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摘要：随着中国教育培训企业在美国上市的数量日益增加，人们对于中国教育培训企业的发展和它们在美国证券交易市场的处境给予了高度的关注，国际国内教育培训机构相互之间的并购活动也是越来越频繁。由于教育培训行业的市场非常分散，集中度很低。因此，越来越多的企业都试图通过并购整合的方式，来实现资源配置的优化，从而降低交易成本，实现规模经济效益，达到利润最大化，使得企业绩效可以持续稳定的增长。
本文以新东方教育培训企业为研究对象，通过分析其并购过程及结果，总结其存在的问题，以期能为教育培训企业的并购提出合理化建议。
关键词：教育培训企业；并购整合；新东方；对策建议
中图分类号：G522.72 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）11-0290-02
一、教育培训企业并购基本情况
（一）教育培训企业并购主要方式。
教育行业的并购交易有很多形式，常见的有参股并购、控股并购、直接购买、承担债务式并购等形式。并购模式有纵向并购、横向并购、混合并购等。其主要的代表形式是：
1、公司合并。
两家或者两家以上的教育机构合并在同一公司旗下，有的继续保留原来的品牌名称和组织形式，而有的机构则不再使用原来的名称，统一归属在并购公司的旗下，作为部门或者单独项目继续运作原来的经营实体。通过新设合并和吸收合并，合并后原来的公司改变了企业主体资格，公司的资产、债务等权利义务由合并后的新公司继承。
2、股权并购。
通常是并购公司直接购买目标教育机构的部分或者全部股份，实现参股或者控股，比如培生集团对北京戴尔英语的并购就属于参股式并购，通过参股并购介入两家机构的决策制定及管理，而新东方对绿光教育采取的并购就属于控股并购，通过支付一亿元资金收购绿光教育100%的股份，从而实现绝对控股。许多股权并购并不该变公司的主体资格，公司原来的资产、债权债务仍由公司本身拥有和承担。
（二）教育培训企业并购起因动机。
1、追求利润的动机。在市场经济中，企业的任何经济行为都体现了追求利润最大化的目标，而教育行业的企业并购作为一种经济活动也不例外，资本家在经营企业过程中实现企业资产的增值和保值，追求利润最大化。
2、竞争压力的动机。有市场就有竞争，教育行业的企业销售的是无形的产品，这种无形产品的信任度是建立在品牌之上的，而品牌的建立又是一个长期的过程，在不同品牌之间的竞争势必要投入大量的广告和精力去宣传，通过并购将不同的品牌统一在一家公司集团的旗下也势必能节省更多的竞争成本。
3、资本运作的动机。2009-2012年间是我国教育行业的并购高峰期。安博教育、新东方、环球雅思、培生集团等均有通过并购进行大规模扩张的计划和行动。安博教育集团2010年8月5日在美国纽交所挂牌上市，融资1.07亿美元，该轮资金除了在上市前并购24家教育机构，也是用来支持现有业务更快发展，以及通过并购等方式来整合国内更多优质的职业院校和培训机构。
4、快速发展的动机。目前市场上大部分的教育机构主要还是采取线下教育的方式，这就要铺设大量的教学网点，招聘大量的网点人员。另外，一个教育品牌被消费者所认知也往往需要大量的时间来积累和沉淀，因此，通过合理的价格来并购已经已上市教育企业的选择。
5、购买稀缺资源的动机。国内教育企业的政府行政审批，特别是学校的申请审批过程繁琐，而在国内官方所认可的教育机构一定要具有办学许可证才可以对外公开招生，因此，稀缺的教学资质也会是投资机构及其他教育机构所考虑的重要并购动机之一。
二、横向并购模式：新东方并购绿光教育
（一）新东方及绿光教育背景简介。新东方教育科技集团以语言培训为核心，前身是1993年11月成立的北京新东方学校，通过20多年来的不断发展和壮大，现在的新东方教育科技集团拥有亲子教育中心、泡泡少儿教育、优能中学教育、基础英语培训、大学英语及考研培训、出国考试培训、多语种培训等多个培训体系，在教育研发、基础教育、职业教育、文化产业和出国咨询等方面都取得了骄人的成绩。新东方于2006年9月7日在美国证券交易所-纽交所上市。目前新东方已在全国49个城市建立了五十几所学校、7家产业机构、47家书店以及500家学习中心，累计培训学员近上千万人。
上海绿光教育成立于2001年，创始人为屈小琴夫妇，目前是上海第二大少儿英语培训机构，客户群体定位在3-18岁少儿及青少年，主要提供英语系列课程外教口语、新概念英语、青少年英语等课程，以十五人以下的小班教学为特色，目前教职员工约五百人，在上海有二十多个教学中心。每年在读学生规模达到上万人，在被新东方并购前每年的营业收入达到5000万左右。
（二）新东方并购绿光教育过程。新东方教育集团董事长俞敏洪认为，目前国内一些投资于教育领域的VC急于收回资金，这些机构已经从20倍左右的市盈率下降到现在的10倍以下，因此新东方想借这些资产收购价格下跌的良机进行收购，力争成为一家综合性教育集团。
根据新东方财报数据，2011年2月28日时，新东方持有的现金及现金等价物达3.48亿美元（约合人民币22.601亿元），另外还有定期存款约1.906亿美元（约合人民币12.378亿元）。手上握有大量的现金，或许也是新东方开始尝试通过收购扩大版图的动因之一。
自上市以来，新东方仅收购了四家教育培训机构。其中，北京铭师堂和长春同文均属于高考复读培训领域，上海绿光教育则专注青少年英语培训。这三次并购反映出新东方的业务范围逐渐从英语培训向全科培训拓展。
2010年8月24日，新东方收购了上海第二大K-12英语培训机构绿光教育100%的股权。当时绿光教育在上海拥有21个教学点，之前每年就读学生数量大约在一万人，营收约五千万元左右，净利率大约为20%，净利润在一千万左右。 新东方用一亿元收购绿光教育100%的股权，但在并购绿光教育的时候，与绿光教育签订了投资协议，按照协议内容新东方前期先支付给绿光教育两千万元，以后按照投资协议的约定，分阶段性将剩余部分支付给绿光教育，在投资协议中新东方限定了并购后的第一年绿光教育的营收要达到六千万元，净利率20%，需要产生净利润约一千二百万元。
三、新东方横向并购绿光教育的分析与启示
（一）新东方并购绿光教育的并购动机。新东方的泡泡少儿教育品牌项目与上海绿光教育的业务重合性非常高，并购之前两者互为竞争对手，都是定位在青少年的英语培训教育，此次并购有着横向并购的典型特征。
新东方并购绿光教育的动机是希望通过并购上海绿光教育提升其在上海覆盖面，通过并购绿光教育减少竞争成本，整合绿光教育之前已经成熟的客户，团队，网点和相关的教育资源，与上海新东方教育泡泡少儿教育品牌实现资源共享，进一步促进其子品牌泡泡少儿教育项目在上海的发展，并最终在华东地区的青少年英语培训市场占有较大市场份额。
（二）新东方并购绿光教育的并购结果。2011年8月新东方公告声称，由于绿光教育违反合约规定，新东方已向中国国际经济贸易仲裁委员会提请仲裁申请，要求绿光教育出售方返还所有收购对价支付，该申请已被受理。
新东方从2010年8月24日宣布收购绿光教育至2011年8月提请仲裁申请历时一年，新东方原本想通过并购绿光教育扩大在上海及华东地区的产品和服务的市场份额，并和新东方旗下的泡泡少儿教育优势互补，巩固在上海市场的地位，但随着本次并购的失败，也让新东方的原定计划难以实现。
（三）新东方并购绿光教育的启示。1、保留原始团队，控制机制较差。新东方在并购上海绿光教育后留任了原来的创始人团队，没有实行集权控制，也没有设定创始人退出机制，只是按照集团并购普遍做法派驻了主管财务、人力资源方面的负责人和主管系统建设、企业文化和管理制度方面的副校长。虽然保留了绿光教育的独立品牌，到此举导致后期整合推进制度不规范，教学质量和服务难以标准化和流程化。
2、企业文化冲突，植入效果较差。新东方从创办开始就崇尚名师教育，尊师重教的企业文化从一开始就植入新东方的基因深处。而与之不同的是，绿光教育的企业文化却是靠着重视营销取得重大的发展。正是由于绿光教育和新东方教育的企业文化有所不同，造成后期并购整合中出现文化冲突，虽然新东方尊师重教的企业文化获得了绿光教育教学和服务条线的员工的认同，但是以营销至上作为企业文化的员工却不认同新东方的文化，这些内部产生的冲突严重阻碍了后期并购整合的顺利推进。
3、整合速度过快，急于求成。并购后新东方在绿光教育内部引入办公自动化及ERP系统进行统一管理，但由于推进速度过快，也造成了绿光教育的短期不适应，并购后的绿光教育运营效率反而降低。同时，按照之前签订的投资协议，在并购后的一年内绿光教育需要做到六千万的营收和一千两百万的毛利润，可当年绿光教育的业绩却出现下滑，并没有达到投资协议要求，最终导致这起并购整合以失败而告终。
四、教育培训企业并购对策建议
（一）教育培训企业并购研究结论。新东方横向并购绿光教育虽在后期整合上遇到了难题，但从两者都覆盖青少年英语培训的产品领域来看，整合内容不是主要问题，关键是企业原有文化的冲突对并购后各个业务链条的整合推进造成较大障碍。
在此次并购中新东方与绿光教育签订了约束业绩和其他条款的投资协议，这是新东方采取的一个规避并购风险的举措。在后期绿光教育不能达到投资协议中的约定条款时，新东方可以及时退出，有效减少损失，将并购后的财务风险降到最低。
对于教育培训企业并购来说，具体使用哪种并购方式对于最后的并购结果并非至关重要，企业按照自身的发展和业务模式必然会选择交易成本最少，并购后协同效应最大的并购方式。无论采用哪种并购方式对于并购企业都可能会产生成功和失败两种截然不同的结果。
因此，在具体并购实施中，对于并购前期目标公司的选择，并购中整合进度的把控，并购后企业的各方面业务条线的整合，文化冲突的解决，领导人的选择及更替，具体考核内容的设定都极为重要，只要一方面没做好就可能使得前期的并购功亏一篑。
（二）教育培训企业并购的对策建议。展望教育培训企业未来的并购整合道路，根据新东方并购绿光教育的过程与启示，可得到以下并购建议：
1、明确战略目标。任何企业发展和壮大都是建立在对市场环境准确判断的基础上，根据自身所处的位置和所拥有的资源合理的制定企业的未来发展目标和并购计划。此外，应在师资、教室、客户、品牌、公共关系、教学资质、销售渠道、产品研发等资源方面要实现完全共享
2、借鉴成功案例，积累并购经验。培养或选择富有经验的并购团队，借鉴国际或者国内同行业并购的成功案例，有针对性的复制其中合适的成功经验。一个有着丰富并购经验及实施过成功案例的团队将会为企业省下巨大成本。
3、慎选并购对象，实现资源互补。选择具有互补性资源的并购目标，重点整合相关产品和地域上的强势品牌，不能因为一流的企业买不到就去买二流的企业，二流的企业买不到就去买三流的，比如安博教育在各地收购的学校，有很多都是退而求其次收购的二、三流学校，反而不能带来好的结果。
4、加强并购控制，合理协调进度。企业成功并购后应该配以集权管控执行体系，制定创始人退出或者调任机制，实现创始人权力过渡，分阶段地推进管理制度的流程化、标准化和网络化，对于之前企业文化不同的企业，可以采用双方员工互换的形式进行文化融合。
同时，掌握合适的并购进度和节奏，并不是企业做大就能做强，并购速度太快，整合速度跟不上，不但浪费前期投入资源，还会对员工和客户心理造成影响。
5、确定核心能力，降低并购风险。对企业核心能力要有清晰认识，将企业的富余资源用在产品和服务创新上，在企业经营环境和宏观环境改变之前，使核心能力可以提前获得转移与发展，进而实现企业永续发展的战略目标。
在上述分析中，新东方与绿光教育签订投资协议的措施值得借鉴，通过签订投资协议，约束和考察被并购企业的实际业绩增长，通过财务掌控实行分期付款，降低并购中的财务风险。
五、结语
我国教育培训企业的并购案例并不多，并购成功率也较低。究其原因是因为国内在教育培训企业的并购实践中没有依据和参考，在缺乏理论指导和实践经验的情况下，只能是摸着石子过河。对于究竟应该并购什么类型的企业，并购后如何快速有效的整合，则需要通过长时间的摸索来建立一套相应的操作标准和流程，才能在最大程度上保证企业并购的成功。
在中国这样一个教育大国必会产生许多优秀的教育培训机构，而如何通过合理并购，迅速稳健的做大做强企业将是一个持久的挑战，我们期盼在未来能出现类似哈佛大学一样知名的优秀私立学校，为社会培养出更多优秀的人才。
参考文献：
[1]郑海龙.企业并购的绩效评估与整合管理研究[D].湖南大学硕士论文.2002
[2]瞿建波.中国大型企业购并策略探讨[D].复旦大学硕士论文.2002
[3]杨浩.我国教育培训行业并购整合研究[D].中国社会科学院硕士论文.2012
[4]中国民办教育行业分析报告[R].德勤安永会计师事务所.2012
作者简介：
王承鹏（1978-）中国海洋大学硕士研究生，工商管理专业硕士，创业管理与战略管理研究方向。
赵琳（1993-）女，中国海洋大学硕士研究生，企业管理专业，创业管理与战略管理方向。
本文以新东方教育培训企业为研究对象，通过分析其并购过程及结果，总结其存在的问题，以期能为教育培训企业的并购提出合理化建议。
关键词：教育培训企业；并购整合；新东方；对策建议
中图分类号：G522.72 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）11-0290-02
一、教育培训企业并购基本情况
（一）教育培训企业并购主要方式。
教育行业的并购交易有很多形式，常见的有参股并购、控股并购、直接购买、承担债务式并购等形式。并购模式有纵向并购、横向并购、混合并购等。其主要的代表形式是：
1、公司合并。
两家或者两家以上的教育机构合并在同一公司旗下，有的继续保留原来的品牌名称和组织形式，而有的机构则不再使用原来的名称，统一归属在并购公司的旗下，作为部门或者单独项目继续运作原来的经营实体。通过新设合并和吸收合并，合并后原来的公司改变了企业主体资格，公司的资产、债务等权利义务由合并后的新公司继承。
2、股权并购。
通常是并购公司直接购买目标教育机构的部分或者全部股份，实现参股或者控股，比如培生集团对北京戴尔英语的并购就属于参股式并购，通过参股并购介入两家机构的决策制定及管理，而新东方对绿光教育采取的并购就属于控股并购，通过支付一亿元资金收购绿光教育100%的股份，从而实现绝对控股。许多股权并购并不该变公司的主体资格，公司原来的资产、债权债务仍由公司本身拥有和承担。
（二）教育培训企业并购起因动机。
1、追求利润的动机。在市场经济中，企业的任何经济行为都体现了追求利润最大化的目标，而教育行业的企业并购作为一种经济活动也不例外，资本家在经营企业过程中实现企业资产的增值和保值，追求利润最大化。
2、竞争压力的动机。有市场就有竞争，教育行业的企业销售的是无形的产品，这种无形产品的信任度是建立在品牌之上的，而品牌的建立又是一个长期的过程，在不同品牌之间的竞争势必要投入大量的广告和精力去宣传，通过并购将不同的品牌统一在一家公司集团的旗下也势必能节省更多的竞争成本。
3、资本运作的动机。2009-2012年间是我国教育行业的并购高峰期。安博教育、新东方、环球雅思、培生集团等均有通过并购进行大规模扩张的计划和行动。安博教育集团2010年8月5日在美国纽交所挂牌上市，融资1.07亿美元，该轮资金除了在上市前并购24家教育机构，也是用来支持现有业务更快发展，以及通过并购等方式来整合国内更多优质的职业院校和培训机构。
4、快速发展的动机。目前市场上大部分的教育机构主要还是采取线下教育的方式，这就要铺设大量的教学网点，招聘大量的网点人员。另外，一个教育品牌被消费者所认知也往往需要大量的时间来积累和沉淀，因此，通过合理的价格来并购已经已上市教育企业的选择。
5、购买稀缺资源的动机。国内教育企业的政府行政审批，特别是学校的申请审批过程繁琐，而在国内官方所认可的教育机构一定要具有办学许可证才可以对外公开招生，因此，稀缺的教学资质也会是投资机构及其他教育机构所考虑的重要并购动机之一。
二、横向并购模式：新东方并购绿光教育
（一）新东方及绿光教育背景简介。新东方教育科技集团以语言培训为核心，前身是1993年11月成立的北京新东方学校，通过20多年来的不断发展和壮大，现在的新东方教育科技集团拥有亲子教育中心、泡泡少儿教育、优能中学教育、基础英语培训、大学英语及考研培训、出国考试培训、多语种培训等多个培训体系，在教育研发、基础教育、职业教育、文化产业和出国咨询等方面都取得了骄人的成绩。新东方于2006年9月7日在美国证券交易所-纽交所上市。目前新东方已在全国49个城市建立了五十几所学校、7家产业机构、47家书店以及500家学习中心，累计培训学员近上千万人。
上海绿光教育成立于2001年，创始人为屈小琴夫妇，目前是上海第二大少儿英语培训机构，客户群体定位在3-18岁少儿及青少年，主要提供英语系列课程外教口语、新概念英语、青少年英语等课程，以十五人以下的小班教学为特色，目前教职员工约五百人，在上海有二十多个教学中心。每年在读学生规模达到上万人，在被新东方并购前每年的营业收入达到5000万左右。
（二）新东方并购绿光教育过程。新东方教育集团董事长俞敏洪认为，目前国内一些投资于教育领域的VC急于收回资金，这些机构已经从20倍左右的市盈率下降到现在的10倍以下，因此新东方想借这些资产收购价格下跌的良机进行收购，力争成为一家综合性教育集团。
根据新东方财报数据，2011年2月28日时，新东方持有的现金及现金等价物达3.48亿美元（约合人民币22.601亿元），另外还有定期存款约1.906亿美元（约合人民币12.378亿元）。手上握有大量的现金，或许也是新东方开始尝试通过收购扩大版图的动因之一。
自上市以来，新东方仅收购了四家教育培训机构。其中，北京铭师堂和长春同文均属于高考复读培训领域，上海绿光教育则专注青少年英语培训。这三次并购反映出新东方的业务范围逐渐从英语培训向全科培训拓展。
2010年8月24日，新东方收购了上海第二大K-12英语培训机构绿光教育100%的股权。当时绿光教育在上海拥有21个教学点，之前每年就读学生数量大约在一万人，营收约五千万元左右，净利率大约为20%，净利润在一千万左右。 新东方用一亿元收购绿光教育100%的股权，但在并购绿光教育的时候，与绿光教育签订了投资协议，按照协议内容新东方前期先支付给绿光教育两千万元，以后按照投资协议的约定，分阶段性将剩余部分支付给绿光教育，在投资协议中新东方限定了并购后的第一年绿光教育的营收要达到六千万元，净利率20%，需要产生净利润约一千二百万元。
三、新东方横向并购绿光教育的分析与启示
（一）新东方并购绿光教育的并购动机。新东方的泡泡少儿教育品牌项目与上海绿光教育的业务重合性非常高，并购之前两者互为竞争对手，都是定位在青少年的英语培训教育，此次并购有着横向并购的典型特征。
新东方并购绿光教育的动机是希望通过并购上海绿光教育提升其在上海覆盖面，通过并购绿光教育减少竞争成本，整合绿光教育之前已经成熟的客户，团队，网点和相关的教育资源，与上海新东方教育泡泡少儿教育品牌实现资源共享，进一步促进其子品牌泡泡少儿教育项目在上海的发展，并最终在华东地区的青少年英语培训市场占有较大市场份额。
（二）新东方并购绿光教育的并购结果。2011年8月新东方公告声称，由于绿光教育违反合约规定，新东方已向中国国际经济贸易仲裁委员会提请仲裁申请，要求绿光教育出售方返还所有收购对价支付，该申请已被受理。
新东方从2010年8月24日宣布收购绿光教育至2011年8月提请仲裁申请历时一年，新东方原本想通过并购绿光教育扩大在上海及华东地区的产品和服务的市场份额，并和新东方旗下的泡泡少儿教育优势互补，巩固在上海市场的地位，但随着本次并购的失败，也让新东方的原定计划难以实现。
（三）新东方并购绿光教育的启示。1、保留原始团队，控制机制较差。新东方在并购上海绿光教育后留任了原来的创始人团队，没有实行集权控制，也没有设定创始人退出机制，只是按照集团并购普遍做法派驻了主管财务、人力资源方面的负责人和主管系统建设、企业文化和管理制度方面的副校长。虽然保留了绿光教育的独立品牌，到此举导致后期整合推进制度不规范，教学质量和服务难以标准化和流程化。
2、企业文化冲突，植入效果较差。新东方从创办开始就崇尚名师教育，尊师重教的企业文化从一开始就植入新东方的基因深处。而与之不同的是，绿光教育的企业文化却是靠着重视营销取得重大的发展。正是由于绿光教育和新东方教育的企业文化有所不同，造成后期并购整合中出现文化冲突，虽然新东方尊师重教的企业文化获得了绿光教育教学和服务条线的员工的认同，但是以营销至上作为企业文化的员工却不认同新东方的文化，这些内部产生的冲突严重阻碍了后期并购整合的顺利推进。
3、整合速度过快，急于求成。并购后新东方在绿光教育内部引入办公自动化及ERP系统进行统一管理，但由于推进速度过快，也造成了绿光教育的短期不适应，并购后的绿光教育运营效率反而降低。同时，按照之前签订的投资协议，在并购后的一年内绿光教育需要做到六千万的营收和一千两百万的毛利润，可当年绿光教育的业绩却出现下滑，并没有达到投资协议要求，最终导致这起并购整合以失败而告终。
四、教育培训企业并购对策建议
（一）教育培训企业并购研究结论。新东方横向并购绿光教育虽在后期整合上遇到了难题，但从两者都覆盖青少年英语培训的产品领域来看，整合内容不是主要问题，关键是企业原有文化的冲突对并购后各个业务链条的整合推进造成较大障碍。
在此次并购中新东方与绿光教育签订了约束业绩和其他条款的投资协议，这是新东方采取的一个规避并购风险的举措。在后期绿光教育不能达到投资协议中的约定条款时，新东方可以及时退出，有效减少损失，将并购后的财务风险降到最低。
对于教育培训企业并购来说，具体使用哪种并购方式对于最后的并购结果并非至关重要，企业按照自身的发展和业务模式必然会选择交易成本最少，并购后协同效应最大的并购方式。无论采用哪种并购方式对于并购企业都可能会产生成功和失败两种截然不同的结果。
因此，在具体并购实施中，对于并购前期目标公司的选择，并购中整合进度的把控，并购后企业的各方面业务条线的整合，文化冲突的解决，领导人的选择及更替，具体考核内容的设定都极为重要，只要一方面没做好就可能使得前期的并购功亏一篑。
（二）教育培训企业并购的对策建议。展望教育培训企业未来的并购整合道路，根据新东方并购绿光教育的过程与启示，可得到以下并购建议：
1、明确战略目标。任何企业发展和壮大都是建立在对市场环境准确判断的基础上，根据自身所处的位置和所拥有的资源合理的制定企业的未来发展目标和并购计划。此外，应在师资、教室、客户、品牌、公共关系、教学资质、销售渠道、产品研发等资源方面要实现完全共享
2、借鉴成功案例，积累并购经验。培养或选择富有经验的并购团队，借鉴国际或者国内同行业并购的成功案例，有针对性的复制其中合适的成功经验。一个有着丰富并购经验及实施过成功案例的团队将会为企业省下巨大成本。
3、慎选并购对象，实现资源互补。选择具有互补性资源的并购目标，重点整合相关产品和地域上的强势品牌，不能因为一流的企业买不到就去买二流的企业，二流的企业买不到就去买三流的，比如安博教育在各地收购的学校，有很多都是退而求其次收购的二、三流学校，反而不能带来好的结果。
4、加强并购控制，合理协调进度。企业成功并购后应该配以集权管控执行体系，制定创始人退出或者调任机制，实现创始人权力过渡，分阶段地推进管理制度的流程化、标准化和网络化，对于之前企业文化不同的企业，可以采用双方员工互换的形式进行文化融合。
同时，掌握合适的并购进度和节奏，并不是企业做大就能做强，并购速度太快，整合速度跟不上，不但浪费前期投入资源，还会对员工和客户心理造成影响。
5、确定核心能力，降低并购风险。对企业核心能力要有清晰认识，将企业的富余资源用在产品和服务创新上，在企业经营环境和宏观环境改变之前，使核心能力可以提前获得转移与发展，进而实现企业永续发展的战略目标。
在上述分析中，新东方与绿光教育签订投资协议的措施值得借鉴，通过签订投资协议，约束和考察被并购企业的实际业绩增长，通过财务掌控实行分期付款，降低并购中的财务风险。
五、结语
我国教育培训企业的并购案例并不多，并购成功率也较低。究其原因是因为国内在教育培训企业的并购实践中没有依据和参考，在缺乏理论指导和实践经验的情况下，只能是摸着石子过河。对于究竟应该并购什么类型的企业，并购后如何快速有效的整合，则需要通过长时间的摸索来建立一套相应的操作标准和流程，才能在最大程度上保证企业并购的成功。
在中国这样一个教育大国必会产生许多优秀的教育培训机构，而如何通过合理并购，迅速稳健的做大做强企业将是一个持久的挑战，我们期盼在未来能出现类似哈佛大学一样知名的优秀私立学校，为社会培养出更多优秀的人才。
参考文献：
[1]郑海龙.企业并购的绩效评估与整合管理研究[D].湖南大学硕士论文.2002
[2]瞿建波.中国大型企业购并策略探讨[D].复旦大学硕士论文.2002
[3]杨浩.我国教育培训行业并购整合研究[D].中国社会科学院硕士论文.2012
[4]中国民办教育行业分析报告[R].德勤安永会计师事务所.2012
作者简介：
王承鹏（1978-）中国海洋大学硕士研究生，工商管理专业硕士，创业管理与战略管理研究方向。
赵琳（1993-）女，中国海洋大学硕士研究生，企业管理专业，创业管理与战略管理方向。