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2007年初，北京暖通行业吃紧。
逐梦北京的刘琪，正经营着一家暖通设备公司。面对行业窘境，反复斟酌后，他毅然决定：回家。
彼时，重庆正值城镇建设加速期，暖通市场前景可观。
刘琪觉得，转战市场，凭借经验，踏实干老本行，必然能够“柳暗花明又一村”。
未曾想，这一转身，却是一场艰难转型的开始。
初戰之殇
2007年12月，刘琪正在参加竞标活动。四个月前，他回到重庆，创立了京天机电设备有限公司。
轻车熟路，刘琪既自信又忐忑地介绍着精心制作的项目标书，心想：“必须为新公司拿下这个项目。”
结果宣布，京天公司落选。
此时，刘琪并没灰心，毕竟刚开始。紧接着，第二次竞标失败，第三次竞标还是失败。
刘琪的信心开始动摇，不得不放低身段，直接跑销售，争取用户。
2008年，京天公司接到一家洗浴中心的项目。洗浴中心要求京天公司先垫资，项目完成后再来清款。
尽管条件很苛刻，但刘琪咬咬牙，还是接了下来。
“我们只能迁就客户的要求。”刘琪说。
项目完成得很顺利，但工程款却迟迟未能收到。
数十万元的欠款，对于注册资本仅百万元的京天公司而言，不是一笔小数目。
屡屡折戟沉沙，问题出在哪？
痛点其实很清晰，重庆暖通市场看似一片蓝海，其实早已是一片红海。
市场上存在大量代理公司，经营模式高度雷同——代理某个厂家品牌，聘请一些销售人员，用价格抢占市场，只要把产品卖掉就万事大吉。
“与这些公司相比，我并没有拿得出手的核心竞争力。”刘琪说。
“又一村”并没如约到来，反倒是“疑无路”真实地摆在刘琪面前。
“必须求变。”刘琪告诉自己。
果断变道
一次偶然机会，刘琪受邀参加了某个建筑节能技术论坛，这让他产生了新的想法：“或许，把公司业务转向节能领域，是个不错的机会。”
然而，转型是把双刃剑：不转型，只能等死；转型，却可能找死。
在传统业务模式下，虽然公司经营有些艰辛，但运作尚可以维持。
不过，刘琪并没犹豫，他果断变道，重塑公司管理、经营体系。同时，把每年资产总额的至少三成投入研发，大幅提高公司研发人员所占比例……
“我希望通过技术创新，切入节能市场的蓝海。”刘琪说。
不过，当时公司的研发实力可以说是一穷二白。面对风云变幻的市场，慢慢等待自身研发的成长，显然是不现实的。
如何快速储备相关技术，提高研发实力？答案是借力——与高等院校合作，设立独立实验室，走产研结合之路；自筹行业论坛，借助论坛平台，邀请顶级专家，分享节能技术发展趋势，明确技术研发方向。
经过持续努力，一项项专利技术相继诞生，京天公司有了自主知识产权的产品。
“以往我们只能走出去拉业务，现在开始有业务主动来找我们。”刘琪说。
价值延展
2010年，京天机电设备有限公司变更为重庆京天能源投资（集团）股份有限公司。
几个字的改变，看似简单，背后却是一次谋划多时的战略调整——进一步延展价值链条。
以往的那种模式，只要卖出产品就万事大吉，价值链也就到此为止。
而后续能持续产生更高价值的保养、维修、升级等服务，受限于技术实力，京天公司只能眼睁睁地看着。
“如今，我们要把价值链条延展到服务上。”刘琪说。
这也意味着， 京天公司将从以产品为中心的卖产品向以用户为中心的卖服务转变。
如果之前的变道是被迫而行，那么，这次刘琪选择了主动一跃。
进一步优化管理体系，率先搭建智能化用户管理平台，运用云计算和大数据对客户的能源供给实行智能化管理。
进一步创新运营模式，率先尝试政府和社会资本合作模式，深度介入设计、建设、运营的全生命周期。
…………
主动一跃，让京天公司一下子拉近了与用户的距离，打通了技术研发—设计—设备制造—工程运营管理的全产业链。
在风云变幻的市场上，谁能对用户需求作出灵敏反应，谁就有更强的竞争力。
事实上，京天公司的这种竞争力已开始外溢到市外。在西昌青山机场地下水热泵系统、贵州喀斯特地热源热泵系统中，都能感受到它的存在。
产能输出
2016年，重庆组织企业赴哈萨克斯坦参与“感知中国——中国智造展”。
作为京天公司的董事长，刘琪受邀前往。
在哈萨克斯坦，刘琪发现，这里有着丰富的太阳能和风能资源。可是，哈萨克斯坦的主要电力来源，竟然还来自高污染的煤炭发电。
于是，刘琪抛出一个想法：在这里投资提供分布式能源服务。
这种模式能够综合利用当地天然气、太阳能、风能，协同提供城市供电，而费用仅为现有电力使用费的60%—70%。
可分布式能源领域早已是一片红海，竞争异常激烈，哈萨克斯坦方面能看上京天公司吗？
未曾想，哈萨克斯坦方面与刘琪一拍即合，当即签下数份战略合作协议。
哈萨克斯坦方面当然不是头脑发热，此前，京天公司已成功开发运营了涪陵大剧院等多个建筑的复合能源建设项目，走在了全国前列。
“我们不但有技术，还能提供系列、配套的服务方案。”刘琪说。
事实上，这并不是京天公司第一次走出国门。
2012年，京天公司在新加坡设立技术子公司，专注研发国际先进的节能技术；
2016年，京天公司与格力、华为一起，参加了中拉国际商贸展；
…… ……
转型路上，刘琪彷徨过，犹豫过。如今，他的梦想越来越清晰：“京天公司要成为可再生能源公司中的‘重庆名片’。”
【后记】
管理的基本任务是组织、协调生产力各要素，取得最佳效益。要使技术上创新效益最大化，必须有管理上的创新作保证。
我们应摒弃以往单一的以产品为中心的管理模式，优化管理体系，更多地面向用户，更多地挖掘技术创新带来的服务价值。力帆汽车推出新能源汽车的租赁服务，宗申集团整合优势资源推出“左师傅”品牌服务等，都是通过管理创新，延展了价值链条，从而大大增强了企业的抗风险能力。
逐梦北京的刘琪，正经营着一家暖通设备公司。面对行业窘境，反复斟酌后，他毅然决定：回家。
彼时，重庆正值城镇建设加速期，暖通市场前景可观。
刘琪觉得，转战市场，凭借经验，踏实干老本行，必然能够“柳暗花明又一村”。
未曾想，这一转身，却是一场艰难转型的开始。
初戰之殇
2007年12月，刘琪正在参加竞标活动。四个月前，他回到重庆，创立了京天机电设备有限公司。
轻车熟路，刘琪既自信又忐忑地介绍着精心制作的项目标书，心想：“必须为新公司拿下这个项目。”
结果宣布，京天公司落选。
此时，刘琪并没灰心，毕竟刚开始。紧接着，第二次竞标失败，第三次竞标还是失败。
刘琪的信心开始动摇，不得不放低身段，直接跑销售，争取用户。
2008年，京天公司接到一家洗浴中心的项目。洗浴中心要求京天公司先垫资，项目完成后再来清款。
尽管条件很苛刻，但刘琪咬咬牙，还是接了下来。
“我们只能迁就客户的要求。”刘琪说。
项目完成得很顺利，但工程款却迟迟未能收到。
数十万元的欠款，对于注册资本仅百万元的京天公司而言，不是一笔小数目。
屡屡折戟沉沙，问题出在哪？
痛点其实很清晰，重庆暖通市场看似一片蓝海，其实早已是一片红海。
市场上存在大量代理公司，经营模式高度雷同——代理某个厂家品牌，聘请一些销售人员，用价格抢占市场，只要把产品卖掉就万事大吉。
“与这些公司相比，我并没有拿得出手的核心竞争力。”刘琪说。
“又一村”并没如约到来，反倒是“疑无路”真实地摆在刘琪面前。
“必须求变。”刘琪告诉自己。
果断变道
一次偶然机会，刘琪受邀参加了某个建筑节能技术论坛，这让他产生了新的想法：“或许，把公司业务转向节能领域，是个不错的机会。”
然而，转型是把双刃剑：不转型，只能等死；转型，却可能找死。
在传统业务模式下，虽然公司经营有些艰辛，但运作尚可以维持。
不过，刘琪并没犹豫，他果断变道，重塑公司管理、经营体系。同时，把每年资产总额的至少三成投入研发，大幅提高公司研发人员所占比例……
“我希望通过技术创新，切入节能市场的蓝海。”刘琪说。
不过，当时公司的研发实力可以说是一穷二白。面对风云变幻的市场，慢慢等待自身研发的成长，显然是不现实的。
如何快速储备相关技术，提高研发实力？答案是借力——与高等院校合作，设立独立实验室，走产研结合之路；自筹行业论坛，借助论坛平台，邀请顶级专家，分享节能技术发展趋势，明确技术研发方向。
经过持续努力，一项项专利技术相继诞生，京天公司有了自主知识产权的产品。
“以往我们只能走出去拉业务，现在开始有业务主动来找我们。”刘琪说。
价值延展
2010年，京天机电设备有限公司变更为重庆京天能源投资（集团）股份有限公司。
几个字的改变，看似简单，背后却是一次谋划多时的战略调整——进一步延展价值链条。
以往的那种模式，只要卖出产品就万事大吉，价值链也就到此为止。
而后续能持续产生更高价值的保养、维修、升级等服务，受限于技术实力，京天公司只能眼睁睁地看着。
“如今，我们要把价值链条延展到服务上。”刘琪说。
这也意味着， 京天公司将从以产品为中心的卖产品向以用户为中心的卖服务转变。
如果之前的变道是被迫而行，那么，这次刘琪选择了主动一跃。
进一步优化管理体系，率先搭建智能化用户管理平台，运用云计算和大数据对客户的能源供给实行智能化管理。
进一步创新运营模式，率先尝试政府和社会资本合作模式，深度介入设计、建设、运营的全生命周期。
…………
主动一跃，让京天公司一下子拉近了与用户的距离，打通了技术研发—设计—设备制造—工程运营管理的全产业链。
在风云变幻的市场上，谁能对用户需求作出灵敏反应，谁就有更强的竞争力。
事实上，京天公司的这种竞争力已开始外溢到市外。在西昌青山机场地下水热泵系统、贵州喀斯特地热源热泵系统中，都能感受到它的存在。
产能输出
2016年，重庆组织企业赴哈萨克斯坦参与“感知中国——中国智造展”。
作为京天公司的董事长，刘琪受邀前往。
在哈萨克斯坦，刘琪发现，这里有着丰富的太阳能和风能资源。可是，哈萨克斯坦的主要电力来源，竟然还来自高污染的煤炭发电。
于是，刘琪抛出一个想法：在这里投资提供分布式能源服务。
这种模式能够综合利用当地天然气、太阳能、风能，协同提供城市供电，而费用仅为现有电力使用费的60%—70%。
可分布式能源领域早已是一片红海，竞争异常激烈，哈萨克斯坦方面能看上京天公司吗？
未曾想，哈萨克斯坦方面与刘琪一拍即合，当即签下数份战略合作协议。
哈萨克斯坦方面当然不是头脑发热，此前，京天公司已成功开发运营了涪陵大剧院等多个建筑的复合能源建设项目，走在了全国前列。
“我们不但有技术，还能提供系列、配套的服务方案。”刘琪说。
事实上，这并不是京天公司第一次走出国门。
2012年，京天公司在新加坡设立技术子公司，专注研发国际先进的节能技术；
2016年，京天公司与格力、华为一起，参加了中拉国际商贸展；
…… ……
转型路上，刘琪彷徨过，犹豫过。如今，他的梦想越来越清晰：“京天公司要成为可再生能源公司中的‘重庆名片’。”
【后记】
管理的基本任务是组织、协调生产力各要素，取得最佳效益。要使技术上创新效益最大化，必须有管理上的创新作保证。
我们应摒弃以往单一的以产品为中心的管理模式，优化管理体系，更多地面向用户，更多地挖掘技术创新带来的服务价值。力帆汽车推出新能源汽车的租赁服务，宗申集团整合优势资源推出“左师傅”品牌服务等，都是通过管理创新，延展了价值链条，从而大大增强了企业的抗风险能力。