陆所有加盟店股权以及新增店面至500家，每家店面租赁成本150万元计算，仅仅店面租赁成本就需要资金7．5亿元，再加上其他人员工资、培训费用、物流配送等方面，这可不是小数目啊。
吴毅：万董事说的问题很实际，但是作为纳斯达克的上市公司，如果星巴克扩展中国网络的计划获得投资者的认可，我们可以从资本市场获得支持。开直营店的做法我们并不是首开先河，必胜客已经做了一个很好的榜样。必胜客进入中国的前10年选择了特许经营的方式，结果亏损很严重。1997年，百胜集团将其在中国所有公司的股权全部赎回，将原来特许经营店全部改为直营店，一举扭亏并实现全面盈利。也就是说，直营相对于特许经营以及合资，具有更强大的盈利能力，更何况星巴克在中国市场一直是盈利的，相信投资者对我们会更有信心。
杨曼丽：鉴于万董事的忧虑，我想谈谈星巴克在中国的市场前景。其实，我刚才已经强调过，星巴克目前在中国消费者群是很固定的，且潜在消费者的数目也相当可观。就是说，我们在考虑未来市场规模的时候，就应该把那些目前还没有消费能力，但不久就将成为正式的客户也计算进去，比如即将毕业的“准白领”以及留学归国的创业者，这些人对星巴克的认可不仅是对咖啡的喜好，更是对星巴克咖啡文化的喜好。星巴克这一品牌的号召力已经远远超越了产品本身的号召力。有了这样一个巨大的市场等待我们挖掘，我认为适度的扩张是值得的，而相应的资本投入也是会有回报的。
蒋延欣：还有一个现象我也得提出来，那就是星巴克在其他国家的教训值得我们注意。并不是所有的海外经营都是盈利的，其中最典型的就是曾经被公司最看好的日本市场。在日本，星巴克采取的多为合资经营，不但没有盈利，反而在2003年出现了4．54亿日元的净亏损，以及日本星巴克门店销售额连续20个月的下降，我认为这与星巴克在当地的合资经营模式有一定的关系，如果资金问题能够解决，我觉得直营是一个不错的选择。
万城：看来大家都信心十足，且有理有据，我的疑虑也少了。不过，可能我的年纪比较大了，比较保守。公司直营的策略我没有多少意见，但是在开设新店和进军二、三级城市这个问题上，我们需要加强前期的市场调研，摸清当地的消费水平和开店成本，以最大限度地减小扩张风险。
主持人：由于星巴克在中国发展的速度十分令人满意，且2005年底，公司已经决定在中国增设总部，将之从亚太区总部里脱离出来，成为独立运营，并与亚太区总部平级的分支机构，而到今年年底，公司的中国总部地址也将迁往上海浦西虹桥，所以我们下一次在中国的聚会可能就在上海了。好，各位董事都已发表了各自的观点，下面我们进入表决程序。
(表决毕)
主持人：表决结果为，赞成5票，全票通过。根据表决结果，星巴克将进一步实施在中国的直营计划，一方面要收购合资商的股权，另一方面开设直营店，同时向区域性的代表性二、三级城市渗透。无论在哪里，我们都要向人们灌输这样一种理念，到星巴克来不仅仅是喝咖啡，还是来和我们一起分享星巴克的咖啡文化。