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[摘 要]目前，大学间大规模的合并已基本完成，缓解了高等教育改革中的许多矛盾，但也引发了诸多问题，如多校区大学的软环境建设等。本文针对多校区大学在建设和发展过程中软环境建设存在的问题，提出了对大学正确定位、建立科学的多校区运行机制和管理模式、抓好以学科为龙头的“软资源”融合以及创新用人机制、积聚优秀人才等建议。
[关键词]多校区大学 软环境 探索
近几年来随着高等教育体制改革不断深入，大学之间的合并在全国各地大规模展开，组建了一批学科综合、规模巨大、实力较强的新型多校区大学。事实证明，院校间的大合并确实解决了当前高等教育发展过程中的许多问题，但一校多区客观上也带来了一些不可忽视的问题，如 “软”环境建设的滞后和脱节日益凸显出来，已经成为影响高等教育质量和合并后新大学进一步发展的不利因素。因此，如何加强多校区软环境建设值得我们认真研究。
一 、多校区大学软环境建设面临的问题
1.发展方向不明确。多所院校合并之后，办学规模扩大了，办学实力增强了，办学层次提高了。同时，面向的服务区域、领域、对象发生了变化，所有这些均要求多校区大学应该重新定位，找准自己的发展目标，发挥自己的办学优势，形成新的办学特色和办学理念。
2.体制机制不匹配。由于我国实行一校多区办学格局历史不长，对多校区管理体制和运行机制认识不够、把握不准，急需健全和完善。
3.无形资源被忽视。重新组合的多校区大学面临的首要问题就是融合问题，即把多个单一的独立资源融合为一个新的有机整体。在实践中往往把有形的办学资源诸如人员、财务等最敏感资源的调整放在第一位，而忽视了大学管理中的一个重要因素——无形“软”资源的融合。这不仅违背了大学合并的初衷，也不符合大学自身发展的内部规律。
二 、多校区大学软环境建设实践探索
1.适应社会发展形势，正确进行学校定位
要根据社会发展的需求，结合学校自身的实际，突出自身特色和办学追求，科学定位学校的发展方向。发展方向的定位是起决定性作用的，它直接决定着其它方面的正确定位。例如：2003年4月，由原江汉石油学院、湖北农学院、荆州师范学院、湖北省卫生职工医学院合并组建而成的长江大学，其定位是“以本科教育为主，积极发展研究生教育”， 其发展目标是：“将学校建设成在全国有一定影响的综合性大学”。长江大学为省属本科层次的普通高校，是湖北省属高校中规模最大、学科门类最全的综合性大学，其基本定位和发展目标是科学合理的。
2.建立科学的多校区运行机制和管理模式
多校区大学的特点可概括为“散、全、杂、大”四个字。即校区分散、学科齐全、情况复杂、规模巨大。从这几个特点来看，多校区大学管理的权力中心必然是分散而相对灵活的。协调多校区大学管理的有效方法就是以学科为基础组建学院，各个学院的组建及其运行需要相应的自主权。为此，要处理好两个方面的问题：
一是科学合理组建学院。多校区大学组建学院遵循的基本原则应该是：归并、综合、适度、特色、传统。就是在充分考虑各校传统的基础上，本着既突出学科特色，发挥交叉优势，又便于管理的精神，把原来各大学相同或相近的学科归并在一起，实现整体优化。长江大学由三所院校组建后，共有77个本科专业，46个硕士点，专业涉及工学、农学、经济学等10大学科门类，最后共设24个教学院、系。
二是保证学院正常运行。多校区大学要对数量众多，地理位置比较分散的学院进行有效管理，就必须以学院为办学实体，实行校、院两级管理。学校主要在宏观战略上对人事领导、财务调控、对外联系等方面发挥管理职能，将各个学院联结成为一个有机的整体。同时，也要赋予学院更大、更多的自主权，发挥学院在教学、科研方面的积极性和创造性。为了便于管理和对外交流，规模较大的学院还可以下设系、所，系、所不是一级管理实体，不设党政办公室，其负责人由学院自己任免，级别不与行政级别挂钩。例如：合并重组的长江大学实行的就是校、院两级管理，所属园艺园林学院是一个以二级学科组建的学院，下设园艺、园林两系和园林规划研究所，目前运行状态良好，在教学、科研及社会服务等方面正发挥着积极作用。
3.以学科融合促进其它“软资源”融合
大学合并的基本出发点就是实现学科之间的最优化，发挥有限办学资源的最大效益。所以多校区大学首先必须高度重视学科的融合，并以此为契机，促进其它办学资源的深度融合。
一是抓好学科的融合。要科学规划，合理布局，实现对学科的整合。多校区大学在学科布局上存在的突出问题就是学科设置的多、散、不匹配。要改变这种状况，就必须制定一个科学合理的学科发展规划，并按照这个规划对全校的所有学科进行整合，整合标准为：基础学科宽厚；应用学科优势明显；要有高水平的人文社会学科；带头学科明确且作用突出；便于学科之间的交叉与渗透。要进行体制创新，促进学科的交叉性、实质性融合。众多学科经过整合虽然从理论上来看是一个有机的整体，但在实践中，各学科并不能自发地融为一体。因为每个学科在不同的历史发展过程中，受不同学科文化的影响，形成了不同的学科传统和学科精神，不同的学科主体对各自的学科都有一种特殊的亲和力和依赖感。另外，学科文化的彼此冲突，学科传统的相互排异，也是各学科难以实质性融合的主要因素。要解决上述矛盾，最有效的办法就是体制创新，通过体制创新打破原来按院系组织学、研、产的学科结构，而改为按学科群组建学院，组织教学，按课题组、研究中心组织科研，这样，就能从根本上打破原有学科之间的壁垒，促进学科之间的交叉和融合。此外，还可大量设置跨学科研究中心，进行跨学科研究，跨学科培养研究生。
二是促进校区文化的融合。多校区大学在校区文化上也呈现出多样性。合并之前的多所院校一般都有一定的办学历史。由于办学传统的差异、学科结构的不同，管理风格的区别等，在各自的办学过程中逐渐形成了其特有的校园文化。如理工院校与文科院校之间、单科大学与多科大学、办学历史长的老大学与办学历史短的新大学之间，不同隶属关系的院校之间、普通院校与成人院校之间特别是医学院校、艺术院校与普通专业院校之间，在校园文化上差异较大。合并之后多所院校原有的办学精神、办学风格、管理方式必须重新整合融为一体，实现校区文化的融合。抓住各校区文化特质，挖掘潜能，加强建设，争创校区文化特色。校区是学校的一部分，既有共性的一面，也有个性的一面，个性就是特色。这一特色是各校区在各自长期的办学过程中，由其学科特点、历史人文底蕴管理风格等决定的，应抓住这些个性中主流的，与学科重新整合后相适应的，与学校发展方向和校区定位相一致的部分，认真规划、论证后，精心设计，改建、重建或保留，形成校区文化特色，如建筑特色、文化特色、地理特色、环境特色等。采用多种方式和渠道，加强校区间的沟通与交流，加速校区文化的融合。学校总体合并工作完成之后，一方面可利用工会这一群众组织，采取各种形式，如校区间踏青、校区间联谊等活动，增进校区间的沟通与交流；另一方面，也可通过校宣传部门充分利用网络（校园网）、宣传栏等形式，多方宣传校区特色文化，以增进了解，加速校区文化的认同与融合。
4.创新用人机制，积聚优秀人才
当今和未来世界的竞争，归根到底是人才的竞争，在这场竞争中，高校必须以创新的思路，积极的行动，实施“人才强校”战略。多所院校合并之后，各路人才集聚，怎样管好、用好、留住这些人才，建立和完善学校内部学术环境与人才管理机制，营造“人尽其才、才尽其用”的人才成长环境是关键。而要想管好人才、留住人才，用好人才是核心，只有用好人才，才能留得住人才，也才能更好地吸纳人才。在使用人才方面学校应有重才、惜才、用才的宽大胸怀，一方面学校在制定校区发展规划时，应从长计议，优先考虑人才因素；另一方面，在大学合并的新环境下，要鼓励创新，容人失败，能进能出，能上能下。只有这样才能营造“尊重知识，尊重人才，尊重创造”的软环境，才能“鼓励人才干事业，支持人才干成事业，帮助人才干好事业”。
“周公吐哺，天下归心”。在目前教师待遇有所提高的基础上，吸引、留住、造就人才，更要靠机制和氛围，靠尊重人格独立，崇尚学术与真理，鼓励个人自身发展，倡导团结合作的充满活力与浓厚学术气息的良好氛围，剑桥大学校长曾说过：“剑桥留住人的关键不是工资，而是浓厚的学术气氛和宽松的发展环境。”因此，对合并后的高校而言，应该把目光落在创新人才的选拔和建立合理机制这个问题上，通过创新用人制度，强化竞争激励机制，广开渠道、吸纳人才、不拘一格重用人才，让人才创新有机会，干事有舞台，发展有空间。
此外，对于学科整合后，处于弱势学科的拔尖人才，更应政策倾斜，创造条件鼓励其转向；或进行跨学科、交叉学科、边缘学科研究与创新，防止流失。
总之，多校区大学的软环境建设是合并重构型多校区大学建设中的薄弱环节，它不是一朝一夕就能完成的，需要一个长期积淀的过程。因此，我们只有坚持多研究、多探索、多实践，才能找出一条适合多校区大学软环境建设的新路子，使其与高等教育改革的其它方面相得益彰，相互促进，最终实现高等教育体制改革的终极目标。
[关键词]多校区大学 软环境 探索
近几年来随着高等教育体制改革不断深入，大学之间的合并在全国各地大规模展开，组建了一批学科综合、规模巨大、实力较强的新型多校区大学。事实证明，院校间的大合并确实解决了当前高等教育发展过程中的许多问题，但一校多区客观上也带来了一些不可忽视的问题，如 “软”环境建设的滞后和脱节日益凸显出来，已经成为影响高等教育质量和合并后新大学进一步发展的不利因素。因此，如何加强多校区软环境建设值得我们认真研究。
一 、多校区大学软环境建设面临的问题
1.发展方向不明确。多所院校合并之后，办学规模扩大了，办学实力增强了，办学层次提高了。同时，面向的服务区域、领域、对象发生了变化，所有这些均要求多校区大学应该重新定位，找准自己的发展目标，发挥自己的办学优势，形成新的办学特色和办学理念。
2.体制机制不匹配。由于我国实行一校多区办学格局历史不长，对多校区管理体制和运行机制认识不够、把握不准，急需健全和完善。
3.无形资源被忽视。重新组合的多校区大学面临的首要问题就是融合问题，即把多个单一的独立资源融合为一个新的有机整体。在实践中往往把有形的办学资源诸如人员、财务等最敏感资源的调整放在第一位，而忽视了大学管理中的一个重要因素——无形“软”资源的融合。这不仅违背了大学合并的初衷，也不符合大学自身发展的内部规律。
二 、多校区大学软环境建设实践探索
1.适应社会发展形势，正确进行学校定位
要根据社会发展的需求，结合学校自身的实际，突出自身特色和办学追求，科学定位学校的发展方向。发展方向的定位是起决定性作用的，它直接决定着其它方面的正确定位。例如：2003年4月，由原江汉石油学院、湖北农学院、荆州师范学院、湖北省卫生职工医学院合并组建而成的长江大学，其定位是“以本科教育为主，积极发展研究生教育”， 其发展目标是：“将学校建设成在全国有一定影响的综合性大学”。长江大学为省属本科层次的普通高校，是湖北省属高校中规模最大、学科门类最全的综合性大学，其基本定位和发展目标是科学合理的。
2.建立科学的多校区运行机制和管理模式
多校区大学的特点可概括为“散、全、杂、大”四个字。即校区分散、学科齐全、情况复杂、规模巨大。从这几个特点来看，多校区大学管理的权力中心必然是分散而相对灵活的。协调多校区大学管理的有效方法就是以学科为基础组建学院，各个学院的组建及其运行需要相应的自主权。为此，要处理好两个方面的问题：
一是科学合理组建学院。多校区大学组建学院遵循的基本原则应该是：归并、综合、适度、特色、传统。就是在充分考虑各校传统的基础上，本着既突出学科特色，发挥交叉优势，又便于管理的精神，把原来各大学相同或相近的学科归并在一起，实现整体优化。长江大学由三所院校组建后，共有77个本科专业，46个硕士点，专业涉及工学、农学、经济学等10大学科门类，最后共设24个教学院、系。
二是保证学院正常运行。多校区大学要对数量众多，地理位置比较分散的学院进行有效管理，就必须以学院为办学实体，实行校、院两级管理。学校主要在宏观战略上对人事领导、财务调控、对外联系等方面发挥管理职能，将各个学院联结成为一个有机的整体。同时，也要赋予学院更大、更多的自主权，发挥学院在教学、科研方面的积极性和创造性。为了便于管理和对外交流，规模较大的学院还可以下设系、所，系、所不是一级管理实体，不设党政办公室，其负责人由学院自己任免，级别不与行政级别挂钩。例如：合并重组的长江大学实行的就是校、院两级管理，所属园艺园林学院是一个以二级学科组建的学院，下设园艺、园林两系和园林规划研究所，目前运行状态良好，在教学、科研及社会服务等方面正发挥着积极作用。
3.以学科融合促进其它“软资源”融合
大学合并的基本出发点就是实现学科之间的最优化，发挥有限办学资源的最大效益。所以多校区大学首先必须高度重视学科的融合，并以此为契机，促进其它办学资源的深度融合。
一是抓好学科的融合。要科学规划，合理布局，实现对学科的整合。多校区大学在学科布局上存在的突出问题就是学科设置的多、散、不匹配。要改变这种状况，就必须制定一个科学合理的学科发展规划，并按照这个规划对全校的所有学科进行整合，整合标准为：基础学科宽厚；应用学科优势明显；要有高水平的人文社会学科；带头学科明确且作用突出；便于学科之间的交叉与渗透。要进行体制创新，促进学科的交叉性、实质性融合。众多学科经过整合虽然从理论上来看是一个有机的整体，但在实践中，各学科并不能自发地融为一体。因为每个学科在不同的历史发展过程中，受不同学科文化的影响，形成了不同的学科传统和学科精神，不同的学科主体对各自的学科都有一种特殊的亲和力和依赖感。另外，学科文化的彼此冲突，学科传统的相互排异，也是各学科难以实质性融合的主要因素。要解决上述矛盾，最有效的办法就是体制创新，通过体制创新打破原来按院系组织学、研、产的学科结构，而改为按学科群组建学院，组织教学，按课题组、研究中心组织科研，这样，就能从根本上打破原有学科之间的壁垒，促进学科之间的交叉和融合。此外，还可大量设置跨学科研究中心，进行跨学科研究，跨学科培养研究生。
二是促进校区文化的融合。多校区大学在校区文化上也呈现出多样性。合并之前的多所院校一般都有一定的办学历史。由于办学传统的差异、学科结构的不同，管理风格的区别等，在各自的办学过程中逐渐形成了其特有的校园文化。如理工院校与文科院校之间、单科大学与多科大学、办学历史长的老大学与办学历史短的新大学之间，不同隶属关系的院校之间、普通院校与成人院校之间特别是医学院校、艺术院校与普通专业院校之间，在校园文化上差异较大。合并之后多所院校原有的办学精神、办学风格、管理方式必须重新整合融为一体，实现校区文化的融合。抓住各校区文化特质，挖掘潜能，加强建设，争创校区文化特色。校区是学校的一部分，既有共性的一面，也有个性的一面，个性就是特色。这一特色是各校区在各自长期的办学过程中，由其学科特点、历史人文底蕴管理风格等决定的，应抓住这些个性中主流的，与学科重新整合后相适应的，与学校发展方向和校区定位相一致的部分，认真规划、论证后，精心设计，改建、重建或保留，形成校区文化特色，如建筑特色、文化特色、地理特色、环境特色等。采用多种方式和渠道，加强校区间的沟通与交流，加速校区文化的融合。学校总体合并工作完成之后，一方面可利用工会这一群众组织，采取各种形式，如校区间踏青、校区间联谊等活动，增进校区间的沟通与交流；另一方面，也可通过校宣传部门充分利用网络（校园网）、宣传栏等形式，多方宣传校区特色文化，以增进了解，加速校区文化的认同与融合。
4.创新用人机制，积聚优秀人才
当今和未来世界的竞争，归根到底是人才的竞争，在这场竞争中，高校必须以创新的思路，积极的行动，实施“人才强校”战略。多所院校合并之后，各路人才集聚，怎样管好、用好、留住这些人才，建立和完善学校内部学术环境与人才管理机制，营造“人尽其才、才尽其用”的人才成长环境是关键。而要想管好人才、留住人才，用好人才是核心，只有用好人才，才能留得住人才，也才能更好地吸纳人才。在使用人才方面学校应有重才、惜才、用才的宽大胸怀，一方面学校在制定校区发展规划时，应从长计议，优先考虑人才因素；另一方面，在大学合并的新环境下，要鼓励创新，容人失败，能进能出，能上能下。只有这样才能营造“尊重知识，尊重人才，尊重创造”的软环境，才能“鼓励人才干事业，支持人才干成事业，帮助人才干好事业”。
“周公吐哺，天下归心”。在目前教师待遇有所提高的基础上，吸引、留住、造就人才，更要靠机制和氛围，靠尊重人格独立，崇尚学术与真理，鼓励个人自身发展，倡导团结合作的充满活力与浓厚学术气息的良好氛围，剑桥大学校长曾说过：“剑桥留住人的关键不是工资，而是浓厚的学术气氛和宽松的发展环境。”因此，对合并后的高校而言，应该把目光落在创新人才的选拔和建立合理机制这个问题上，通过创新用人制度，强化竞争激励机制，广开渠道、吸纳人才、不拘一格重用人才，让人才创新有机会，干事有舞台，发展有空间。
此外，对于学科整合后，处于弱势学科的拔尖人才，更应政策倾斜，创造条件鼓励其转向；或进行跨学科、交叉学科、边缘学科研究与创新，防止流失。
总之，多校区大学的软环境建设是合并重构型多校区大学建设中的薄弱环节，它不是一朝一夕就能完成的，需要一个长期积淀的过程。因此，我们只有坚持多研究、多探索、多实践，才能找出一条适合多校区大学软环境建设的新路子，使其与高等教育改革的其它方面相得益彰，相互促进，最终实现高等教育体制改革的终极目标。