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近年，公司在“发展创一流、管理树标杆”的战略目标下，深入实施以“市场化、一体化、颗粒化、IT化”为核心的一系列管理改革举措，推进管理体制与激励机制的创新转型，着力加强队伍建设，构建以公司绩效与员工满意度为核心的人力资源管理体系，有效调动了员工队伍积极性和能动性，企业发展活力得到有效提升。
一、实施背景
（一）满足企业发展战略转型的需要。公司当前和今后一段时期，总体定位是处于加快发展的追赶期，和其他运营商之间从业务到人才、从战略到机制存在着全方位的竞争。公司的人力资源管理正面临着前所未有的挑战，必须加快人才队伍建设，构建有序的内生素质提升型人力资源管理体系，通过机制激发员工潜能，促进员工能力提升。
（二）深化企业人力资源改革转型的需要。2014年，公司全面开展各项管理体制改革，启动了深化人力资源转型项目。从支撑企业转型和业务发展出发，通过优化人员结构和创新管理机制，有重点、循序渐进地建设结构合理、充满活力、和谐稳定的企业人力资源队伍，才能深化推进人力资源改革转型，满足企业发展的需要。
（三）适应用工与分配外部政策环境的需要。
随着2013年劳动合同法修正案的颁布实施，公司用工与分配工作的外部政策环境将发生较大变化，企业不宜采取依靠低成本劳动力扩张提高竞争力的粗放式发展模式。公司必须积极应对外部环境和形势变化，创新人力资源管理模式，全面提升人力资源核心竞争力。
二、基本理念与总体原则
员工的发展是企业发展的源动力，并依托于企业的发展。只有公司绩效得到了有效提升，员工才能有更广阔的发展空间，员工发展才能真正落到实处。大河有水小河流，源头无水小河干，员工发展与企业发展息息相关。基于对公司绩效与员工发展和谐共赢的辩证认识，公司在人力资源管理上积极贯彻执行了四项总体原则。
（一）市场化，用市场化机制管理公司和配置资源是湖北联通管理改革的总体原则。一是选人用人，以业绩论英雄，推行竞聘上岗，“赛马而不相马”，有为才能有位，干部能上能下、职务能高能低、员工能进能出。二是对县区分公司强化三项激励，即资源激励、薪酬激励、考核激励，实现责、权、利相统一。
（二）一体化，是转变市县两级公司管理职能，提升管理支撑服务水平的核心。以“一体化”创新战略推进市县两级职能转型。按照一体化、集中化、专业化的模式重组生产流程，全面推动市县两级公司职能向一体化支撑服务中心转变， 实现了管理、支撑、服务的集约化、扁平化、专业化和规范化，在进一步为基层减负的同时，市县公司本部的服务意识明显增强，各层级协同效应明显提升。
（三）颗粒化，是落实经营责任、精细对标、强化激励的目标。一是对标管理颗粒化，进一步完善了细化颗粒、条块结合、全面覆盖的对标管理体系，对发展氛围的营造、管理效率的提升、成本效益的改善起到了重要作用。二是绩效考核颗粒化。建立统一绩效考核体系和“目标管理，奖惩并重”的管理人员绩效管理体系，使公司经营战略在专业管理层面有效承接和落地，有利于经营责任的逐层分解和细化，使考核工作更加系统化、颗粒化、精细化。
（四）IT化，是简化管理流程、提升运营效率、实现上述三化的重要支撑手段。进一步推动信息化由业务支撑向管理支撑、运营支撑、决策支撑转变。
三、具体举措
（一）总量控制、结构优化、产能对标，摒弃低成本扩张低素质用工的粗放式发展模式，全面提升人力资源效能。
2014年从支撑企业转型和业务发展出发，以优化人员结构、提升用工效率为目标，以“控制总量、调整结构、规范管理”为主要原则，以专业结构优化、岗级结构优化、学历结构优化、年龄结构优化为抓手，建立业务收入结构与人员岗位结构相匹配的岗位机制。
1.专业结构优化。一是人员配置向资源产出效益好（人均劳产率高、效益贡献大）的专业倾斜。移动业务渠道管理岗位按不低于本单位用工总人数14%的标准配置；自营厅岗位设置劳动生产率下限；劳产率低下的电话营销业务全部转为经营（业务）外包；固网业务渠道管理人员在确保劳产率提升的情况下可适当扩增；集团客户专业设置专业劳动生产率下限，确保集团客户专业人员人均劳产率应至少与本单位人均劳产率持平；客户服务专业岗位人员配置按现有人员总数不突破，重点向服务营销岗位倾斜的原则执行；网络建设与运行维护岗位人员配置应遵循充分保证公司业务发展与网络规模发展需要的原则，以现有人员为基数，不得增加；行政综合专业人员数量根据分公司区县管理幅度从紧确定。二是建立本地网全员产能及各专业线人员和产能对标管理机制，同类公司设置标杆值作动态对标管理目标。三是清理全市不规范用工行为，促进企业良性发展态势。
2.职级结构优化。将县级分公司人员职级结构由现有的“金字塔”型调整为“纺锤”型，形成中间大、两头小的人员队伍结构，扩展员工职业生涯通道，加强员工的稳定性。同时，形成高岗位是要靠竞争、通过竞聘才能获取的资源，强化高岗的稀缺性和竞争性。
3.学历结构优化。目标是以2014年本科以上人员占比为基数，力争每年提升1个百分点。一是增量高配，公司统一招聘的合同制员工以大学本科为起点，新入司人员初次定级时职级与学历挂钩；二是存量盘活，推行面向广大员工的“学历提升工程”计划，鼓励员工利用业余时间提升学历水平，根据员工的工作业绩以及贡献，公司给予一定额度的学费报销奖励。
4.年龄结构优化。以现有人员平均年龄为基数，确保平均年龄不增长。新招人员以应届大学本科毕业生招聘为主；优秀派遣人员通过技能大赛的形式转招合同制用工年龄控制在35岁以下；同时，积极探索各类人员的退出机制。
（二）细化颗粒、对标管理，完善与企业价值相匹配且适应员工价值实现的绩效考核体系和薪酬体系。
1.建立统一绩效考核体系。总体考核与专业考核的有机结合、横向考核与纵向考核的有机结合，使公司经营战略在专业管理层面上有效承接和落地，建立明晰的经营目标责任体系，较好地解决本地网副职责任落实和工作积极性提升的问题，并为本地网各部门提供了对标平台，在全市各专业中形成了争先创优的竞争氛围。同时，通过考核体系，将考核指标、考核责任深层分解、细化到最小业务单元，使整个考核工作系统化、颗粒化、精细化。 2.建立“目标管理，奖惩并重”的管理人员绩效管理体系。为强化责任，拉开差距，2014年公司中层管理人员薪酬结构，由“固定薪酬+绩效薪酬”两部分，调整为“固定薪酬+绩效薪酬+目标管理（含专项奖罚）”三部分，将公司的重点工作目标与管理人员的奖惩紧密结合，强化对重点工作任务的考核，确保各项战略目标的有效落地，激励各单位积极履行职责和使命，取得更快的发展速度、更好的发展质量和更优的经营绩效。公司中层管理人员人手一张绩效薪酬考核表，通过绩效考核表，明确公司奖励什么，处罚什么。
3.竞争择优、优胜劣汰，不断激发企业活力。一是坚持强制末位的竞争态势。5%末位强制分布是保持企业活力，增加员工动力的有效途径。近两年来，公司每年坚持5%强制末位，从2014年执行情况来看，管理人员有5人因考核原因调整岗位；员工基于考核每年对岗级和薪档进行调整。二是坚持科学合理的评价方式：量化考核指标，减少主观评价因素。三是坚持绩效的有效沟通。坚持沟通贯穿于绩效管理的整个过程，强调的是全年的沟通和全通道的沟通，而不仅仅是年终的考核沟通；四是坚持考核结果的应用。年度考核结果与年终奖绩效挂钩，与员工职位、职级升降和薪档调整紧密关联。
（三）优化机制、持续培养，实现“人力”与“能力”双提升。
1.建立基于“三考”的管理人员综合评价体系。即对全市管理人员队伍实施绩效考核（KPI、重点目标）、三度考评（胜任度、公信度、贡献度）、考试相结合的激励考评模式，全方位评价各级干部业绩、能力、作风等综合素质，提升干部思变能力，强化干部智力、能力增长因素。
2.建立全市一线人员基于岗位任职资格的持证上岗机制，促进从业人员专业化。通过职业资格与上岗、与职业发展相结合的机制，通过培训与考试，实现员工持证上岗率达到100%。
3.建立全市运行维护人员专业资格体系，畅通公司运行维护各专业员工发展通道，鼓励技术人员专注于技术工作、不断提升专业工作水平，为公司可持续发展提供强有力的专业人才保障，两年内全市运行维护人员具备相应的专业资格，所有人员的职级晋升与专业资格挂钩。
四、实施效果
（一）公司经营业绩明显改善，奠定了公司规模发展坚实基础。
（二）员工面貌发生深刻变化。根据公司工会对全市基层员工的满意度调查显示，公司基层员工总体满意度得分评定等级为满意。
（三）人力资源结构优化突破瓶颈制约。通过结构优化，引导员工流向企业关键岗位和重点业务技术岗位，鼓励优秀员工到一线建功立业，重点业务和一线岗位人员得到极大充实，人力资源结构逐步优化，劳动生产率逐年提高。
（四）人工成本投入与产出的匹配程度呈现良好态势。
（五）一线人员工资水平持续增长。公司连续二年一线人员工资水平保持20%以上的增幅，全市一线员工的工资增长幅度高于当地平均水平。
公司将继续按照上级公司深化人力资源转型的要求，主动适应“互联网+”商业模式变化，优化调整人员结构、创新突破激励机制、打造一流人才梯队，构建战略性、全局性、开放性、一体化的人力资源服务支撑体系，搭建员工实现自我价值的舞台，激发员工队伍活力，促进企业实现规模效益发展新突破、提升市场份额，推动企业实现持续、健康、稳定、协调发展。
一、实施背景
（一）满足企业发展战略转型的需要。公司当前和今后一段时期，总体定位是处于加快发展的追赶期，和其他运营商之间从业务到人才、从战略到机制存在着全方位的竞争。公司的人力资源管理正面临着前所未有的挑战，必须加快人才队伍建设，构建有序的内生素质提升型人力资源管理体系，通过机制激发员工潜能，促进员工能力提升。
（二）深化企业人力资源改革转型的需要。2014年，公司全面开展各项管理体制改革，启动了深化人力资源转型项目。从支撑企业转型和业务发展出发，通过优化人员结构和创新管理机制，有重点、循序渐进地建设结构合理、充满活力、和谐稳定的企业人力资源队伍，才能深化推进人力资源改革转型，满足企业发展的需要。
（三）适应用工与分配外部政策环境的需要。
随着2013年劳动合同法修正案的颁布实施，公司用工与分配工作的外部政策环境将发生较大变化，企业不宜采取依靠低成本劳动力扩张提高竞争力的粗放式发展模式。公司必须积极应对外部环境和形势变化，创新人力资源管理模式，全面提升人力资源核心竞争力。
二、基本理念与总体原则
员工的发展是企业发展的源动力，并依托于企业的发展。只有公司绩效得到了有效提升，员工才能有更广阔的发展空间，员工发展才能真正落到实处。大河有水小河流，源头无水小河干，员工发展与企业发展息息相关。基于对公司绩效与员工发展和谐共赢的辩证认识，公司在人力资源管理上积极贯彻执行了四项总体原则。
（一）市场化，用市场化机制管理公司和配置资源是湖北联通管理改革的总体原则。一是选人用人，以业绩论英雄，推行竞聘上岗，“赛马而不相马”，有为才能有位，干部能上能下、职务能高能低、员工能进能出。二是对县区分公司强化三项激励，即资源激励、薪酬激励、考核激励，实现责、权、利相统一。
（二）一体化，是转变市县两级公司管理职能，提升管理支撑服务水平的核心。以“一体化”创新战略推进市县两级职能转型。按照一体化、集中化、专业化的模式重组生产流程，全面推动市县两级公司职能向一体化支撑服务中心转变， 实现了管理、支撑、服务的集约化、扁平化、专业化和规范化，在进一步为基层减负的同时，市县公司本部的服务意识明显增强，各层级协同效应明显提升。
（三）颗粒化，是落实经营责任、精细对标、强化激励的目标。一是对标管理颗粒化，进一步完善了细化颗粒、条块结合、全面覆盖的对标管理体系，对发展氛围的营造、管理效率的提升、成本效益的改善起到了重要作用。二是绩效考核颗粒化。建立统一绩效考核体系和“目标管理，奖惩并重”的管理人员绩效管理体系，使公司经营战略在专业管理层面有效承接和落地，有利于经营责任的逐层分解和细化，使考核工作更加系统化、颗粒化、精细化。
（四）IT化，是简化管理流程、提升运营效率、实现上述三化的重要支撑手段。进一步推动信息化由业务支撑向管理支撑、运营支撑、决策支撑转变。
三、具体举措
（一）总量控制、结构优化、产能对标，摒弃低成本扩张低素质用工的粗放式发展模式，全面提升人力资源效能。
2014年从支撑企业转型和业务发展出发，以优化人员结构、提升用工效率为目标，以“控制总量、调整结构、规范管理”为主要原则，以专业结构优化、岗级结构优化、学历结构优化、年龄结构优化为抓手，建立业务收入结构与人员岗位结构相匹配的岗位机制。
1.专业结构优化。一是人员配置向资源产出效益好（人均劳产率高、效益贡献大）的专业倾斜。移动业务渠道管理岗位按不低于本单位用工总人数14%的标准配置；自营厅岗位设置劳动生产率下限；劳产率低下的电话营销业务全部转为经营（业务）外包；固网业务渠道管理人员在确保劳产率提升的情况下可适当扩增；集团客户专业设置专业劳动生产率下限，确保集团客户专业人员人均劳产率应至少与本单位人均劳产率持平；客户服务专业岗位人员配置按现有人员总数不突破，重点向服务营销岗位倾斜的原则执行；网络建设与运行维护岗位人员配置应遵循充分保证公司业务发展与网络规模发展需要的原则，以现有人员为基数，不得增加；行政综合专业人员数量根据分公司区县管理幅度从紧确定。二是建立本地网全员产能及各专业线人员和产能对标管理机制，同类公司设置标杆值作动态对标管理目标。三是清理全市不规范用工行为，促进企业良性发展态势。
2.职级结构优化。将县级分公司人员职级结构由现有的“金字塔”型调整为“纺锤”型，形成中间大、两头小的人员队伍结构，扩展员工职业生涯通道，加强员工的稳定性。同时，形成高岗位是要靠竞争、通过竞聘才能获取的资源，强化高岗的稀缺性和竞争性。
3.学历结构优化。目标是以2014年本科以上人员占比为基数，力争每年提升1个百分点。一是增量高配，公司统一招聘的合同制员工以大学本科为起点，新入司人员初次定级时职级与学历挂钩；二是存量盘活，推行面向广大员工的“学历提升工程”计划，鼓励员工利用业余时间提升学历水平，根据员工的工作业绩以及贡献，公司给予一定额度的学费报销奖励。
4.年龄结构优化。以现有人员平均年龄为基数，确保平均年龄不增长。新招人员以应届大学本科毕业生招聘为主；优秀派遣人员通过技能大赛的形式转招合同制用工年龄控制在35岁以下；同时，积极探索各类人员的退出机制。
（二）细化颗粒、对标管理，完善与企业价值相匹配且适应员工价值实现的绩效考核体系和薪酬体系。
1.建立统一绩效考核体系。总体考核与专业考核的有机结合、横向考核与纵向考核的有机结合，使公司经营战略在专业管理层面上有效承接和落地，建立明晰的经营目标责任体系，较好地解决本地网副职责任落实和工作积极性提升的问题，并为本地网各部门提供了对标平台，在全市各专业中形成了争先创优的竞争氛围。同时，通过考核体系，将考核指标、考核责任深层分解、细化到最小业务单元，使整个考核工作系统化、颗粒化、精细化。 2.建立“目标管理，奖惩并重”的管理人员绩效管理体系。为强化责任，拉开差距，2014年公司中层管理人员薪酬结构，由“固定薪酬+绩效薪酬”两部分，调整为“固定薪酬+绩效薪酬+目标管理（含专项奖罚）”三部分，将公司的重点工作目标与管理人员的奖惩紧密结合，强化对重点工作任务的考核，确保各项战略目标的有效落地，激励各单位积极履行职责和使命，取得更快的发展速度、更好的发展质量和更优的经营绩效。公司中层管理人员人手一张绩效薪酬考核表，通过绩效考核表，明确公司奖励什么，处罚什么。
3.竞争择优、优胜劣汰，不断激发企业活力。一是坚持强制末位的竞争态势。5%末位强制分布是保持企业活力，增加员工动力的有效途径。近两年来，公司每年坚持5%强制末位，从2014年执行情况来看，管理人员有5人因考核原因调整岗位；员工基于考核每年对岗级和薪档进行调整。二是坚持科学合理的评价方式：量化考核指标，减少主观评价因素。三是坚持绩效的有效沟通。坚持沟通贯穿于绩效管理的整个过程，强调的是全年的沟通和全通道的沟通，而不仅仅是年终的考核沟通；四是坚持考核结果的应用。年度考核结果与年终奖绩效挂钩，与员工职位、职级升降和薪档调整紧密关联。
（三）优化机制、持续培养，实现“人力”与“能力”双提升。
1.建立基于“三考”的管理人员综合评价体系。即对全市管理人员队伍实施绩效考核（KPI、重点目标）、三度考评（胜任度、公信度、贡献度）、考试相结合的激励考评模式，全方位评价各级干部业绩、能力、作风等综合素质，提升干部思变能力，强化干部智力、能力增长因素。
2.建立全市一线人员基于岗位任职资格的持证上岗机制，促进从业人员专业化。通过职业资格与上岗、与职业发展相结合的机制，通过培训与考试，实现员工持证上岗率达到100%。
3.建立全市运行维护人员专业资格体系，畅通公司运行维护各专业员工发展通道，鼓励技术人员专注于技术工作、不断提升专业工作水平，为公司可持续发展提供强有力的专业人才保障，两年内全市运行维护人员具备相应的专业资格，所有人员的职级晋升与专业资格挂钩。
四、实施效果
（一）公司经营业绩明显改善，奠定了公司规模发展坚实基础。
（二）员工面貌发生深刻变化。根据公司工会对全市基层员工的满意度调查显示，公司基层员工总体满意度得分评定等级为满意。
（三）人力资源结构优化突破瓶颈制约。通过结构优化，引导员工流向企业关键岗位和重点业务技术岗位，鼓励优秀员工到一线建功立业，重点业务和一线岗位人员得到极大充实，人力资源结构逐步优化，劳动生产率逐年提高。
（四）人工成本投入与产出的匹配程度呈现良好态势。
（五）一线人员工资水平持续增长。公司连续二年一线人员工资水平保持20%以上的增幅，全市一线员工的工资增长幅度高于当地平均水平。
公司将继续按照上级公司深化人力资源转型的要求，主动适应“互联网+”商业模式变化，优化调整人员结构、创新突破激励机制、打造一流人才梯队，构建战略性、全局性、开放性、一体化的人力资源服务支撑体系，搭建员工实现自我价值的舞台，激发员工队伍活力，促进企业实现规模效益发展新突破、提升市场份额，推动企业实现持续、健康、稳定、协调发展。