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摘 要：竞争经济是任何一个企业共生市场经济的本质。企业的发展只有在竞争中才能得到生存和发展。管理得当是竞争的基础。随着时代的发展，中国所有的企业都将受到新管理时代的浪潮席卷。企业管理是企业通过信息获取、决策管理的过程。企业采取集团、计划、组织、控制、创新等策略，通过协调和分配，充分利用企业现有资源，实现企业的可持续发展。
关键词：控制；授权；管理
一、企业实施授权管理的理由
1.责任、资源和服务组成了权力的本质。随着社会发展的加速，权力逐渐走向分工精细化、发展方向多样化、价值多元化。企业领导者必须通过授权来加强企业的竞争力，同时可以表达出企业以人为本的文化环境，每个员工都有自己相应的权力，才能实现企业利益的最大化。在企业实施授权管理的过程，可以实现以下三个过程：
1.把员工身份加入到领导者身上，并将企业团队与领导者紧密结合。
2.把领导者身份加入到员工身上，将员工和企业战略目标紧密结合。
3.给领导这充分的时间，考虑企业的长远发展目标。
由于许多企业都在忙着赚钱，中国每天都有数以百计的企业面临倒闭的困局。这些企业只赚眼前的钱，不做改革和实践，不了解企业自己的员工，不总结成功的规律，不重视企业发展的过程，没有科学和技术的加入，由此可知，这些面临倒闭是必然的结果。作为企业的领导者，必须保持热情的态度，不断改革创新自己的经营模式，描绘企业愿景，创造企业文化，同时要思考企业的未来，方能实现企业的可持续发展。
关于授权管理的要求：
1、授权于自己。在赋予他人权力之前，要了解自己的责任范围，明白自己的理想的信仰，确保自己的策略和梦想可以实现。
2、策略和方法。为获得权力之人安排实战性的目标，并且共同规划企业的未来，分将大目标分解成为小目标，使获得权力之人完全理解自己的义务和权力，同时激励员工的积极性，是员工为企业尽自己最大的力量。
3、监督和保护。领导者要为获得权力之人实施权力的过程提供支持、照顾和鼓励，并为他们安排培训的机会，使获得权力之人能够在自己的工作岗位上拥有更多的理论知识，同时提高他们的创新发展能力。
4、配合和依赖。要想使员工能够更好地理解领导者的意图，领导者可以采取定期举行会议的方法，这种方法是使获得权力之人参与公司领导的一种方式。领导者需要鼓励他们自己制定出发展公司的策略。
5.训练和管理。授予权力的人在完善目标计划的时候，必须给予员工合理的指导，同时注意提醒员工反馈管理的过程。
二、关于授权管理的方法
（1）授权的结构性：这种管理授权的方法是在组织结构和设计两方面上考虑组织的规模和活动的特点，并在授权分析的基础上，考虑工程和部门设计。按照每一个工作岗位工作任务的要求确定该工作岗位必要的职责和权力，基于组织结构的体系来授予权力的过程。
（2）授权的业务：这种管理授权的方法是在完成结构授权的之后，在权力的组织结构上，发挥领导者的职能，同时将实现工作岗位的职责为目标，并且使用专业人员的知识和技能来解决问题的方法。将业务授权策略和结构授权策略紧密联系在一起，发挥业务授权策略和结构授权策略最大的作用，将会更加完善企业授权制度。第一个方面，将组织结构中表现出来的结构性权力分配给每个工作部门，并将权力分给每个部门的领导者。同时督促各个部门实现自己的职责和实现既定目标。相对静态是组织结构最大的特点，它是以考虑组织总体目标和实现目标的资源为基础。这种组织结构很难充分反映每个工作人员的能力，也难以了解每个管理部门可能面临的困难。正因为如此，领导者应该补充不同层次的权力管理；第二个方面，由于权力的不断运行，电力体系将会威胁特权力的分配结构体系。同时也会加剧外部环境与内部组织结构之间的矛盾。因此，完善授权管理的关键在于提升授权体系结构的层次。
三、授权管理在公司治理下的结果
一般而言，公司治理体系是指为完成公司利益的最大化，对公司相关的权力所作的特殊安排。公司完善策略的前提是得到员工的信任，形成相互制约的体系。分开公司所有权和公司经营权，以股东代表公司的经营权，董事会代表公司所有权，这将会是公司最高级别授权的出发点。公司治理层面的两次授权都是结构化的，这是公司治理结构形成的重要点。在公司治理形成的过程中得到权力之人在公司的管理方面享有某些权力，同时也必须履行相应的职责和义务，接受相关工作人员的监督；领导者在分配权力的时候，需要给工作人员相应的鼓励和奖励。因此，将权力下放当做公司的核心，围绕责任、监管、鼓励体系，这便导致了公司高层动态治理结构的出現。公司重要的一点是，合理安排整数股东和企业的利益。在分开公司的所有权和公司的经营权的情形下，股东的权力被分离可能会导致股东失去公司的监督权。此时，控制企业发展的内部人员可能会做出违背股东利益、侵害股东利益的事情。公司可持续发展的关键在于保障股东的管理权和利益，以授权与约束的平衡机制为基础来分配权力。
四、授权管理在公司管理机制下的相关业务
企业的整个工作会被权力的结构性授权分成若干个部分，每个部分的工作人员都应该履行自己的职责，做到每个部分的工作人员不仅是权力的领导者，而且也是权力的决策者。同时要让责任承担者和有权力的部门履行相应的责任。因此，领导者要要明确各部门的分工和职责，将权力合理的分给每个部门。这个策略从源头上保证了公司日常业务的正常运行，有利于各部门之间的合作，促进了企业整体业务的发展。同时，各类经济业务都有严格的检查机构和相应的监督体系，以保证公司的可持续发展。
在权力结构下放的同时，权力部门得到权力的主管与目标的实现、具体工作要求的实现有关，除此之外，还与个人的能力和品格，下属的工作能力，以及企业的发展有关。将自己得到的权力下放给其他的工作人员，这类权力的分配可能是永久的，也可能是暂时的。长期的权力下放可能是系统化的，可以完善组织结的调整。并且，无论权力的下放是永久的还是临时的，领导者都可以将权力回收、集中再重新下放。 授权与放弃权力的意义是不一样的。权力的下放需要不断的监督，使权力与义务和责任达到和谐，有效地实现不同层次的目标。在结构性权力下放过程中，公司管理体系下的权力下放必须包括相应的权力监督体系。将权力下放的过程从责任体系、监管体系、制度体系等方面解释，可以得出以下几点：1、监管目标。通过在不同的组织结构之间签写责任书，来实现权力的监督。领导者应了解相关负责人员，并将目标作为约束他们的条件。2、监管预算。进一步分化大目标，是公司目标管理更加灵活。并且将小目标作为评估分析报告管理的标准之一。3、所有得到权力的相关部门都应该及时地报告其权力的执行情况和履行职责的情况。每一个得到权力的部门都应该及时的向领导者提交日报、月报、重大情况报告、异常情况报告等，并及时向领导者提出的意见。分析问题，及时对管理单位出现的问题制定解决的方案。同时，相关部门要对目标的关键点进行实施过程监管。4、系统与程序设计。合理行使权力是权力下放的首要。权力的行使过程就是实现权力下放目标的过程。完善权力实行的办法、过程和结果，建立相应的管理体系食物首要目标是要有规范的制度和程序。5、创建独立审计体系。建立审计组织直接有领导者管理，以此来对各授权部门下进行持续、动态的监督。确保下放的权力得到可靠、真实的执行。
五、集团企业授权管理的影响因素
1.法律法规的约束。企业管理应当遵守国家的法律法规。公司成立的基础是制定合理的《公司法》。除此之外，国家不同部门的对外教育也是实施权力下放制度。比如说，对于国有企业，国家制定的“三位一体”标准、上市公司“证券法”规定集团及其成员企业的审批权限都是国有企业应该遵守的法则。公司发展的根本依据是《公司法》。“公司法”中明确指出了公司股东大会、董事会、管理层的基本职责。
2.成员企业的产权制约。集团化企业的产权与普通的企业是不一样的。有的成员企业是全资子公司，有的是控股子公司，其中一些是参股子公司。领导者应考虑不同的产权形式，特别是小股东的利益，避免在共同利益上导致一定的差异。以下详细介绍了三种公司：
全资子公司，除附属公司的管理之外，附属公司由控股股东大会和董事会一起管理。对公司的重大事项作出决定由小组执行。比如说，如果子公司的巨额资本支出超过主公司的规定，则执行第一种决定。并且集团的财务部门，子公司的主要投资由授权集团的相关部门实施。
控股子公司，集团企业通过子公司的领导者、股东大会和董事会控制子公司的管理。权力的下放以及重大事项的决定往往是由子公司领导者独立解决的，但对于重大事件的处理，則由指定到子公司的管理人员向主公司记录和归档。
参股子公司，一般来说，由于参与利润的分配是投资的主要目的，所以决策的问题往往只和发展策略和利润分配有关系。
3.成员企业的规模。公司管理多元化的重点和方向也都是不一样的。你如说，对于房地产开发的成员企业，公司成员企业的工作重心是地块的选择、融资方案的选择、目标开发成本的选择；对于大型装备制造业的成员子公司，其工作的重心是原材料的购买，以及设施的维修和工厂占地面积的加大。
4.成员企业的发展方案。任何一个企业的发展阶段主要包括创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。成员企业所面临的困难在每一个时间段都是不一样的。主公司的工作重心是成员企业在不同的时间段面临的不同问题。
成员企业一般都是处于创业阶段和成长阶段。由于企业的发展还没有稳定下来，公司运作的风险不低，集团企业必须努力克服这些缺点。因此，集团企业会将更多的人力和财力投入到集团的子公司中。所以，在成员企业的发展稳定之后，将有更重要的事项需要将权力下放。当成员企业到了成熟阶段的时候，企业正处于均衡快速发展的过程中，风险在控制的范围内，集团企业只需参与企业的管理就可以了。在成员企业的衰退阶段中，集团企业关心的只有企业退出的时间和资金回收的效果。
5.成员企业所在地点。集团化企业在很多地方经营的现象十分普遍，集团企业主要从两个方面考虑子公司选址的因素：第一个因素，集团企业与成员企业是否处于同一地点。第二个因素，成员企业所在地点的经济发展情况。
六、授权管理过程中容易出现的困难
（1）组织结构与权力的下放不能有效的联系。企业外部环境的不断变化，导致企业的不断成长。当战略、技术、环境和规模等四个影响因素影响公司发展的时候，领导者需要做出相应的改变。如果组织结构仍然保持在公司小规模的线性功能结构中，则最大的缺点是公司高层领导陷入工作复杂的困局中，导致领导者没有时间深入研究和妥善解决生产中的相关问题。高级管理人员应该从日常事务中解放出来，把精力集中在重大问题上。权力过于集中是直线功能结构企业最大的特点，就像金字塔一样，最高级的是总经理，最低级的是底层员工。当公司面临外部环境的改变，竞争的加剧就会导致业务的复杂化，同时企业规模的不断扩大，将会个企业带来更多客需要解决问题。有权力的人必须承担相应的责任，将权力下放给正确的职位和适当的人。同时领导者应该将权力和责任合理分配，如果企业的结构不利于公司的发展，公司应该及时完善企业的发展战略，使企业达到利益的最大化。
（2）权力下放关于简单。在实践过程中，权力下放的方法过于简单，仅仅只是通过正式或非正式方式下放权力，没有考虑如何将权力下放给正确的工作人员，也没有根据对目标或任务的分析来安排授予权力的程度，并且没有将权力和义务等同起来。因此，权力下放的结果往往是不理想的。由于得到权力之人的义务和权限不明确，导致被授权人难以充分开展工作。因此，权力下放计划应该以任务和目标为基础，使进入权力下放计划的每个工作人员都有自己明确的权威、任务、目标和职责，并且监督工作人员明确自己应该履行的相应职责。领导者还可以将权力下放计划与工资、奖金和晋升机会联系在一起，从而使授权人员能够主动为公司创造更大的利益。那么在工作人员的职责范围内，工作人员会积极要求领导安排更多的工作。并且领导者要使授权人员清楚的意识到未能实现目标，未能完成任务会面临什么样的结果。
（3）没有监管权力的实施过程。权力下放之后，往往没有监管权力的实施过程，没有实施反馈的制度，企业应该及时检查权力下放的进展和使用权力的情况。因为缺乏监督，相关部门无法认真的工作，对于不适合工作，不能及时恢复权力的部门负责人，领导者应该及时更换得到权力之人，要及时阻止滥用职权的行为。缺乏权力的监督将会影响经济业务处理的质量，甚至影响到整个企业的利益。领导者要督促相关部门实现企业的目标。同时，还应建立与权力下放有关的评估机制，以及得到权力之人的绩效和成果。要及时完善评估机制，根据评价结果对相关负责人进行权力的下放、处罚与奖励。
（4）缺乏权力的下放成为了企业文化的认识。很多公司都有一定程度的人力授权，领导者往往不根据工作要求和工作能力来对权力进行下放，往往把权力交给他们自己信任的人。在权力下放的过程上，要么是完全授权，要么忽视问题，不把员工的能力放在第一考虑的因素上。并且领导者不会对权力回收，将责任、权力一起下放，放松对代理人的评估和控制，导致授权的结果不理想。由于被授予者的能力不足，不能作出正确的决策，公司的利益也将受到影响。虽然不承认授权是一种企业文化，但是这种授权方法没有激励工作人员，也没有对工作人员进行培训，也就无法增加团队的凝聚力，因此企业要完善授权的管理机制。
参考文献：
[1]寿志钢. 管理接触性雇员：服务企业授权决策的理论模型[C]// 湖北省市场营销学会学术年会. 2004.
[2]李慧. 基于胜任力素质模型和多标准ABC库存分类模型的企业员工晋升决策研究[D]. 西南财经大学， 2010.
[3]罗璆. 企业管理人员心理授权、幸福感与真诚管理的现状及关系研究[D]. 南昌大学， 2011.
作者简介：
涂恺，出生年月：1990年03月，性别：男，民族：汉，籍贯：广东省韶关市，当前职称：工程师，学历：大学本科，研究方向：企业管理.
关键词：控制；授权；管理
一、企业实施授权管理的理由
1.责任、资源和服务组成了权力的本质。随着社会发展的加速，权力逐渐走向分工精细化、发展方向多样化、价值多元化。企业领导者必须通过授权来加强企业的竞争力，同时可以表达出企业以人为本的文化环境，每个员工都有自己相应的权力，才能实现企业利益的最大化。在企业实施授权管理的过程，可以实现以下三个过程：
1.把员工身份加入到领导者身上，并将企业团队与领导者紧密结合。
2.把领导者身份加入到员工身上，将员工和企业战略目标紧密结合。
3.给领导这充分的时间，考虑企业的长远发展目标。
由于许多企业都在忙着赚钱，中国每天都有数以百计的企业面临倒闭的困局。这些企业只赚眼前的钱，不做改革和实践，不了解企业自己的员工，不总结成功的规律，不重视企业发展的过程，没有科学和技术的加入，由此可知，这些面临倒闭是必然的结果。作为企业的领导者，必须保持热情的态度，不断改革创新自己的经营模式，描绘企业愿景，创造企业文化，同时要思考企业的未来，方能实现企业的可持续发展。
关于授权管理的要求：
1、授权于自己。在赋予他人权力之前，要了解自己的责任范围，明白自己的理想的信仰，确保自己的策略和梦想可以实现。
2、策略和方法。为获得权力之人安排实战性的目标，并且共同规划企业的未来，分将大目标分解成为小目标，使获得权力之人完全理解自己的义务和权力，同时激励员工的积极性，是员工为企业尽自己最大的力量。
3、监督和保护。领导者要为获得权力之人实施权力的过程提供支持、照顾和鼓励，并为他们安排培训的机会，使获得权力之人能够在自己的工作岗位上拥有更多的理论知识，同时提高他们的创新发展能力。
4、配合和依赖。要想使员工能够更好地理解领导者的意图，领导者可以采取定期举行会议的方法，这种方法是使获得权力之人参与公司领导的一种方式。领导者需要鼓励他们自己制定出发展公司的策略。
5.训练和管理。授予权力的人在完善目标计划的时候，必须给予员工合理的指导，同时注意提醒员工反馈管理的过程。
二、关于授权管理的方法
（1）授权的结构性：这种管理授权的方法是在组织结构和设计两方面上考虑组织的规模和活动的特点，并在授权分析的基础上，考虑工程和部门设计。按照每一个工作岗位工作任务的要求确定该工作岗位必要的职责和权力，基于组织结构的体系来授予权力的过程。
（2）授权的业务：这种管理授权的方法是在完成结构授权的之后，在权力的组织结构上，发挥领导者的职能，同时将实现工作岗位的职责为目标，并且使用专业人员的知识和技能来解决问题的方法。将业务授权策略和结构授权策略紧密联系在一起，发挥业务授权策略和结构授权策略最大的作用，将会更加完善企业授权制度。第一个方面，将组织结构中表现出来的结构性权力分配给每个工作部门，并将权力分给每个部门的领导者。同时督促各个部门实现自己的职责和实现既定目标。相对静态是组织结构最大的特点，它是以考虑组织总体目标和实现目标的资源为基础。这种组织结构很难充分反映每个工作人员的能力，也难以了解每个管理部门可能面临的困难。正因为如此，领导者应该补充不同层次的权力管理；第二个方面，由于权力的不断运行，电力体系将会威胁特权力的分配结构体系。同时也会加剧外部环境与内部组织结构之间的矛盾。因此，完善授权管理的关键在于提升授权体系结构的层次。
三、授权管理在公司治理下的结果
一般而言，公司治理体系是指为完成公司利益的最大化，对公司相关的权力所作的特殊安排。公司完善策略的前提是得到员工的信任，形成相互制约的体系。分开公司所有权和公司经营权，以股东代表公司的经营权，董事会代表公司所有权，这将会是公司最高级别授权的出发点。公司治理层面的两次授权都是结构化的，这是公司治理结构形成的重要点。在公司治理形成的过程中得到权力之人在公司的管理方面享有某些权力，同时也必须履行相应的职责和义务，接受相关工作人员的监督；领导者在分配权力的时候，需要给工作人员相应的鼓励和奖励。因此，将权力下放当做公司的核心，围绕责任、监管、鼓励体系，这便导致了公司高层动态治理结构的出現。公司重要的一点是，合理安排整数股东和企业的利益。在分开公司的所有权和公司的经营权的情形下，股东的权力被分离可能会导致股东失去公司的监督权。此时，控制企业发展的内部人员可能会做出违背股东利益、侵害股东利益的事情。公司可持续发展的关键在于保障股东的管理权和利益，以授权与约束的平衡机制为基础来分配权力。
四、授权管理在公司管理机制下的相关业务
企业的整个工作会被权力的结构性授权分成若干个部分，每个部分的工作人员都应该履行自己的职责，做到每个部分的工作人员不仅是权力的领导者，而且也是权力的决策者。同时要让责任承担者和有权力的部门履行相应的责任。因此，领导者要要明确各部门的分工和职责，将权力合理的分给每个部门。这个策略从源头上保证了公司日常业务的正常运行，有利于各部门之间的合作，促进了企业整体业务的发展。同时，各类经济业务都有严格的检查机构和相应的监督体系，以保证公司的可持续发展。
在权力结构下放的同时，权力部门得到权力的主管与目标的实现、具体工作要求的实现有关，除此之外，还与个人的能力和品格，下属的工作能力，以及企业的发展有关。将自己得到的权力下放给其他的工作人员，这类权力的分配可能是永久的，也可能是暂时的。长期的权力下放可能是系统化的，可以完善组织结的调整。并且，无论权力的下放是永久的还是临时的，领导者都可以将权力回收、集中再重新下放。 授权与放弃权力的意义是不一样的。权力的下放需要不断的监督，使权力与义务和责任达到和谐，有效地实现不同层次的目标。在结构性权力下放过程中，公司管理体系下的权力下放必须包括相应的权力监督体系。将权力下放的过程从责任体系、监管体系、制度体系等方面解释，可以得出以下几点：1、监管目标。通过在不同的组织结构之间签写责任书，来实现权力的监督。领导者应了解相关负责人员，并将目标作为约束他们的条件。2、监管预算。进一步分化大目标，是公司目标管理更加灵活。并且将小目标作为评估分析报告管理的标准之一。3、所有得到权力的相关部门都应该及时地报告其权力的执行情况和履行职责的情况。每一个得到权力的部门都应该及时的向领导者提交日报、月报、重大情况报告、异常情况报告等，并及时向领导者提出的意见。分析问题，及时对管理单位出现的问题制定解决的方案。同时，相关部门要对目标的关键点进行实施过程监管。4、系统与程序设计。合理行使权力是权力下放的首要。权力的行使过程就是实现权力下放目标的过程。完善权力实行的办法、过程和结果，建立相应的管理体系食物首要目标是要有规范的制度和程序。5、创建独立审计体系。建立审计组织直接有领导者管理，以此来对各授权部门下进行持续、动态的监督。确保下放的权力得到可靠、真实的执行。
五、集团企业授权管理的影响因素
1.法律法规的约束。企业管理应当遵守国家的法律法规。公司成立的基础是制定合理的《公司法》。除此之外，国家不同部门的对外教育也是实施权力下放制度。比如说，对于国有企业，国家制定的“三位一体”标准、上市公司“证券法”规定集团及其成员企业的审批权限都是国有企业应该遵守的法则。公司发展的根本依据是《公司法》。“公司法”中明确指出了公司股东大会、董事会、管理层的基本职责。
2.成员企业的产权制约。集团化企业的产权与普通的企业是不一样的。有的成员企业是全资子公司，有的是控股子公司，其中一些是参股子公司。领导者应考虑不同的产权形式，特别是小股东的利益，避免在共同利益上导致一定的差异。以下详细介绍了三种公司：
全资子公司，除附属公司的管理之外，附属公司由控股股东大会和董事会一起管理。对公司的重大事项作出决定由小组执行。比如说，如果子公司的巨额资本支出超过主公司的规定，则执行第一种决定。并且集团的财务部门，子公司的主要投资由授权集团的相关部门实施。
控股子公司，集团企业通过子公司的领导者、股东大会和董事会控制子公司的管理。权力的下放以及重大事项的决定往往是由子公司领导者独立解决的，但对于重大事件的处理，則由指定到子公司的管理人员向主公司记录和归档。
参股子公司，一般来说，由于参与利润的分配是投资的主要目的，所以决策的问题往往只和发展策略和利润分配有关系。
3.成员企业的规模。公司管理多元化的重点和方向也都是不一样的。你如说，对于房地产开发的成员企业，公司成员企业的工作重心是地块的选择、融资方案的选择、目标开发成本的选择；对于大型装备制造业的成员子公司，其工作的重心是原材料的购买，以及设施的维修和工厂占地面积的加大。
4.成员企业的发展方案。任何一个企业的发展阶段主要包括创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。成员企业所面临的困难在每一个时间段都是不一样的。主公司的工作重心是成员企业在不同的时间段面临的不同问题。
成员企业一般都是处于创业阶段和成长阶段。由于企业的发展还没有稳定下来，公司运作的风险不低，集团企业必须努力克服这些缺点。因此，集团企业会将更多的人力和财力投入到集团的子公司中。所以，在成员企业的发展稳定之后，将有更重要的事项需要将权力下放。当成员企业到了成熟阶段的时候，企业正处于均衡快速发展的过程中，风险在控制的范围内，集团企业只需参与企业的管理就可以了。在成员企业的衰退阶段中，集团企业关心的只有企业退出的时间和资金回收的效果。
5.成员企业所在地点。集团化企业在很多地方经营的现象十分普遍，集团企业主要从两个方面考虑子公司选址的因素：第一个因素，集团企业与成员企业是否处于同一地点。第二个因素，成员企业所在地点的经济发展情况。
六、授权管理过程中容易出现的困难
（1）组织结构与权力的下放不能有效的联系。企业外部环境的不断变化，导致企业的不断成长。当战略、技术、环境和规模等四个影响因素影响公司发展的时候，领导者需要做出相应的改变。如果组织结构仍然保持在公司小规模的线性功能结构中，则最大的缺点是公司高层领导陷入工作复杂的困局中，导致领导者没有时间深入研究和妥善解决生产中的相关问题。高级管理人员应该从日常事务中解放出来，把精力集中在重大问题上。权力过于集中是直线功能结构企业最大的特点，就像金字塔一样，最高级的是总经理，最低级的是底层员工。当公司面临外部环境的改变，竞争的加剧就会导致业务的复杂化，同时企业规模的不断扩大，将会个企业带来更多客需要解决问题。有权力的人必须承担相应的责任，将权力下放给正确的职位和适当的人。同时领导者应该将权力和责任合理分配，如果企业的结构不利于公司的发展，公司应该及时完善企业的发展战略，使企业达到利益的最大化。
（2）权力下放关于简单。在实践过程中，权力下放的方法过于简单，仅仅只是通过正式或非正式方式下放权力，没有考虑如何将权力下放给正确的工作人员，也没有根据对目标或任务的分析来安排授予权力的程度，并且没有将权力和义务等同起来。因此，权力下放的结果往往是不理想的。由于得到权力之人的义务和权限不明确，导致被授权人难以充分开展工作。因此，权力下放计划应该以任务和目标为基础，使进入权力下放计划的每个工作人员都有自己明确的权威、任务、目标和职责，并且监督工作人员明确自己应该履行的相应职责。领导者还可以将权力下放计划与工资、奖金和晋升机会联系在一起，从而使授权人员能够主动为公司创造更大的利益。那么在工作人员的职责范围内，工作人员会积极要求领导安排更多的工作。并且领导者要使授权人员清楚的意识到未能实现目标，未能完成任务会面临什么样的结果。
（3）没有监管权力的实施过程。权力下放之后，往往没有监管权力的实施过程，没有实施反馈的制度，企业应该及时检查权力下放的进展和使用权力的情况。因为缺乏监督，相关部门无法认真的工作，对于不适合工作，不能及时恢复权力的部门负责人，领导者应该及时更换得到权力之人，要及时阻止滥用职权的行为。缺乏权力的监督将会影响经济业务处理的质量，甚至影响到整个企业的利益。领导者要督促相关部门实现企业的目标。同时，还应建立与权力下放有关的评估机制，以及得到权力之人的绩效和成果。要及时完善评估机制，根据评价结果对相关负责人进行权力的下放、处罚与奖励。
（4）缺乏权力的下放成为了企业文化的认识。很多公司都有一定程度的人力授权，领导者往往不根据工作要求和工作能力来对权力进行下放，往往把权力交给他们自己信任的人。在权力下放的过程上，要么是完全授权，要么忽视问题，不把员工的能力放在第一考虑的因素上。并且领导者不会对权力回收，将责任、权力一起下放，放松对代理人的评估和控制，导致授权的结果不理想。由于被授予者的能力不足，不能作出正确的决策，公司的利益也将受到影响。虽然不承认授权是一种企业文化，但是这种授权方法没有激励工作人员，也没有对工作人员进行培训，也就无法增加团队的凝聚力，因此企业要完善授权的管理机制。
参考文献：
[1]寿志钢. 管理接触性雇员：服务企业授权决策的理论模型[C]// 湖北省市场营销学会学术年会. 2004.
[2]李慧. 基于胜任力素质模型和多标准ABC库存分类模型的企业员工晋升决策研究[D]. 西南财经大学， 2010.
[3]罗璆. 企业管理人员心理授权、幸福感与真诚管理的现状及关系研究[D]. 南昌大学， 2011.
作者简介：
涂恺，出生年月：1990年03月，性别：男，民族：汉，籍贯：广东省韶关市，当前职称：工程师，学历：大学本科，研究方向：企业管理.