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认同企业文化是启用人才的关键
我在北京人民大学授课时，一位曾在企业任职多年的学生问我：“在我以前的管理经历中，经常使用您说的‘建立一个舞台，设立禁区和目标，由下属自由发挥’的俱乐部式管理方法。这种方法总体上收到了较好效果，它体现了对员工的尊重与信任，真正体现了‘以人为本’的思想；但在实际运用中，我感觉这对下属的素质要求较高，按‘巴纳德’的组织存在‘社会化惰性’的思想，企业里或多或少有些不与组织目标一致的人，对这些人用这种方法管理可行吗？”
首先必须强调，企业应是一个组织。组织内适度的授权，让员工拥有更多创意发挥的空间和自由，组织也允许员工犯错。不过，攸关企业机密或企业严格禁止的事项则不容许稍有违反、触犯，否则就好比踏上企业“地雷”，谁也无力回天。所以，企业绝不能以俱乐部式方式来进行管理，毫无纪律、过度的放任和自由会招致企业衰败。
至于企业内一些无法达到组织目标的员工，领导者是否能够对他们信任、放心，采取授权方式，任其自由发挥呢？我认为，授权是绝对必要的。这不仅帮助员工建立荣誉心、自信心，同时也借此增进企业内的互信关系，但如果想法、理念与企业文化相违背者就必须请他离开企业。因为员工能力上的不足，我们可以给他机会，激发出他们真正的潜能，能对企业有所贡献，增加其自信和荣誉；而对企业不认同者，他的行为举止就会不自觉地与企业文化相抵触，甚至有踏上企业“地雷”的危险。不过，只要还没踩上“地雷”，每个人都还有挽救的机会。我们必须让犯错者建立自觉与警惕及下次绝不再犯的决心，否则员工无法从失败中汲取教训和经验，反而会成为一种纵容。同时，这种纵容也会逐渐扩及整个企业，进而打击其他员工的进取心与工作士气。
当然，我们很难去改变别人的价值观，所以，一旦发现员工的价值观无法与企业文化相契合甚至是企业内的破坏者时，企业主管就要有所警惕，尽快地帮助他离开企业，一来让他有机会到更适合他的企业去发挥，二来也能及早避免企业受到更大伤害！
建立能说服老板的企业文化
在一次参访企业的行程中，有位企业老板对手下员工处理顾客抱怨的反应不太满意，认为这样损失了很多有形与无形成本，希望我去给他们讲授“如何说服顾客？”。我说，与其讲“如何说服顾客”，不如先谈“如何说服老板？”他不解：为什么？这跟顾客服务有什么关系？这不让我无法领导吗？我说，不！“如何说服老板”是建立顾客至上、增加企业获利的第一步，也是提高领导能力的关键！在“说服”别人之前，自己先要懂得听与接纳“异见”。很多“异见”都是产品开发的点子，如果你一心想说服或许就容易沦为辩论,反而听不到真正有益的观点。我又告诉他，用“如何说服顾客“这个字眼并不精确，而应用”如何让顾客信服”来代替。这个对话的用意，就是要提醒老板建立一个让顾客与员工能信服的企业文化，也就是说真话的环境，这是刻不容缓的责任。
我在加拿大GE工作时，GE正在建设某核电厂的主要设备。当我在会议中看到这个提案时，我便觉得它某个设备的设计违反物理学原理，会在制作进入量产时发生问题，便提出了自己的质疑。但总工程师认为不会，而且试验产品已送检测通过，因此会议便通过了规划案。基于我的经验和专业良知，我实在感觉不安，但总工程师的态度如此坚决，我觉得也很难说服他。最后，我做了一个决定：运用我自己的权限，请我部门内人员进行改变设计和样品并进行相关实验，以备为当原设计发生问题时的替代品。后来确实发生了问题，电力公司拒绝接受原来设计，而且交货期又紧迫。我跟大家报告了我正在进行的计划，并说这一两天就会有结果。隔天，总工程师跟我说，他的仿真实验失败了，询问我的计划进行得如何？恰巧我的部属打电话给我，告知我主导的实验已成功。总工程师站起来，诚挚地握着我的手说：“恭喜你!”以后，每当有重要的设计案，大家都会先问问我的意见，以作为参考之用。
如何建立能说服老板的企业文化呢？我建议领导者应鼓励员工做到以下几点：一是建立自己的专业权力。二是不要怕得罪人而失去自己专业判断的勇气，不要怕自己人微言轻而羞于开口。三是以谦虚的态度去表达自己的意见。四是要建立以公司及顾客为主的思维。
塑造说真话的企业文化
我们是否只听我们爱听的话？对于不顺从我们的人加以责备或排斥、使组织变成没有“异见”的一言堂？最近在网络上看到一则故事，我感受很深刻。
故事内容是这样的：有位监狱犯人道出自己的故事：在他小时候，有一天妈妈拿了几个苹果放在桌子上，问他跟弟弟想要吃那一个？他一眼就看见其中一个又大又红的苹果，正想要跟妈妈说时，一旁的弟弟却抢着告诉妈妈他要那个。妈妈听后非常不高兴，责备弟弟说：“孩子，要学会把好东西让给别人，不能总想着自己。”于是，他（哥哥）灵机一动跟妈妈说：“我只想要那个最小的苹果，最大的留给弟弟吧。”妈妈一听，满心喜悦地就将那个又大又红的苹果奖励给他。从此之后，为了能得到他想要的东西，他学会了说谎且不择手段，最后他也因此被送进监狱。
同样，许多企业不断地犯错，而许多领导者都是通过媒体才知道。为什么呢？是因害怕犯错而隐瞒真实，这已成为组织默许的文化。某位明星代言了某种饮料，结果该饮料被查出含有不当的化合物，这时除了代言者急于撇清关系外，连代理人跟制造厂商也都宣称自己也是受害者，是被上游的原料厂商骗了。无论真相如何，即便真是因上游原料厂商供应了有问题的原料，制造厂商的作业人员都应该知情。为什么同仁会知情不报呢？是漠不关心，觉得那是公司的问题，我们仅负责制造就好。还是担心说了真话不被接纳呢？身为企业领导者，必须懂得每位同仁都不同，他们会有不同的想法。这些想法不一定是创意或好意见，或许有时是些不成熟或自私的想法，但只要他们能真诚地说出来就值得肯定，因为这时你才能真正了解他们的想法或问题出在哪里，才能以沟通寻求共识，避免问题发生。所以领导者要懂得鼓励同仁勇于表达出自己内心真实的感受，这样，组织内的人才能从中学会不隐瞒。
领导者态度造就企业文化
领导者对于小事情的反应与态度，潜移默化地在改变同仁们做事的习惯与方法，最终，组织所默认的价值观就成了企业的文化。我在职场从来不为大事对任何人发脾气，而生气都是因小事，因为同仁在处理困难事情时犯错的可能性高。所以身为领导者必须给予协助与鼓励，帮助他们更有能力成就大事。但对不应犯错的小事情却仍然犯错，这说明他们不仅没有成长反而倒退，这不仅是个人问题，而是组织要承担的问题。戴尔公司能有今天的成就，就因他们有做好小事的企业文化，最重要的是，他们能够真正以顾客为导向，提供顾客满意的服务。以物流为例，他们的做法是，信赖并委托制造厂将每台配备不同的计算机，以快递方式，在最短的时间内，准确无误地分送到世界各地的顾客手中。整个流程中，从顾客在网络上下订单开始到顾客拿到计算机止，之间的流程不仅简化，最重要的是能正确地执行。因为戴尔是顾客导向的，所以顾客订购是在最方便的网络上，并可依不同需求自定计算机，价格又合理。最关键的是，它能在最短时间内送货上门。这是过去那些卖计算机的“大公司”从没想过的销售方式，戴尔不仅是想到了也做到了。
如果今天戴尔的流程不是如此，而是委托制造厂将顾客订购的计算机组装后，统一出货到戴尔验收，然后再寄给顾客，这之间会发生什么变化？首先，戴尔必须在各集散地有大仓库，而且需要增加数百名员工进行管理与搬运等工作。再就是增加物流费用，一趟是从制造厂商将计算机运送到戴尔各地仓库，另一趟是从戴尔各地仓库再送到顾客手上。这之间的国际快递费用如果每台以五十美元计算，又以戴尔年销售一千万台计算，整体增加的成本算下来，费用是惊人的。另外，顾客收到计算机的时间也会因多一趟集中送到戴尔各地仓库的流程而增加数天时间。戴尔的经营优势所在正是发展直销模式、快速反应、低成本运作、策略联盟等。可以预言，如果当初戴尔不是以此来响应顾客，就不可能有今天的局面，早已被竞争者所淘汰。
再举一个实例，亚马逊网络书店（Amazon.com）最初因为拥有最友善的网站服务接口所以深受顾客喜爱，成为最受欢迎的网络书店。但因没有好的实体物流搭配，后来竟然自行从头建构，除搭建昂贵的仓储外也自行做配销，使得本来就不赚钱的事业雪上加霜。如果当时的亚马逊如同戴尔一样，以策略联盟方式找拥有实体的出版商及好的物流业者进行合作，以自己在网络虚拟上的专业，加上别人在实体上的专业，就有机会独占市场赚取高额利润。亚马逊给我们的启示是，什么事情都要揽下来自己做，自找麻烦的结果是大部分能量都消耗在做错事上。
戴尔和亚马逊的差别在哪里？戴尔有成本观念，不做非自己专长的事情，并能把小事做好，关键是他们能将复杂的事情变简单；相反，亚马逊却没有成本观念，将投资人的资金投入在自己不专业的项目上，并以为能把小事做好，却把事情复杂化
我们已进入速度革命、信息化时代，我常说：“看不见的东西要比看得见的东西更有价值。”企业在这个时代，要充分掌握信息流而不是自己来投资或管控物流。在经济全球化的趋势下，企业必须“更专”于自己的领域，并懂得运用世界上的资源来成就自己的事业，而非像过去在信息不流通的工业时代一样，因不知别人已做得很好了，我们又跳入苦战，使非本业的投资拖跨了主体事业。任何小错误的发生，背后都有它的问题存在，不要一厢情愿地以为这是偶发事件。如果领导者漠视小事，养成同仁们的坏习惯，累积起来对企业的伤害将会相当大。企业领导者对小事情的响应，背后正是默默地形成了企业内的一种文化，也就是同仁们习惯的想法及做事方法。领导者是希望自己企业的文化是一个漠不关心的文化或是可不计较小事的文化？还是能让同仁们从错误中学习、从错误中反省与成长的文化？就有赖于领导者对于小事情的态度了。
我在北京人民大学授课时，一位曾在企业任职多年的学生问我：“在我以前的管理经历中，经常使用您说的‘建立一个舞台，设立禁区和目标，由下属自由发挥’的俱乐部式管理方法。这种方法总体上收到了较好效果，它体现了对员工的尊重与信任，真正体现了‘以人为本’的思想；但在实际运用中，我感觉这对下属的素质要求较高，按‘巴纳德’的组织存在‘社会化惰性’的思想，企业里或多或少有些不与组织目标一致的人，对这些人用这种方法管理可行吗？”
首先必须强调，企业应是一个组织。组织内适度的授权，让员工拥有更多创意发挥的空间和自由，组织也允许员工犯错。不过，攸关企业机密或企业严格禁止的事项则不容许稍有违反、触犯，否则就好比踏上企业“地雷”，谁也无力回天。所以，企业绝不能以俱乐部式方式来进行管理，毫无纪律、过度的放任和自由会招致企业衰败。
至于企业内一些无法达到组织目标的员工，领导者是否能够对他们信任、放心，采取授权方式，任其自由发挥呢？我认为，授权是绝对必要的。这不仅帮助员工建立荣誉心、自信心，同时也借此增进企业内的互信关系，但如果想法、理念与企业文化相违背者就必须请他离开企业。因为员工能力上的不足，我们可以给他机会，激发出他们真正的潜能，能对企业有所贡献，增加其自信和荣誉；而对企业不认同者，他的行为举止就会不自觉地与企业文化相抵触，甚至有踏上企业“地雷”的危险。不过，只要还没踩上“地雷”，每个人都还有挽救的机会。我们必须让犯错者建立自觉与警惕及下次绝不再犯的决心，否则员工无法从失败中汲取教训和经验，反而会成为一种纵容。同时，这种纵容也会逐渐扩及整个企业，进而打击其他员工的进取心与工作士气。
当然，我们很难去改变别人的价值观，所以，一旦发现员工的价值观无法与企业文化相契合甚至是企业内的破坏者时，企业主管就要有所警惕，尽快地帮助他离开企业，一来让他有机会到更适合他的企业去发挥，二来也能及早避免企业受到更大伤害！
建立能说服老板的企业文化
在一次参访企业的行程中，有位企业老板对手下员工处理顾客抱怨的反应不太满意，认为这样损失了很多有形与无形成本，希望我去给他们讲授“如何说服顾客？”。我说，与其讲“如何说服顾客”，不如先谈“如何说服老板？”他不解：为什么？这跟顾客服务有什么关系？这不让我无法领导吗？我说，不！“如何说服老板”是建立顾客至上、增加企业获利的第一步，也是提高领导能力的关键！在“说服”别人之前，自己先要懂得听与接纳“异见”。很多“异见”都是产品开发的点子，如果你一心想说服或许就容易沦为辩论,反而听不到真正有益的观点。我又告诉他，用“如何说服顾客“这个字眼并不精确，而应用”如何让顾客信服”来代替。这个对话的用意，就是要提醒老板建立一个让顾客与员工能信服的企业文化，也就是说真话的环境，这是刻不容缓的责任。
我在加拿大GE工作时，GE正在建设某核电厂的主要设备。当我在会议中看到这个提案时，我便觉得它某个设备的设计违反物理学原理，会在制作进入量产时发生问题，便提出了自己的质疑。但总工程师认为不会，而且试验产品已送检测通过，因此会议便通过了规划案。基于我的经验和专业良知，我实在感觉不安，但总工程师的态度如此坚决，我觉得也很难说服他。最后，我做了一个决定：运用我自己的权限，请我部门内人员进行改变设计和样品并进行相关实验，以备为当原设计发生问题时的替代品。后来确实发生了问题，电力公司拒绝接受原来设计，而且交货期又紧迫。我跟大家报告了我正在进行的计划，并说这一两天就会有结果。隔天，总工程师跟我说，他的仿真实验失败了，询问我的计划进行得如何？恰巧我的部属打电话给我，告知我主导的实验已成功。总工程师站起来，诚挚地握着我的手说：“恭喜你!”以后，每当有重要的设计案，大家都会先问问我的意见，以作为参考之用。
如何建立能说服老板的企业文化呢？我建议领导者应鼓励员工做到以下几点：一是建立自己的专业权力。二是不要怕得罪人而失去自己专业判断的勇气，不要怕自己人微言轻而羞于开口。三是以谦虚的态度去表达自己的意见。四是要建立以公司及顾客为主的思维。
塑造说真话的企业文化
我们是否只听我们爱听的话？对于不顺从我们的人加以责备或排斥、使组织变成没有“异见”的一言堂？最近在网络上看到一则故事，我感受很深刻。
故事内容是这样的：有位监狱犯人道出自己的故事：在他小时候，有一天妈妈拿了几个苹果放在桌子上，问他跟弟弟想要吃那一个？他一眼就看见其中一个又大又红的苹果，正想要跟妈妈说时，一旁的弟弟却抢着告诉妈妈他要那个。妈妈听后非常不高兴，责备弟弟说：“孩子，要学会把好东西让给别人，不能总想着自己。”于是，他（哥哥）灵机一动跟妈妈说：“我只想要那个最小的苹果，最大的留给弟弟吧。”妈妈一听，满心喜悦地就将那个又大又红的苹果奖励给他。从此之后，为了能得到他想要的东西，他学会了说谎且不择手段，最后他也因此被送进监狱。
同样，许多企业不断地犯错，而许多领导者都是通过媒体才知道。为什么呢？是因害怕犯错而隐瞒真实，这已成为组织默许的文化。某位明星代言了某种饮料，结果该饮料被查出含有不当的化合物，这时除了代言者急于撇清关系外，连代理人跟制造厂商也都宣称自己也是受害者，是被上游的原料厂商骗了。无论真相如何，即便真是因上游原料厂商供应了有问题的原料，制造厂商的作业人员都应该知情。为什么同仁会知情不报呢？是漠不关心，觉得那是公司的问题，我们仅负责制造就好。还是担心说了真话不被接纳呢？身为企业领导者，必须懂得每位同仁都不同，他们会有不同的想法。这些想法不一定是创意或好意见，或许有时是些不成熟或自私的想法，但只要他们能真诚地说出来就值得肯定，因为这时你才能真正了解他们的想法或问题出在哪里，才能以沟通寻求共识，避免问题发生。所以领导者要懂得鼓励同仁勇于表达出自己内心真实的感受，这样，组织内的人才能从中学会不隐瞒。
领导者态度造就企业文化
领导者对于小事情的反应与态度，潜移默化地在改变同仁们做事的习惯与方法，最终，组织所默认的价值观就成了企业的文化。我在职场从来不为大事对任何人发脾气，而生气都是因小事，因为同仁在处理困难事情时犯错的可能性高。所以身为领导者必须给予协助与鼓励，帮助他们更有能力成就大事。但对不应犯错的小事情却仍然犯错，这说明他们不仅没有成长反而倒退，这不仅是个人问题，而是组织要承担的问题。戴尔公司能有今天的成就，就因他们有做好小事的企业文化，最重要的是，他们能够真正以顾客为导向，提供顾客满意的服务。以物流为例，他们的做法是，信赖并委托制造厂将每台配备不同的计算机，以快递方式，在最短的时间内，准确无误地分送到世界各地的顾客手中。整个流程中，从顾客在网络上下订单开始到顾客拿到计算机止，之间的流程不仅简化，最重要的是能正确地执行。因为戴尔是顾客导向的，所以顾客订购是在最方便的网络上，并可依不同需求自定计算机，价格又合理。最关键的是，它能在最短时间内送货上门。这是过去那些卖计算机的“大公司”从没想过的销售方式，戴尔不仅是想到了也做到了。
如果今天戴尔的流程不是如此，而是委托制造厂将顾客订购的计算机组装后，统一出货到戴尔验收，然后再寄给顾客，这之间会发生什么变化？首先，戴尔必须在各集散地有大仓库，而且需要增加数百名员工进行管理与搬运等工作。再就是增加物流费用，一趟是从制造厂商将计算机运送到戴尔各地仓库，另一趟是从戴尔各地仓库再送到顾客手上。这之间的国际快递费用如果每台以五十美元计算，又以戴尔年销售一千万台计算，整体增加的成本算下来，费用是惊人的。另外，顾客收到计算机的时间也会因多一趟集中送到戴尔各地仓库的流程而增加数天时间。戴尔的经营优势所在正是发展直销模式、快速反应、低成本运作、策略联盟等。可以预言，如果当初戴尔不是以此来响应顾客，就不可能有今天的局面，早已被竞争者所淘汰。
再举一个实例，亚马逊网络书店（Amazon.com）最初因为拥有最友善的网站服务接口所以深受顾客喜爱，成为最受欢迎的网络书店。但因没有好的实体物流搭配，后来竟然自行从头建构，除搭建昂贵的仓储外也自行做配销，使得本来就不赚钱的事业雪上加霜。如果当时的亚马逊如同戴尔一样，以策略联盟方式找拥有实体的出版商及好的物流业者进行合作，以自己在网络虚拟上的专业，加上别人在实体上的专业，就有机会独占市场赚取高额利润。亚马逊给我们的启示是，什么事情都要揽下来自己做，自找麻烦的结果是大部分能量都消耗在做错事上。
戴尔和亚马逊的差别在哪里？戴尔有成本观念，不做非自己专长的事情，并能把小事做好，关键是他们能将复杂的事情变简单；相反，亚马逊却没有成本观念，将投资人的资金投入在自己不专业的项目上，并以为能把小事做好，却把事情复杂化
我们已进入速度革命、信息化时代，我常说：“看不见的东西要比看得见的东西更有价值。”企业在这个时代，要充分掌握信息流而不是自己来投资或管控物流。在经济全球化的趋势下，企业必须“更专”于自己的领域，并懂得运用世界上的资源来成就自己的事业，而非像过去在信息不流通的工业时代一样，因不知别人已做得很好了，我们又跳入苦战，使非本业的投资拖跨了主体事业。任何小错误的发生，背后都有它的问题存在，不要一厢情愿地以为这是偶发事件。如果领导者漠视小事，养成同仁们的坏习惯，累积起来对企业的伤害将会相当大。企业领导者对小事情的响应，背后正是默默地形成了企业内的一种文化，也就是同仁们习惯的想法及做事方法。领导者是希望自己企业的文化是一个漠不关心的文化或是可不计较小事的文化？还是能让同仁们从错误中学习、从错误中反省与成长的文化？就有赖于领导者对于小事情的态度了。