如果一个游戏可以让几十万玩家同时在线，完成任务，达到目标，同时获得快乐，那么为什么不能用这种方法来管理员工呢？
　　
　　第一次听到“像管理游戏一样管理公司”的时候，不禁一愣，难道盛大网络要把公司当作一个游戏来“玩”吗？得到的答案竟然是肯定的，“游戏是我们的主营，我们能管理几十万的用户，为什么不能用这个方法管理我们的员工呢？”张燕梅，盛大网络高级副总裁说，“事实上，每一个员工在公司工作就好像完成一个游戏任务一样。”
　　任何一个玩过在线游戏的人，甚至只玩过纸牌的人，可能都会很快明白“游戏”跟“工作”间的相似之处：一个玩家，参与一个游戏，都有他明确的目标和期望，有达到这个目标的明确途径，达到目标的过程将满足他的好奇，激发他为下一个目标努力，这些将让他体会到荣誉和团队精神。这看起来跟一个人的职业生涯是多么相像啊。“更重要的是，既然我们能让那么多用户快乐，相信我们也一定能让员工们享受这种快乐！”张燕梅对《中外管理》说。
　　
　　找到最适合的方式
　　
　　“像管理游戏一样管理公司”是盛大网络一次管理上的重要变革。事实上，很长时间以来，盛大都在试图找到一个更加适合自己公司特点的管理方式。“盛大太年轻了，我们一直在摸索。”张燕梅说，“管理在基本层面上是共性的，我们要找到一个符合我们行业和员工特点的个性管理。”游戏产业的特点就是“好玩”，员工的特点就是“年轻”，有什么方法能让这些还可称为“孩子”的员工们感到工作“好玩”的同时，又能满足公司在组织、绩效、目标等方面的管理需求呢？
　　“当你用管理游戏的眼光来看待这些问题时。”陈天桥，盛大董事长兼CEO说，“一切都豁然开朗。”
　　2005年，在CHINAJOY（中国国际数码互动娱乐产品及技术应用展览会）年会上，陈天桥曾做过一个“6143”的讲话，意指6年来盛大将一直坚持的目标“互动娱乐媒体”拆分为“内容提供”、“商业模式”和“平台建设”三个方面，用以说明盛大已经从一家代理单一游戏的企业，走向了多元内容的开发和运营。而从2007年年初开始试运营的“像管理游戏一样管理公司”，就是“平台建设”的一部分——员工的作业平台，所有的员工需要得到的资源，系统支持都将基于这个平台，也就是游戏化管理的理念。
　　“我们将四个方面集成在这个平台上：服务，监管，积累和培训。”张燕梅说。“像管理游戏一样管理公司”理念是这个平台运行的基础，经验值管理类似于绩效管理，人事和培训可以看做对这个平台的运维。
　　
　　工作就像在“升级”
　　
　　完全理解这个体系并非想像的那么轻松，即便是在盛大内部这样一个对游戏非常熟稔的环境，也要制定非常详尽的培训计划，来层层推进。在新的员工作业平台上，每个员工都有一个“MY SANDA SPACE（我的盛大空间）”这样一个网络空间。就像在游戏中扮演一个角色一样，员工可以在那里发布自己擅长的“技能”,也就是他的岗位职责；可以在那里找到自己需要完成的“游戏”任务，包括常规任务和阶段性的任务。
　　以一个游戏研发人员为例，他的技能一定是技术研发，他的常规任务是开发新的游戏，但同时他可能承担阶段性的项目开发。
　　员工来上班，就像在一个游戏里玩耍一样，每工作一天，每完成一个任务都会增长“经验值”，也就是他的业绩。同游戏中的玩家一样，当经验值增加到一定程度的时候，员工就会“升级”，也就是得到相应的绩效奖励。
　　常玩游戏的人都知道，当一个角色的级别达到一定程度的时候，再想升级，就要打败一个非常厉害的角色。在游戏中称为“打BOSS”，那么员工也需要“打BOSS”吗？“当然。”张燕梅说，“员工晋级也需要达到同行业的标准，比如：通过了某些认证或者考试。我们管这叫‘升小级，跨大级’。”
　　基于以上模式，张燕梅和她的HR部门就需要给每个岗位编制角色的定位。“每个人的经验值由初始经验值、岗位经验值和项目经验值三个部分组成。”张燕梅说。在“我的盛大空间”上，员工都可以看到自己的初始经验值是多少，也可以看到自己还需要多少经验值，才能升到下一级。
　　同时，每个人的职级，分为“技术职级”和“管理职级”。“我们管这个叫‘双梯制’。”张燕梅解释说，“每个‘梯子’的经验值都在系统上完成，包括考试。这样从培训、学习，到考核都在平台上完成，我们说这叫‘自己的命运自己把握’。”
　　
　　命运握在自己手里
　　
　　在定岗之后，HR会跟员工通过网络和面对面的形式，对每个人的岗位进行沟通。“每个员工有机会自己选择他希望得到的岗位。”张燕梅说，“我们告诉员工每个岗位从一个级别到下一个级别需要的经验值，如何达到，你自己决定。”从2007年1月试运行开始，盛大空间上就出现一句特别的宣言：“别人告诉你该干什么的日子结束了，你自己决定该干什么的日子开始了。”
　　“以前员工绩效的管理是在人事部门的，这是一种‘权力’，是一个挺神秘的事儿。现在完全公开了。”对试运行启动那一刻的紧张，张燕梅至今记忆犹新。人事部门对绩效评估的“特权”从此开放，全由员工自己来决定，这多少让从事HR行业10年的张燕梅感觉有点儿心里没底。但从试运行到今天的效果来看，张燕梅的担心如愿以偿地“多余”了。
　　“每一位员工的工作激情被完全地激发出来了。”张燕梅说。这种开放，让每位员工有了明确的目标、有了完成的量化指标。任务完成的情况和员工的成长、晋升、回报等等紧密地捆绑在一起。“只有当员工个人价值被完全激发出来时，企业的价值才会有所提升”。
　　这是张燕梅和每个盛大的管理者坚信的。
　　
　　让HR成为研发、运维部门
　　
　　“像管理游戏一样管理公司”，这个管理平台设计的初衷之一，是让员工感到快乐。在试运行的几个月里，虽然版本从1.0升级到了5.0，但员工的反应让张燕梅倍感信心。“他们特别容易接纳。”张燕梅说，“有时还跟我说：我来帮你设计新版本吧。”就连张燕梅自己，这个从来就不太会玩网络游戏的人，也觉得这件事“太好玩了”。
　　“其实更重要的是规范了。”张燕梅说，“我们HR也成了个产品生产部门。”针对不同项目、部门，HR要为他们设计不同的“游戏规则”。陈天桥跟张燕梅说：“你就是一个产品经理，产品上线后就要运维，还要宣传。”张燕梅的“客户”，就是员工，“我要向他们推销，还要提供最好的服务”。
　　在新的员工作业平台开始运行之后，HR等部门就不再是原先的“支持部门”，而真正充当了管理部门，同其他管理层一起，负责系统的运维。
　　更重要的是，绩效管理的部分在游戏式管理系统中会有体现，但此系统更多的是围绕着个体人来设计的，这将改变整个HR的管理模式，真正地从原有的“企业驱动型”HR管理方式转变成“个体驱动型”。
　　“我所追求的运维，就是让员工感觉不到我们管理层的存在。”张燕梅对《中外管理》说，“就像在游戏中一样，只有当玩家遇到系统问题的时候，才会想到找运维。”
　　有人说好的管理就像空气，只有没有的时候，才能感觉到。这恐怕也是盛大的游戏化管理所追求的。
　　责任编辑：孔龙